徐少春与埃德加·佩雷斯、陈春花共话：AI原生时代，企业管理如何重构|埃德加·佩雷斯|徐少春|陈春花

9月13日，以“AI+管理：铸就新质生产力”为主题的2026年企业管理最佳实践榜发布盛典在宁夏银川举行。

在“智能之上：AI原生时代的管理变革”巅峰对话中，我与人工智能与前沿科技战略家埃德加·佩雷斯、上海创智组织管理数字技术研究院院长陈春花教授，在中欧国际工商学院组织行为学教授忻榕教授的主持下，围绕AI如何从赋能工具转化为组织原生能力，以及由此带来的管理逻辑、组织形态和领导力变革展开交流。

我们摘编了此次对话中的精彩内容，希望对您有所启发。

巅峰对话 | 智能之上：AI原生时代的管理变革（节选）

主持人：中欧国际工商学院组织行为学教授忻榕

对话嘉宾（从左至右）：

人工智能与前沿科技战略家埃德加·佩雷斯

上海创智组织管理数字技术研究院院长陈春花

金蝶集团董事会主席兼CEO 徐少春

AI时代

管理的范式将会发生怎样的变化

忻榕：我的第一个问题，AI赋能和AI的原生组织相关的问题。埃德加·佩雷斯，您提出AI正在从建议到执行。当AI成为一个新的在组织中的执行者的时候，企业管理的重心会发生什么样的一个变化？从全球企业来看，未来真正能拉开企业差距的将是怎样的一种组织能力？

埃德加·佩雷斯：首先，我要讲一下我对这个问题的理解。我们都说了AI是一种原生的能力，是一种原生的组织能力。五年前，我们也在美国谈论了这样的原生能力。我们在五年后，在十年后，在中国，我们讨论量子就绪组织能力，这是一个很大的变化过程，因为我们总能在一个时代的变化中掌握一些新的技能。

所以对我们的组织来说，对今天的组织来说，对于一个能够取得成功，拥有美好未来的组织来说，我们需要考虑主要的因素，就是我们的适应性。

在AI时代，人们需要不断适应AI带来的变化。随着AI和智能体进入组织，员工的工作方式会发生变化，管理者的角色也正在发生变化。

我们可以使用AI工具帮助员工提高效率。因此，作为管理者，我的角色正在发生变化，我不再只是一个执行者，而是要与AI智能体共同执行工作。这些智能体也会有自己的身份、角色、参数、边界和规则。

作为管理者，我的主要工作将转向统筹协调，既要管理人，也要管理智能体。这是一个很大的变化，因为过去我们习惯自己做事情、直接看到结果，而现在我们需要学会信任智能体。但要让智能体值得信任，它们必须经过测试，要有明确的参数和边界，并建立相应的责任机制。

管理者未来既要管理人，也要管理AI，并把更多精力放在统筹协调以及角色和任务的设计上。过去只由人管理的工作，未来将由人与机器共同管理。

忻榕：少春主席。您是金蝶的创始人，经历了从信息化、数字化到今天AI时代的整个全部历程，既是技术的提供者，也是企业转型的实践者。在您看来，在AI实施的今天，与过去所有的数字化转型相比，最本质的不同是什么？企业怎么才能从实践的意义上，从AI赋能到AI原生？

徐少春：我想先讲一个有趣的故事。十多年前，我们看到街上那些老大爷、老大妈卖红薯，提供一个二维码，付款变得很便捷，你会觉得很新奇。我在想，如果说这些大爷、大妈在现在他有一个智能体帮忙，就是他卖红薯的定价是随时定价，就像航空公司那样，人多的时候价钱定高一点，人少的时候定低一点的价钱，我想这个老大爷、老大妈的红薯就卖的非常好。

这个故事告诉我们，就是当一个新技术，特别是AI来临了以后，我们确实需要有很强的适应能力、学习能力，我们不是一个人在战斗，我们是一个人和你的数字助手、AI在一起战斗。

金蝶从今年开始，可以讲是AI剧烈转型。我深深的感受到，其实在一个AI原生的时代，你要打造一个AI原生的组织，你一定要把智能作为一个基础设施，来做一个源源不断提供的一种智慧的服务。这样你这个组织就会更快、更高效。

但是我在想AI原生组织和传统组织，我认为本质还是一个，还是人，但是在AI时代和原来不同的是，我们人除了适应能力、学习能力，我们还有更强的想象力和判断力，要有更高的认知，我们的人认知水平越高，向AI提的问题越好，AI就会执行的越来越好。

所以我认为，本质没变，还是人、但是是有重大的区别，就是智能像源源不断的基础设施为现在的组织提供服务，这是我的一个感受。

忻榕：春花老师，您进行管理思想的研究和企业的实践很多年，当AI不再作为一个工具，而积极的参与到我们的判断和执行中，从传统的管理中，哪些最基本的假设被更替、被迭代、被创、被挑战？

陈春花：AI进入管理，我们在组织管理的基本假设，至少有三个会变。第一个，原来人是唯一的行动主体，现在就变成人智能体，人与人、人与智能体，智能体与智能体，所以行为的主体变了。

第二个假设，传统的组织里，我们的信息和决策，是根据层级走的，层层传递、层层下达。AI来了之后，它由最靠近顾客端去做信息发起、决策确定、方案解决，所以这个也变了。

第三个假设，传统组织是依赖于分工、控制、稳定得到效率。AI参与之后，是靠持续学习、快速响应去得到效率，所以这三个假设都是要变。

忻榕：如果对这部分做总结，我请每一位用一句话来定义您理解中的AI原生，您会怎么去定义它？

埃德加·佩雷斯：如果用一句话来总结的话，我要说的是决策过程是一个流动的过程，流动是最重要的。

陈春花：找到人与智能体共同创造价值的新的管理范式。

徐少春：我觉得AI原生是一种全新的用户体验，是一种全新的思维模式，是一种全新的组织能力，而智能是其基础设施。

AI时代

组织的形态将会有一些什么新的展现

忻榕：第一个问题，我想问少春主席。从企业现实的运行来看，当AI进入了一个核心的业务流程，我们最先要重构的究竟是什么？是流程、岗位、决策权还是组织的架构？第二个追问的问题，如果AI越来越承担着分析和判断的决策作用的话，中层管理者未来的价值何在？

徐少春：我觉得AI转型、AI变革，首先就是一个一把手工程。如果你作为企业的一把手，你要推动这个公司转型，你不学习AI、你不用AI，你不在你的员工中示范，指望你的团队能干出一件什么事情出来？我认为这个很难，因为不仅仅思维、战略流程、组织架构，还特别包含整个组织认知的改变，一把手不提高认知，整个组织集体的认知不可能提高。

从现在我们的实践来看，中层管理者会逐步的变成不是一个管理者，变成自己是一个业务专家，是一个赋能于团队的资深的服务者。

我们灵基领导层就是一个架构中心，5—6个人。下面分的是30—40多个小分队，每个小分队严格来讲不是一个管理者，它是一个项目的、目标导向的项目经理，今天干完这个项目，明天可能是另外一个项目，所以我觉得中间层会发生这样的改变。

忻榕：您认为，最重要的在组织设计中，最需要重新设计的是什么？

陈春花：其实AI原生组织中，很大的变化，就是分工岗位要被角色和任务替代掉。就像讲中层，原来的岗位是管理者，现在是一个专业的角色，你要么服务于顾客，要么能整合和设计，所以从分工岗位转向角色跟任务，这个变化最难的，也最需要设计的是权责关系，就是谁负责、谁决策、谁推进、谁最终对结果承担责任。

忻榕：您刚刚谈到要把适应力放入到操作系统当中，人与智能体共同工作的企业里，怎么样的组织机制才能释放出AI的速度？同时又保持我们的边界和规则，因为您也谈到了这方面的治理问题，怎么样去权衡这两个方面。

埃德加·佩雷斯：你会看到，公司也会不断演化。过去企业按照不同职能划分，比如财务、技术、人力资源、物流等，各个部门都高度专业化，甚至有自己的语言。但在今天，世界变化得如此之快，当企业面对的是整个公司的共同挑战时，再维持这样的部门壁垒已经没有太大意义。

正如Robert刚才提到的，项目将成为未来组织的重要基础，未来的组织会围绕一个个具体挑战来展开。比如开发一个新产品，或者寻找一个新的业务方向，就会组建一个跨专业团队来解决这个问题，并由项目负责人带领团队不断适应和调整。

我们要找到重点，看看今天有哪些人的能力可以借助技术进一步发挥，也要看看哪些东西需要打破，才能创造新的东西。然后推动战略落地，并把这种方式扩展到整个组织。这样的动态循环需要一次又一次地持续进行，执行的可能是同一个团队，也可能是不同的团队。

AI时代

人在组织中的作用将会如何

忻榕：下面，我想聚焦在人的价值和作用上，碳基和硅基在不断的协作、共生当中。人的独特的价值和最终的作用，将会怎么样体现出来？

埃德加·佩雷斯：在你的治理上，无论AI多强大，我们是人类，我们是人，有人类的本性，这一点永远不会消失。

在一百多年前，我们成功地建立了这样的文明。一百年前，我们不断的发展我们的社会、我们的机器，我们总认为机器会取代人类，但是你猜怎么样？人类在哪里？我们会继续存在，我们也会继续开发新的技术，最终我们永远无法看到比人类更加优秀的技术，我们有独特的东西，那就是人类的判断力，这一点是永远不会改变的。

我给你举一个例子，我的儿子正在开发游戏，我要让他判断这个游戏到底好与不好？这就是我们需要关注的。他现在所走的路肯定会改变，他肯定会变得更加具有成效，因为他已经在使用AI帮他开发一些代码，他的效率已经变得更加高效，他的开发速度已经变得更快了，但是最终的一个决定，他的好与不好是在一个人，因为我们需要人类的时代，利用大脑的杠杆作用，这是我提出的判断，这一点永远不会改变，因为每一个AI，强大的AI，都需要责任感。

徐少春：我觉得在一个AI原生组织里，分成三个层次。

最底一层，我们把它称之为AI中枢，端到端的流程，由AI来执行，由智能体来执行，这就是AI中枢层。

再往上一层是治理层，就是我们怎么去编排、组合、治理这些智能体，让他们在一定边界里进行运行，这是治理层。同时，组织制定哪些规则，让这些智能体能在这个边界范围内去进行运行，这是治理层。

再上面一层是价值判断层，其实我们的干部、员工，特别是管理者，我们的干部在怎样防止AI出现重大的偏差，特别影响财务领域，那是一分钱都不能差，那这个价值判断，财务的规则你一定要守住，一些重大的决策，通过智能体来辅助你重大的决策，这也是我们管理者要把好判断，特别是一把手要把好判断。

但是无论如何，不管是原来传统的组织还是现在原生的组织，我认为最重要的还是人，我觉得AI的本质不是AI，而是人，就是我们使用和应用AI的人。

如果说我们内心有一份善心、有一份慈悲心，我们有一份充分的利他思想的话，我觉得AI就会放大这个能力，这就是我们一把手和整个团队要提升的是我们内心的这种心性、这种认知。

今天的论坛是中国管理全球论坛，中国企业在AI时代，如果把中华的文化、哲学学习的更深、掌握的更透，我觉得中国的管理模式是有望在这个时代里赶上并且成为全球管理这个领域里的一支重要的力量。中国管理模式崛起，不是一句空话。

陈春花：这是一个最关键的问题。我觉得AI的发展，应该让人的主体性更加活跃，而不是被吞没。

做到这一点，首先要把AI定义为增强人，而不是替代人。你把它定义为增强人，不是替代人的时候，其实我们就可以知道AI与人怎么共同进化。

第二，工作需要重构，原有的工作是把人作为整个工作环节中确定的岗位。如果我们把智能放进去，让智能可以做的工作交给智能，让人需要做的工作交给人，这个重构是要展开的。

最后一个，要把人的成长纳入到AI转型的目标里。也就是说，你整个AI的转型，是要帮助人成长起来，不是这个转型把人替代掉，这个要纳入转型的目标，所以整个AI其实是两个内容，一个内容释放生产力，一个内容扩大人的能力世界，这两个合在一起，我们才能知道人的主体性真正被激活。

忻榕：如果AI的判断和我们人的判断，或者管理者的判断不一致的情形，我们最后应该相信谁？怎样去做关键的决策？