本报（chinatimes.net.cn）记者周南 北京报道
“在座大家其实是幸运的，我们应该知道还有一群‘不那么幸运’的群体，人家也同样需要工作岗位，融入到社会活动当中，他们也值得拥有一份体面的工作。”
9月22日，在2026华夏ESG管理体系大会《多元化人力资源管理与企业价值》圆桌对话上，TÜV SÜD（南德认证检测（中国）有限公司）大中华区人力资源北区负责人南杏花引述公司CEO在残障招聘项目动员会上的这句话，也引出这场圆桌讨论的关键议题——DEI，即多元（Diversity）、公平（Equity）、包容（Inclusion）。
在ESG的社会维度（S）中，DEI常被视作“软指标”，却落到招聘门槛、晋升通道、员工再培训等日常管理细节里，直接决定企业对人的吸引力与员工的忠诚度。
本场对话由商道纵横副总经理、合伙人郎华主持，北京发那科品牌管理与推广部部长兼行政与后勤保障部部长李佳璐、中国残联就创业平台负责人谢经纬参与，议题从DEI定义与商业驱动，延伸至残疾人就业、代际融合与组织文化。
DEI不是“道德负担”，而是管理公平与商业驱动
“今天我们要讨论DEI到底怎么样传导商业价值。”郎华在开场时抛出这个问题。她指出，劳动力结构、代际观念和ESG评级都在推动企业重新审视DEI，更多元背景的组织形态有助于提升决策质量，尤其欧盟《企业可持续发展报告指令》（CSRD）对残障人士就业信息披露提出要求。但DEI不能简化为“政治正确”或是简单的配额制，不能就多元谈多元，核心要看如何实现人与组织的融合。
在南杏花看来，融合的起点，是识别管理中真正阻碍公平的因素。她将员工差异分为三个层面：年龄、性别、残障与否、出生地、文化背景等无法自主改变的天然身份差异；学历、工作经验、专业技能等经历与知识结构差异；全职、兼职、长期休假、居家办公等不同的工作状态差异。
“管理不需要试图覆盖所有差异，真正要抓的，是那些阻碍公平对待每一位员工的因素。”TÜV SÜD全球总部设立六大DEI目标，涵盖年龄、性别、残障、反歧视、促平等、工作生活平衡等方向，允许各区域结合本土情况选定重点。大中华区选择“残障雇佣”与“女性员工发展”作为两大突破口，“其实这也是两个最难的点。”南杏花坦言。
不同于TÜV SÜD自上而下的全球可持续框架，北京发那科推进DEI的底层驱动力，根植于自身商业逻辑。李佳璐介绍，作为装备制造领域合资企业，公司愿景是成为“智能制造价值型的最佳伙伴”，服务30多个行业、超10万家客户，不同行业客户处在不同发展阶段，对人才能力的需求持续变化。行业内很难直接挖到适配人才，企业必须长期投入人才培养。
目前，北京发那科员工不到1000人，却分布在全国20多个城市。“我们从60后到00后，是一个‘五代同堂’的企业。”李佳璐说，不同年龄、不同工作性质的人需求截然不同，这让开放、尊重、包容的文化不是装饰，而是管理刚需。公司内部形成老工程师带新人的“伙伴文化”，资深工程师愿意花费数小时在线辅导新人，打破“教会徒弟饿死师傅”的行业惯性，成为DEI落地的重要底色。此外，公司还基于高价值、高绩效、高回报构建薪酬体系，覆盖全职业周期，让个人成长与组织成长相互支撑。
为适配AI变革带来的组织转型，企业通过内部AI大赛鼓励全员创新，引导员工思考专才与通才等组织能力议题。在李佳璐看来，转型期最核心的是守护组织氛围，看见人的价值。
TÜV SÜD与北京发那科两家企业虽路径各异，但共识清晰：DEI不是额外的道德负担，而是人力资源管理的核心组成。
残疾人就业：从合规安置到价值发挥
残疾人就业，正是DEI多元包容理念落地中最考验企业能力的场景之一，也是观察DEI能否从合规走向商业价值的典型切口。谢经纬指出，安置残疾人就业是法定责任，但大量企业卡在“找得到、用得好、留得住”三道关卡。
在招聘匹配环节，残疾人按残疾类型分为七大类别，各类别内部再划分四个等级，个体差异极大，传统招聘平台缺少精细化标签，企业想招聘“肢体三级、听力四级”等特定条件的求职者往往难以精准筛选；即便找到候选人，双方在薪资与岗位环境预期上也常错位，中间缺乏对接机制。不少企业还缺少因人设岗经验，不清楚不同残疾类别、等级适配什么岗位，对精神、智力残疾员工的管理方式更是陌生，岗位开发无从下手。
用工管理层面同样存在断层。残疾人员工招聘大多由HR发起，落地却交由背负业务KPI的业务部门。一线管理者普遍缺少相关经验：如何沟通、如何设置考核、是否需要柔性KPI、应对情绪波动等问题，大多没有成熟方案。更深层矛盾在于，不少企业的残疾人安置停留在合规层面，目标只是减免残疾人就业保障金，缺少一套覆盖入职、培养、职业成长的长期机制，最终造成残疾人员工职业天花板低、流失率偏高。
“残疾人是具有比较优势的人力资源，我们要发现他们的比较优势，用他们的比较优势和岗位需求进行结合。”谢经纬强调。
一个“残障友好”职场，至少要完成三件事：物理空间无障碍适配；因人设岗，基于求职者能力画像开发适配岗位；搭建包容文化，推动残健员工融合。他举了一个调研案例：有企业为一名患有侏儒症的测试工程师调低桌椅高度，适配其身体条件，舒适的办公环境是该员工稳定履职的基础。
面对落地难题，为确保相关举措落到实处，TÜV SÜD已将残障就业目标纳入管理层绩效管理体系，并通过持续跟踪和定期回顾推动目标达成。根据相关法规,大中华区目标招聘50名左右残障员工，从最初的1-2名，目前已完成60%左右，年底有望达到70%左右。
南杏花说，正是项目启动时CEO对残障群体价值的肯定，为这项工作定下基调。为了让理念落地，企业先做意识宣贯——通过内部邮件、全员大会、有奖问答普及DEI，联动市、区残联开展培训、参访与义卖等互动；针对业务管理者开设“无意识偏见”专题培训，帮其识别并规避固有认知带来的用工障碍。招聘端，企业依托残联就业平台对接候选人；面对业务部门“没有适配岗位”的质疑，人力资源部门与业务深度沟通，分阶段开放岗位、循序渐进培养残疾人员工，不要求新人一步达到成熟员工标准。入职之后，配套专属培养方案，安排同事就近支持，HRBP（人力资源业务伙伴）持续跟进回访，及时化解融入难题。
基于大量企业服务案例，谢经纬总结出企业成功落地残疾人就业的共性经验：一是打破大众对残障群体职业能力的刻板印象，每年数以万计的残疾人大学生，是优质人力资源；二是自上而下推动，落地KPI考核，持续培育残健融合文化；三是联动各级残联就业服务机构，借助订单式培训、就业指导、用工合规咨询，降低企业试错成本。
“DEI是一个时代课题，它应该跟商业战略融合，最终的结果是推动商业的成功。”郎华总结道。
责任编辑：李氏琼 主编：王晓慧
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