2026首都国际医学大会医工转化系列访谈｜沈波：从单点突破到系统构建——医院如何打造医工转化生态|医学博士|医学大会|医工转化|医生|国际医学|妇产科|沈波

医工转化周期长、环节多、专业性强，单靠个别专家或单个项目已难以支撑成果持续落地。面对临床需求与产业资源衔接不畅、复合型人才不足，以及知识产权、注册审批和商业推广等环节的协同难题，医院亟须从单点服务转向系统构建，完善转化管理体系，推动创新成果从“0到1”走向“1到100”。

此次2026首都国际医学大会，特别邀请武汉大学人民医院院长沈波，围绕医工转化生态构建与医院系统能力建设展开探讨，共同解读医院如何完善转化管理架构、整合行业与产业资源，打通从临床需求到创新产品的关键链路。

结合您自身的角色，过去制约转化效率最大的"堵点"是什么？医院自建转化办公室普遍面临人手、专业能力与激励机制的短板，您的体会是什么？

沈波院长：

现在，从我们作为医院管理者的这个角度来看，目前制约我们转化效率一个最根本的堵点，不只是某一个环节上的缺失，而是整个管理体系，系统性的缺位。我们临床专家和企业之间，包括医院和我们的产业之间。

首先一个，就是存在天然的一个相互信任、规则的一个认同，和大家一起同频共振的这样的语言上的一个规则的一个认同这一块。所以我想不是仅仅靠几个人能够解决的，需要医院从整个管理的一个系统化，和我们的企业、和我们的包括因为我们也是大学的附属医院和我们的大学一起搭建这样一个非常好的，这样的一个桥梁。

像我们也建了我们的这个临床研究中心和医工转化的这样的一些办公室，这个里面有我们科管人员，有我们的临床专家。但是，真正来说对于整个规则转化这一块，包括律师团队、包括跟企业这边商业团队，目前这块的人手和专业还是略显不足的。而且对他们来说，我们可以请相关的一些人员加持，但是在他的编制、薪酬还是存在一些约束的。所以我们还是需要有一种既懂医学又懂知识产权转化，而且能够了解到商业推广这样的复合型人才。像真正来说，医院的医生们有非常好的临床需求，也有非常好的转化这方面的一些想法，但是如何把它变为现实，所以就需要有这样的一个平台这样的一个机构。当然，也需要有这样的一个体系，把他们的想法变成办法。这会真正的能够形成非常好的一个转化，更好的服务一些病人。

像我们医院，有很多这样科研转化的非常成功的例子，但是更多的是在于我们医生，有想法以后跟相关的这些企业，或者找到相关的专业人员自己组建团队。省医院在这一块后面是需要再进一步加强的，像我们消化团队的主任做的一个人工智能的内镜。他就是在做内镜的过程中，就不断的用人工智能进行学习，所以后来他自己就跟武汉大学的计算机学院找了两个博士一起，通过几年的孵化，就产了一个非常好的产品，叫楚精灵，楚精灵已经销往了全球40多个国家，已经有数千台的销量。你想这是非常好的一个转化，他是走在前面的。

所以，也倒逼着医院，我们现在也建立了我们这个相关的转化的这样的一个管理架构。现在很多、包括我们还有泌外的、包括我自己也在做智能穿戴雷达的这样的，我们有了这个管理机制和架构，有了人员这个支持的话，我想我们以后这方面会有更多的成效出来。

MediVerge医轴纪提出"内环专业交付层—中环核心资源层—外环生态赋能层"的三层架构。您如何看待从"单点服务"走向"系统构建"的思路？

沈波院长：
我觉得这个三圈就像我刚才提到的，我们刚开始做的就是单点，我们的医生们有想法，然后自己找到相关的一些资源做出来非常好的成效。但是，如果作为一个医疗，机构或者作为一个大学的话，它肯定是需要一个很好的一个架构，系统化的一个架构。从以前的单点，变成现在的一整个系统化，我想是对以后发展非常重要的。而且医工转化，它的时间比较长，周期长、环节多、风险也比较高。像我们刚才提到的，人工智能内镜它是经过了接近10年不断的学习，当然现在他还在进一步地深化，做他消化内科的智能体，包括做胆胰大师等等。也带动了我们其他学科像我们妇产科，他也做宫腔镜的人工智能，都是这样的一个学习，所以这个就需要我们要有个体系化的一个支撑。

可能这个端点、这个教授他是有他的一些资源，他搞出来了。但是我们如果想全面开花的话，我们就需要这样一个体系，医院有相关的办公室，或者相关的这样的一个职能部门给他们一些指导和引领，当然也需要就是从包括后面的专利申请，包括你相关的医疗器械证的一、二类证、三类证的这样的一个领取，这个是很需要专业化的。

再一个，在我们临床运用过程中的风险把控、伦理这块的管控。也需要我们在，整个医院建立一个非常好的管理架构和体系。所以，我觉得你们这个整个管理链条相当于是从他的从0到1，然后再从1到100，甚至更多，是个很好的一个链条。因为我做成功了，我拿了证以后，还涉及到我的批量生产对商业化的一个推广，所以前面我们那个是他自己在这样做，像医院在中间也参与了一些角色，但是这个角色的力度相对来说，所以我们后面会在这个方面，也已经开始了。因为我们还有很多的一些项目非常好，有很多现在是0到1，也有一些1到100的这个过程了，我们现在建立了一个专门的一个部门。当然也希望有更多的这种平台，不管是你的商业运作的，包括你这个相关的一些政策、证件的人才的引领有这样的一个支持、可能发展起来会更好。

中国医院协会与中康科技正通过战略合作共建转化生态。在您看来，行业组织与产业平台在其中各自应扮演什么角色？

沈波

像刚才我们提到的，我们医院内部这块建立相关的组织、成立相关的架构。现在如果有相关的，我们像医院协会、像这种平台就可以整合很多的医疗机构进行一个横向的，诞生更好的创新的成果。

然后，有医院协会这种平台，可以促进很多医院跟我们的相关的一些企业，最开始一些投资的一些企业，或者后面的商业运行的企业以及临床推广的企业。这是一个很好的媒介，也是个很好的平台，它既给我们搭建了，这种沟通推广的平台。

同时，还有一个很重要的，它也可以很好地进行监管。作为行业协会，它有管理的一些规则和要求，它也懂得企业转化这块的一些相关规程，就能够很好地规范我们医生。包括医院医疗机构在这，整个的创新转化过程中，既可以给你搭平台给你牵线搭桥。同时，也可以在整个过程中进行非常好的一个监管，就是让我们的这种创新转化能够在一个非常健康平稳的这个大路上往前推进，产生更好的、更合规的、更安全的一些科技转化成果，为服务更多的老百姓。

如果请您定一个标准来判断转化生态是否"成熟"，您会用什么标准？当前最缺的一块拼图是什么？

沈波院长：

现在临床这一块，从医院角度、临床医生的角度看，他们是有临床需求的，在诊疗过程中发现哪些地方是我们可能需要改进的，所以他们是有想法的。我们很多医生，他也有很多的一些办法，怎么样来解决这个问题，病人有这样需求，我有什么一些想法来去做。

最重要一点就是我有了这个想法合不合规，所以第二个能不能真正的产生一个比较好的一个成果，在这个成果产生以后，它的安全性、准确性和可能后面面临的相关的一些伦理等这方面的一些风险，对医生他的评估起来就有一定的难度。这就需要有一定的组织，或者有一个不管是协会或者是相关的这样的组织架构来对他来进行一个规范、支撑。所以他把这个想法变成办法以后，然后再把它变成产品。这个产品，它还有整个的拿证，整个能够进行推广的这个前期，这个都是可能临床医生做不到的。所以这就需要有医疗机构，或者有相关的一些产业进行一个支撑。

特别是，还有一个容错性的问题。因为他最开始从0到1是最难的，医生有这想法去做，他怎么做、怎么把东西做出来，做出来后面还有很多，涉及到一些资本投入，这对一个个人医生来说，或者包括一个医院来说，他可能在这块的投入，就不会有那么多。

这时候，如果有一定的企业，也是创新企业，大家就是协同一起。我有想法以后，你能够把产品变成现实。然后再扶着一起合规合法地往前推，实现它真正变成一个非常成熟的产品，再进行一个商业化的推广。这样才是一个非常好的良性的一个过程。所以，目前我们，很多都是0到1的想法，但是如何让它变成1，是目前所面临的一个比较大的一个难点和痛点。