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知识分享 丨生活感悟
学习思考，寻找自我。
大家好，我是满肚子鸡汤的吴大爷，一个天天在键盘上敲打心灵，喜欢给人讲知识讲故事的男人。
我工作这些年，最头疼的事情之一就是，开会。
不是反感开会本身，
而是反感那种一个小时过去了，不知道为什么开。
两个小时过去了，不知道结论是什么。
散会以后，更不知道谁来干。
尤其有些老板，特别容易把会开坏。
没有准备，临时起意，
想到哪说到哪，又偏偏表达欲特别旺盛。
一个本来半小时能解决的问题，
最后硬生生开两个小时。
大家坐在会议室里，
有人认真记笔记，
有人偷偷回消息，
有人开始发呆，
还有人已经在想今晚又得加班把真正的工作补回来。
所以我很认同一个特别简单的开会原则。
会前，不召开无准备的会。
会中，不结束没结论的会。
会后，不允许不落实的会。
其实会议管理真没那么复杂，
大部分烂会，都只是没做到这三件事。
一、为什么公司明明这么讨厌开会，却又离不开会议？
很多人喜欢说，少开会。
能发消息解决的不要开会。
这当然没错。
但会议本身并不是坏东西，
甚至一个组织越复杂，越不可能完全不开会。
因为人与人太不一样了，
成长背景不同，
掌握的信息不同，
甚至同一个词，大家理解的意思都可能不同。
老板说：“这个项目要快一点。”
产品理解成两周上线；
运营理解成这个月完成；
技术理解成优先级往前调，但质量不能降；
所有人都觉得自己理解了。
最后一对账，发现根本不是一回事。
所以会议真正的意义不是大家聚在一起听领导讲话，
而是把不同人的认知尽量校准到同一个频道。
人和人天然存在信息差，
组织则需要不断消除信息差，
这就是会议存在的价值。
二、真正应该开的会，通常只解决三类问题
不是所有事情都值得开会。
我现在会先问：
为什么不能发一条消息解决？
如果只是通知，
同步简单进度。
发一个文件，
完全可以在线解决。
真正值得占用一群人时间的会议，通常只有几种。
第一：需要多人共同判断。
比如方案评审。
第二：存在明显分歧，需要当面把问题说清楚。
第三：涉及跨部门协调，需要明确责任和资源。
会议应该解决“一个人解决不了”的问题。
如果一个人就能决定，还把十个人拉来旁听，
其实是在浪费组织时间。
三、会议最贵的成本，从来不是会议室
一场会议有十个人，
开两小时。
不是开了两个小时，
而是消耗了二十个工时。
如果参与者的时间本来可以拿来服务客户，
做产品，谈业务，
解决项目问题，
那真实成本更高。
所以每次看到一个领导随口说：“大家下午一起碰一下。”
其实都应该意识到他正在调用一笔组织资源。
会议不是免费的，参与者的时间就是预算。
越是高级管理者，越应该意识到这一点。
因为一个高层开一次无效会，
很容易让几十个人一起陪着无效。
四、会议最大的第一个问题：没有准备
很多烂会从会前就已经决定了。
最典型的是会议开始以后，
主持人才问：“今天大家先说说怎么看。”
看什么？
不知道。
目标是什么？
也不知道。
有没有资料？
现场看。
于是前二十分钟，所有人都在重新了解背景，
再用半小时发表零散意见，
最后一个小时过去，真正需要讨论的问题还没开始。
这就是拿会议时间做个人准备，
非常浪费。
所以会前最基本的事情应该明确，
为什么开？
需要解决什么问题？
谁必须参加？
需要提前看什么材料？
最后要形成什么结果？
如果连这些都答不出来，就先别开。
五、一个会议最好只有一个核心目的
很多会议为什么越开越长？
因为贪，
既想做战略讨论，
又想做项目复盘，
顺便讨论一下招聘，
再讲一下团队文化。
最后老板突然想起：“对了，上次客户那个事情也说一下。”
于是会议开始不断长出新的枝杈。
一个小时后，没有任何主题真正讨论透。
所以会议和写文章一样，需要主线。
比如今天就是解决：“产品到底要不要延期上线？”
所有信息都围绕这个问题，
其他问题记录下来，另外开。
会议主题越多，真正形成决定的概率反而越低。
会议不是越充分越好，
而是越聚焦越有效。
六、会议为什么经常“又臭又长”？因为很多人把思考放到了会上
有一种特别常见的情况。
领导没有提前思考，
但喜欢边说边想。
于是：“我觉得这个事情吧……”
讲五分钟，
“刚才说到这里，我突然想到……”
再讲十分钟，
“还有一个问题……”
继续延伸。
这种表达方式在一对一聊天里没问题。
放在十个人会议里，成本就特别高。
因为一个人在现场整理自己的思路，
九个人都得陪着。
所以会议主持人最好提前做一件事，
先把自己想说的内容删一半。
结论是什么？
理由是什么？
要别人回答什么？
能不能三分钟说清楚？
如果不能，可能自己还没想清楚。
七、第二个大问题：所有人都说了很多，但没人知道在争什么
会议吵起来很常见，
真正有意思的是很多争论并不是意见真的不同，
而是双方讨论的根本不是同一个问题。
比如一个人说：“这个产品必须尽快上线。”
他考虑的是抢市场窗口。
另一个人说：“绝对不能上线。”
他考虑的是产品现在还有重大安全问题。
一个在讨论速度，
一个在讨论风险。
于是吵了半小时，
其实两个人都可能对。
真正会主持会议的人，这时候不会继续让两个人自由发挥。
而应该问：“我们现在真正需要决定的是：是否存在不能上线的红线问题。
如果没有，再讨论上线时间。”
问题一旦被重新定义，争论就清楚了。
很多会议的价值，不是给出答案，
而是先把真正的问题找出来。
八、会中最重要的能力：把事实、观点和情绪分开
开会特别容易把三样东西混在一起。
事实：
这个月销售下降20%。
观点：
我认为是渠道出了问题。
情绪：
我觉得市场部最近根本没认真干。
这三句话完全不同。
但很多会议里会搅在一起，
最后变成人身攻击。
所以会议讨论最好不断区分：
我们现在知道什么？
我们推测什么？
我们感受什么？
尤其发生冲突时，要尽量回到事实。
客户到底说了什么？
数据是多少？
哪个节点延期？
谁原本负责？
越具体，越容易解决；
越抽象，越容易伤感情。
九、会议为什么容易伤感情？因为大家很容易从事情谈到人
项目没做好，
有人说：“这次需求确认少了一个环节。”
这是谈事情。
有人说：“你们产品部每次都这样。”
开始扩大。
再进一步：“你这个人做事就是不靠谱。”
事情已经彻底变成人。
一旦进入人格攻击，会议基本就废了。
因为对方接下来不会继续想这个问题怎么解决，
而会想我怎么保护自己。
所以会议里一定要尽量坚持，
评价行为，不定义人格。
哪次没做好，说清楚。
为什么没做好，找原因。
但不要轻易从一次问题推导出，
这个人就是不行。
十、真正有效的会议，一定要允许不同意见
最没意义的会议之一，就是老板已经决定了。
然后把大家叫来：“大家畅所欲言。”
所有人其实都知道答案。
老板说：“这个方案我觉得整体还是挺好的，大家有没有意见？”
谁还敢说我觉得根本不该做。
这种会议不是讨论，
是确认领导正确。
长期这样，员工会非常聪明地学会少说真话。
所以如果真的想开讨论会，
主持人必须允许反对、质疑，
甚至明确说：“今天我暂时没有结论，请大家把风险尽量说出来。”
否则所谓群策群力，只是形式。
十一、冷场不一定是坏事，假热闹才可怕
会议冷场是常见痛点。
老板问：“大家有没有想法？”
没人说话。
然后老板很生气：“你们怎么一点主动性都没有？”
但冷场背后可能有很多原因。
问题太大，不知道怎么回答。
材料没提前发，员工还在思考。
或者更直接过去提出不同意见的人吃过亏，
所以大家学会闭嘴。
这时候不是靠点名逼人讲话，
更好的方式是把问题具体化。
比如不要问：“大家怎么看这个项目？”
可以问：“如果必须列三个最大风险，你认为是什么？”
问题越具体，越容易回答。
而且有时沉默十秒也没什么。
真正的思考需要空白，
不需要每一秒都有人讲话。
十二、会中最重要的原则：没有结论，不轻易散会
很多会最荒谬的地方是大家聊得特别充分。
最后主持人说：“时间差不多了，今天先这样。”
先哪样？
不知道。
到底做不做？
不知道。
谁做？
也不知道。
然后所有人离开会议室，各自按照自己的理解继续干。
这种会议相当于扩大分歧以后散会。
所以一场决策型会议，
结束之前必须回答结论是什么？
哪些问题达成一致？
哪些没有？
接下来做什么？
如果真的无法决定，也要形成一个结论。
现在缺什么信息，谁去补，什么时候再决定。
“暂时无法决策”也可以是结论。
最怕的是模糊结束。
十三、会议纪要最重要的不是记录“说了什么”
很多会议纪要写得特别认真。
领导A讲了什么；
领导B指出什么；
某某强调什么。
两页文字，看完却不知道：
接下来谁做什么，
这种会议纪要更像历史档案。
真正有效的纪要其实不需要那么长。
最重要的只有几个东西，
决定了什么？
谁负责？
什么时间完成？
标准是什么？
还有什么风险？
可以简单到一张表。
因为会议的目的不是保存所有人的发言，
而是把口头共识变成可执行的责任。
十四、会议第三个大问题：会开完了，事情也跟着结束了
这是最常见的无效会议。
会上所有人都很认真。
“好的。”
“没问题。”
“收到。”
一周以后再问怎么样了？
没人动。
为什么？
没有负责人，
没有截止日期，
没有追踪机制。
所以书里第三条非常重要，
不允许不落实的会。
真正有效的会议，必须产生行动。
没有行动的会议，哪怕讨论再精彩，也只是一场聊天。
十五、任务落实一定要落实到“一个人”
这件事特别容易出问题。
会议最后说：“市场部跟进一下。”
谁？
市场部十个人。
最后所有人都觉得别人会做。
所以真正的任务必须有明确负责人。
不是产品部负责，
而是张三负责，
其他人可以协作，
但最终一定需要一个Owner。
这和我们前面讲的责权利是一回事。
一件事情如果有很多人共同负责，现实里经常等于没人真正负责。
十六、老板为什么最容易把会议开坏？
因为老板拥有最长的发言权。
员工说十分钟，可能会被打断。
老板说一个小时，没人敢提醒：“您超时了。”
所以职位越高，越容易产生一种错觉，
大家都听得很认真。
实际上很多人只是不敢走。
老板又最容易犯几个问题。
第一，没有准备。
因为会议是自己召集的，默认随时都能开。
第二，表达欲强。
什么都想说。
第三，容易跑题。
因为没人敢拉回来。
第四，喜欢现场想到新任务。
最后会议越开，工作越多。
所以真正优秀的管理者，反而应该更克制。
职位越高，越要珍惜别人的时间。
因为你一句话的时间成本，是乘法。
十七、开会真正考验的，其实是管理基本功
会开得好不好，可以看出很多东西。
有没有目标感？
能不能抓重点？
是否尊重时间？
能不能听不同意见？
能不能推动决策？
能不能明确责任？
这些其实都是管理能力。
所以一个人如果长期主持不好会议，
往往不只是表达能力差，
更可能是自己对事情就没想清楚。
因为会议是管理思路的一面镜子。
一个管理者思路混乱。
会议通常也混乱。
管理者责任边界模糊。
会议纪要也会模糊。
管理者没有决断力。
会议就会永远讨论。
十八、行动指引：把会议压缩成“会前、会中、会后”三个动作
l会前
1、写清楚会议目的。
一句话说不清，就先别开。
2、只邀请真正需要参与的人。
3、提前发材料。
不要会上集体读文件。
4、明确需要形成什么结果。
是决策、讨论、同步，还是解决问题。
l会中
5、先说结论和议题。
别从十分钟背景故事开始。
6、控制跑题。
新问题记录，另行处理。
7、区分事实、观点和情绪。
8、主持人主动总结分歧。
9、结束前必须形成结论。
l会后
10、明确负责人、截止时间、交付标准，并持续追踪。
做到这十条，大多数会议已经能超过很多公司。
结语：真正厉害的会议是散会以后，事情往前走了
我以前会觉得会议效率低，是不是因为人多？
后来发现不是。
真正的问题往往是大家根本不知道为什么坐在这里。
一个好的会议，其实非常清楚。
为什么开？
因为有一个问题必须一起解决。
会前准备，
会上讨论，
形成决定，
然后散会干活。
就这么简单，
真正让会议变复杂的，
是没有准备、没有重点、没有决断、没有责任，
再加上人的表达欲、权力差和情绪。
最后会议越来越像一种仪式，
什么都没改变。
这样的会议开得越多，团队越疲惫。
更糟糕的是大家会开始把“开会”本身当成工作成果。
讨论过了，好像就等于解决了。
同步过了，好像就等于推进了。
其实完全不是。
会议从来不是工作本身，它只是推动工作的一种工具。
真正的结果永远发生在会议之外，
所以判断一场会有没有价值，
不妨只问一个特别朴素的问题。
散会以后，事情是不是比进会议室之前更清楚、更确定、更容易推进？
如果答案是没有，
那这场会大概率就是白开。
真正优秀的会议，应该做到三件事：
进来以前，大家知道为什么来。
离开以前，大家知道决定了什么。
散会以后，大家知道自己该做什么。
除此以外的很多东西，都可以删。
最后还是那三句话：
1.不开无准备的会。
2.不散没结论的会。
3.不开不落实的会。
把这三件事做好，已经能消灭职场里大部分让人头疼的无效会议。
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我是吴大爷，夜风同学
愿一路陪你共同成长！
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