富邦华一银行是大陆首家全牌照经营的台资法人银行，长期服务台商、台企与台胞客群，也是CIPS直接参与行。近年来，两岸经贸往来与台企台胞跨境生活场景持续变化，跨境金融需求也更趋多元和务实。面对这些变化，银行如何调整服务？作为身处两岸之间的台资银行，富邦华一又有哪些一线观察与实践？围绕两岸跨境金融的新变化，富邦华一银行行长陈峰接受了专访。
Q1：当前两岸经贸往来中，金融服务的驱动力量正在从“政策推动”向“市场需求驱动”深化。放在产业一线，您观察到两岸跨境领域，哪些市场信号印证这一转变？客户端的真实诉求，是如何倒推银行优化产品、更好地运用CIPS这类基础设施？作为CIPS直接参与者，富邦华一银行身处中国大陆与台湾地区市场之间，在这一轮市场化演进中具备怎样独有的位置与价值？
陈峰：有三个信号比较明确。首先是客群结构变宽，从过去以大型台商制造业为主，现在扩展至跨境电商卖家、中小台企和台胞个人；其次是需求内容升级，客户问的是“我这批货卖到东南亚，钱多久回来、中间有什么费用、我能不能看到？”也就是诉求从“怎么汇出去”进一步关注到账速度、多少成本以及透明度，本质是转向资金效率和可视化。第三是服务标准变化。客户以互联网体验为参照，希望银行产品实现“线上化”、“实时化”、“自主查询”等便利化流程。这些诉求变化，驱动银行围绕企业"收款（收进来）、管理（管好它）、支付（付出去）"三个资金链条环节去看怎么把产品做好，我们的“财神管家”就是基于这个逻辑的实践。
作为CIPS直接参与行，我们更看重的是把基础设施转成台商可用的服务。在通道上，通过直接接入CIPS以缩短清算链条、提升结算效率；在客群部分，依托对两岸经贸资金往来和台商经营节奏的理解，把金融服务嵌入真实经营场景；跨市场联动上，依托富邦在跨境的布局，服务企业在跨区域的资金调度。
Q2：富邦华一既是CIPS直接参与者，也落地首笔mBridge数字人民币跨境业务的台资银行。市场对CIPS、mBridge更多会从技术创新角度解读，回归商业现实，在客户需求变迁的大背景下，两类基础设施如何与银行账户、结算、贸易金融产品形成联动，解决台企实际经营问题？从示范试点走向更大规模的商业应用，目前遇到哪些来自市场端的现实约束？伴随mBridge向贸易融资场景延伸，富邦华一银行有怎样的业务布局思路？
陈峰：CIPS侧重解决人民币跨境清算的“确定性”，不仅网络广、覆盖稳、参与机构多，也是跨境人民币结算的主渠道；货币桥侧重解决的是“效率”，通过点对点、分钟级清算压缩中间环节。一个管广度，一个管形态。银行的价值，在于把两类基础设施与客户真实业务衔接起来，形成可落地的金融服务方案。
从试点走向规模，市场端仍需突破两方面，一是场景适配，基础设施能力要嵌入不同行业、不同交易环节；二是客户认知和使用习惯，需要持续培育。后续往贸易融资延伸，我们的思路是从“支付端”走向“贸易链条端”。分钟级到账带来的核心价值是将确定性用在最在意时间的节点上，如预付货款、供应链上游付款等。目前我们已落地台资银行首笔货物贸易项下的货币桥业务，下一步将提升单笔业务的可复制性，围绕台商密集的产业链形成行业化方案，稳步推动更大规模的应用。
Q3：富邦华一银行已经落地个人线上结售汇、薪资购汇，升级“财神管家”跨境速汇，同业也在加快台胞金融布局。从一线服务观察，近几年台胞在大陆就业、生活、跨境资金往来的诉求发生了哪些变化？这些变化如何推动银行，将服务企业沉淀下来的跨境能力向个人客群迁移，实现服务线上化、便捷化？
陈峰：这几年台胞客群的金融需求有几个变化。一是场景延伸，从单一汇款扩展到开户流程、支付工具绑定、薪资购汇、购房、资产配置等全链条；二是频次升级，结售汇和速汇从低频大额变成高频小额，客户对时效和体验更敏感；三是从"到店"变成"在线"，客户期待在手机上办完这些事情，并且有双语界面、全天候服务响应。这些变化，推动我们打破对公和零售业务的边界，把服务企业沉淀下来的跨境能力向个人客群迁移，包含通道和清算路由能力可复用，多币种账户和汇兑能力可延伸，企业银企直连经验转化为手机银行里的"跨境专区"，实现线上化与便捷化。
Q4：未来三至五年，台企跨境产业布局、台胞两岸生活场景将持续迭代。富邦华一银行判断两岸跨境金融的确定性演化趋势是什么？未来创新布局会优先落地哪些高价值赛道？
陈峰：首先是更多客户“算账”方式的改变。 人民币在两岸贸易和投资中的使用比例持续增加，不只是政策引导，更是企业在成本和汇率风险测算后的选择：用本币结算，少一次换汇，就少一层敞口。金融服务也会从"客户来银行办理"变成"嵌进客户的流程里"，例如嵌进企业的ERP、电商平台、供应链系统，也嵌进个人的手机里。客群也从以台商企业为主，拓展为"台商企业＋台胞个人＋台湾青年"多元并重，两岸生活圈带来的金融需求持续增长。
在布局上，我们主要先观察客户的需求，从四个方面来探索：第一是跨境资金池和本外币一体化资金池，解决集团资金统筹和余缺调剂；第二是因应跨境电商和贸易新业态，碎片化更明显，就用聚合收款、批量代付、供应链付款把流程归集；第三是个人客户要的是来大陆第一站“少跑腿”，从开户、薪资购汇、信用卡、跨境理财通和资产配置尽量线上化，一站满足，减少断点；第四是数字人民币和货币桥的场景化，聚焦在高频小额和时效敏感的节点上，补足跨境支付的效率。
Q5：富邦华一银行服务的台企覆盖制造、半导体、智能制造、新能源等多个主力赛道。受全球供应链重构、台企产业升级影响，相较于三五年前，台企群体的跨境金融需求发生了怎样的转变？这些变化如何推动银行搭建账户管理、结算、资金调度一体化产品矩阵，匹配企业真实经营场景？大型台资集团与中小台企诉求差异显著，给银行服务体系建设带来哪些现实考验？当前台企融资服务实践中，仍存在哪些客观瓶颈？
陈峰：从我们的服务实践看，台企跨境金融需求较三五年前呈现三个转变：一是供应链拓展至中南美、东南亚、东欧等多点布局，跨境结算及资金管理需求增长；二是海外建厂和产业升级带动了跨境资金需求增长，企业更关注资金成本与资金使用效率；三是汇率、利率双向波动下，企业主动避险意识增强， CCS、Swap等套保工具接受度提升。
这些变化推动我们从单一产品服务转向围绕经营场景的一体化服务。我们正在推动FT账户系统启用，联动境内本外币、FT、NRA账户的体系，完善账户管理、结算和资金调度，并通过跨境人民币收付、贸易便利化结算等方式提升跨境业务效率。此外，大型台资集团与中小台企经营特征及需求差异显著。大集团财务集中管理、议价能力高且业务审批流程较长，中小台商则是经营规模小，对市场变化的承受能力较薄弱。银行需要在业务定价、流程设计、产品配置上进行分层管理，提供差异化服务。我们也将持续加强产品创新和风险管理，提升中小企业融资服务的适配度与效率。
Q6：过去两年富邦华一的战略重心从“负债先行”转向“资产驱动”，2025年盈利与净息差表现，也体现出转型带来的成效。这一战略重心调整，多大程度上是对台企、台胞客群市场变化的回应？跨境业务在全行业务盘当中被置于什么样的权重，配套怎样的资源倾斜与发展目标？富邦华一银行手握全牌照台资法人银行资格，如何将独有牌照能力、集团资源直接转化为跨境业务的核心竞争力？
陈峰：过去两年，我们基于对宏观及利率趋势的前瞻变化，预判负债付息成本快速下迁将明显收敛，而高端制造、新经济业态等新动能对经济发展的支撑会益发增强，因而调整经营策略和业务结构，从“负债先行”转向更加注重资产质量、经营效益和客户综合价值的质量效益驱动的转变。在客户经营方面，我们在持续深耕服务台商客群及PCB等半导体产业链的基础上，加大了对AI、电子制造、以及飞机、船舶等大交通产业领域的投融资综合服务，提供涵盖GFIX等支付结算、外汇避险、贸易融资、银团融资、债券发行、担保增信等综合解决方案。
对我们而言，跨境金融是连接对公、零售和金融市场业务的重要纽带，也是发挥自身特色和集团协同优势的重要抓手。作为大陆首家全牌照经营的台资银行，我们结合集团金融资源、跨境布局以及CIPS直接参与行优势，可以帮助和支持客户拓展海外市场、优化全球资金管理；依托广泛的全球代理行网络、各类跨境金融产品，丰富企业境内外双向融资渠道，为不同类型企业拓展境外市场、优化全球资源配置提供专业高效的金融支持。
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