1947年8月，晋冀鲁豫野战军主力进入大别山。刘伯承面对的不是一场摆开阵势、集中兵力硬碰硬的会战，而是一支远离根据地、补给困难、四面受敌的部队，如何在敌军重压下活下来，并把战火引向国民党统治区腹地。

这决定了一个重要特点：刘伯承更多把战役意图、行动方向和基本原则交给纵队指挥员，再由各部结合当地情况自行处置。有人因此认为，他没有像彭德怀、粟裕、林彪那样，把命令细化到师一级。这个看法只看到了指挥形式，却忽略了二野所处的战场性质。

军队指挥从来不是越细越好。能不能把命令下到最基层，要看通信条件、敌情变化、部队任务和指挥距离。大别山地区山岭交错，道路狭窄，敌军据点密集，刘邓大军各部经常需要分散行动。部队一旦被敌人追堵，几小时之内就可能改变方向。此时，若野战司令部把每一个师的路线、宿营地和攻击顺序都规定死，反而容易让部队失去主动。

刘伯承的做法，是把必须统一的事情抓在手里，把必须灵活的事情交给下面。敌情判断、主要目标、兵力使用原则，由指挥机关掌握；至于某一纵队如何突破、何时转移、怎样摆脱追击，则需要各级将领自行决断。

这并不是放任。

恰恰相反，这种放权建立在严格的战役设计之上。刘伯承善于从全局判断敌我力量，尤其重视作战目的与承受能力之间的关系。他并不把每次行动都看成必须歼灭敌军主力的决战，而是允许部队在必要时避开强敌，以保存有生力量为要务。

大别山斗争最怕什么？不是一城一地的得失，而是部队被敌军合围。只要主力还在，局面便有转圜余地；一旦被围歼，即使局部取得胜利，也可能影响整个战略任务。因此，刘邓大军有时宁可放弃部分根据地，也不能让部队陷入无法摆脱的死地。

有一次，部队面对敌军追堵，下面的干部提出是否集中兵力打一仗。刘伯承的态度很明确：“能打则打，不能打就走，关键是不能把部队困住。”这类话看似平常，实际体现了大别山作战的核心尺度。

与一野、三野、四野相比，二野所承担的任务确实不同。西北战场需要在较大范围内集中兵力，寻求歼灭敌军集团；华东战场往往依托较好的交通和通信条件，组织大规模会战；东北战场则具备较大的战略纵深，野战军能够持续集中兵力作战。

二野则长期处在一种“牵制、穿插、转移、协同”的状态。它既要在中原牵制敌军，又要寻找机会发展自身；既不能轻易与敌军拼消耗，也不能完全避战。这样的部队，最需要下级指挥员具备临机处理能力，而不是把所有问题都等上级给出答案。

到了淮海战役，二野的角色又发生变化。1948年11月战役开始后，华东野战军承担主要突击任务，中原野战军负责重要方向的配合、阻击和牵制。二野不是单独完成一场完整战役，而是放在整个战场体系中发挥作用。协同作战最忌令出多门，更不能把友邻部队的行动也包办下来。

刘伯承在这种情况下，更重视把自己的任务完成好，同时给下级留下调整空间。部队要根据华野进展、敌军增援方向和道路状况，及时改变部署。命令若过于琐碎，往往会造成等待；适度授权，反而能使多个战场保持联动。

当然，不能把“没有直接指挥到师”理解成刘伯承不掌握战场。对于关键战役、主要方向和兵力配置，他始终进行总体筹划；在重大关节上，也会通过电报、会议和命令纠正偏差。只是他并不习惯替每一名师长处理所有战术细节。

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这其中还有个人指挥风格的因素。刘伯承受过系统军事教育，熟悉参谋工作和现代战争规律，知道指挥员最重要的能力之一，是判断哪些事情必须亲自决定，哪些事情交给部下更合适。把权力全部集中在司令部，看起来稳妥，实际可能压缩基层的反应时间。

1949年渡江战役前后，二野逐步承担向西南进军的任务，作战地域迅速扩大，部队之间的距离也随之拉开。若仍然事无巨细地由野司直接规定，显然难以适应连续推进的局面。刘伯承长期形成的指挥方式，在这种大纵深作战中反而显示出价值。

所以，刘伯承没有经常把指挥深入到师一级，并非能力不足，也不是对部属缺乏掌控，而是他清楚二野面对的敌情和任务。对一支需要在复杂环境中保存实力、主动穿插、协同友军的部队来说，最高明的命令，有时不是规定每一步怎么走，而是让部队知道为什么走、往哪里走，以及什么情况下必须停下来。