建设社会主义现代化强国，关键在于科技自立自强。以科技金融支持创新创造，因地制宜发展新质生产力，加快建设现代化产业体系，是我国在"十五五"时期推动高质量发展、实现中国式现代化的核心战略部署。发展智能经济新形态，需要打通科技成果转化堵点、强化产业体系支撑、畅通金融赋能渠道，构建科技、产业、金融良性循环。在此背景下，《清华金融评论》推出《科创AI+》主题专栏，旨在深入阐释国家战略部署、汇聚权威观点、服务高质量发展大局，为政策完善与行业实践提供智力支持。
2025年清博空天成立，孵化自清华大学航天动力学与控制实验室，实验室相关方向已有数十年积累，并且经过国家级工程验证。公司以航天器动力学与控制技术为底座，主营空间态势感知与太空安全服务：为卫星所有者与运营者提供空间目标定轨、碰撞预警与最优规避策略，让每一颗卫星“知道风险在哪、知道怎么躲”。公司多元数据融合定轨体系已服务国家级在轨资产，并进入国内某巨型星座运营商合格供方名单，创业首年即实现盈利，在国内太空安全商业化赛道率先跑通闭环。围绕轨道容量与安全拐点、国家队与商业力量的边界、多元数据融合路线、从定制项目到标准服务、新兴市场资本节奏、年轻团队的成长方法论，本期《清华金融评论》专访清博空天创始人兼CEO曾毅强。
一
容量之问：卫星上天
越来越快，轨道容得下吗？
Q：目前地球轨道上可追踪物体约3.1万个，在轨活跃卫星约1.6万颗，1厘米以上空间碎片超过100万个，仅星链一家2025年就触发了约30万次避碰预警。从轨道动力学的专业视角看，近地轨道的“容量极限”应当如何科学界定？业界讨论多年的凯斯勒综合征，离现实还有多远？
曾毅强：这个问题，工程上必须严谨地回答：容量极限是一个带着前提的动态变量，而不是一个固定的数。中国第一颗卫星东方红一号，1970年发射，没有姿态控制、没有轨道控制，靠初始速度在轨道上惯性飞行，至今仍在轨。此后五十多年，中国卫星走过了从无控到姿控、从姿控到轨控、从喷气推进到电推进的完整进化，卫星的机动能力、感知能力、响应能力，一直在持续跃升。
学界流传的“近地轨道6.5万颗容量极限”，是建立在“卫星不受控、在轨道上自然漂移”等一系列静态前提之上的推演，而这些前提恰恰正在被技术进步逐一改写。打个比方：路上只有你一辆车，你只需要管好自己的方向盘；车多了、有障碍物了，你需要学会观察和避让；再往后路上满是车辆和行人，就需要一套智能交通系统。卫星也是同理，把卫星本体的机动、感知、预警能力考虑进去，近地轨道能够安全容纳的卫星数量会同步大幅提升。真正确定的是各国计划发射的卫星数量：仅国内星座规划就有二十多万颗，星链一家已发射上万颗、后续还有数万颗的计划，静态的6.5万颗显然不是人类的极限。凯斯勒综合征是否发生、何时发生，同样取决于这些技术变量。与其预测灾变，不如动手降低每一次碰撞的概率，这正是我们这门生意的起点。
Q：国内千帆、GW等巨型星座规划合计超2万颗星，2026年上半年我国入轨卫星218颗，同比增速超过40%。从国家队承担的专项任务，到星座运营商的日常刚需，这个需求切换的关键拐点在哪里？
曾毅强：星链公布的数据很有说服力：2025年下半年实施规避机动约15万次，2026年上半年已超过20万次，一年增长约三分之一——而这还是全球巨型星座“只有星链”的情况下。中国的星网、千帆，加上欧洲的星座，目前都还在完成从0到1的组网，尚未进入1到10的放量阶段。当中国的“星链”真正长出来、进入密集组网期，碰撞规避就会从“出了事再处理”的专项任务，变成运营商每天睁眼就要面对的日常刚需。
需求分层的图景也已经清晰：高价值卫星——动辄数亿元的国家工程与特种资产，付费意愿极强；而几百万一颗的商业小星，发射上去本就不指望产生直接经济效益，其安全服务的付费意愿还需要一个被市场教育的过程。这个共识的形成需要时间，但方向是确定的。
Q：过去空间目标监测与轨道预警主要由国家级体系承担，商业航天规模化之后，市场才向民营力量打开。国家队与商业公司的能力边界如何划分，是补充、替代，还是长期的竞合共生？
曾毅强：现阶段是效率互补，长期看是竞合共生。必须承认，国家队伍的人才密度远高于商业公司——同样的薪酬，我们招不来他们那样的人才。但体系内单位决策链条长、论证流程多，而商业公司以解决问题为驱动，迭代速度就是其生存本能。清博空天早期的定位，恰恰就是服务国家队，解决其研发体系中的核心效率问题。一个真实的例子：2023年ChatGPT刚问世时，我向某用户单位提出，未来的空间态势感知一定是大模型驱动的智能态势感知，对方听完点头说好。而今年，对方主动找上门来，提出要在“十五五”期间部署超数量级智能体，用智能化手段解决态势感知体系的人力瓶颈。毕竟，从管一千颗星到未来管十万颗星，不靠智能化，管理成本是扛不住的。国际经验也是同一个方向：美国太空军已将碰撞预警服务下放给商业公司，SpaceX在依托星链自建融合体系的同时，仍需要多源外部支撑。国家力量定体系、商业力量提效率，这是全球太空安全产业的共性路径。
二
融合为纲：不做
观测设备的重复建设
Q：监测手段上，地基光学望远镜、无线电监测、相控阵雷达与天基感知载荷各有成本、精度与时效的取舍。天地一体化是行业共识，但建设顺序与资产轻重见仁见智。您如何判断各类手段的成熟节奏与最优组合？
曾毅强：未来一定是多元、多模态数据融合的格局，这就像盲人摸象——有人摸到的是象身，有人摸到的是象鼻，只有把所有信息拼起来，才能获得对空间目标的完整认知。具体到手段：地基相控阵雷达精度最高、一次可跟踪多个目标，是低轨监测的主力；光学设备看得远，但一次只能盯住一个目标，还受天气与光照制约；无线电被动监测则具有独特价值。而且雷达回波本身就承载着多模态信息，时域的测距、频域的多普勒测速，只取回波时间，等于浪费了大部分信息。
融合的本质，是用多源信息消除空间目标运动的不确定性。这恰恰是目前国内产业的稀缺能力：此前的短板首先在数据本身，数据都不全，何谈融合？而国内真正具备多元融合工程能力的单位屈指可数。我们以算法与数据处理体系起家，天然就是“多源兼容”的架构，不管什么来源的数据，都能纳入体系，人多力量大。
Q：对标国外，LeoLabs以地基相控阵雷达网络见长，Slingshot以数据处理分析著称；国内同行则在观测站网上重资产投入。清博空天的定位与路线差异在哪里？
曾毅强：清博空天要做LeoLabs与Slingshot的结合体，但走的路径与两家都相反：我们先做算法与数据处理应用，再向数据源端延伸。为什么反过来走？一是因为创业早期资源有限，必须先“开张”、再逐步往菜单里加菜；二是因为做过下游的人，最清楚中国现在缺哪部分数据、哪部分数据有价值。最根本的一条：我们不想让数据源成为别人卡住我们的壁垒，所以开始自研观测设备，不是重复建设，而是精准补位。
国内同行多数聚焦在数据采集端，各自积累单一数据源；我们的方法论始终以融合为纲、以应用为王。因为客户付费的永远是下游应用：定轨再准、数据再多，封装成“你的星明天有没有碰撞风险、怎么躲最省燃料”，才是用户可感知的服务。
Q：这条赛道会不会重演商业航天其他环节的重资产内卷？碎片监测的门槛究竟有多高，会不会被快速复制？
曾毅强：被复制是时间问题，这一点我们非常清醒，英伟达不往前走也会被复制。所以答案不是守，而是保持迭代，甚至到了某个阶段，该舍弃的就要舍弃。目前评估，我们在核心环节有两到三年的技术身位。真正的壁垒是两个飞轮：一是数据飞轮，自研光学观测设备的样机已于今年7月底完成联调并产出数据，自主数据源开始积累；二是更关键的用户数据飞轮。目前国内完成商业转化的太空交通管理团队，据我们所知只有我们一家：为国家级在轨资产提供的服务已连续运行，为国内某巨型星座运营商建设的系统今年3月底起在轨运行，同行大多还在验证阶段，我们已经历了真实的在轨运行。卫星所有者想要保障，必然选择有实战经验的一方。这个飞轮一旦转起来，后来者的追赶成本会越来越高。
三
冠军积淀：从清华
实验室到国家级工程
Q：清博空天两位联创与首席战略科学家均出自清华大学航天动力学与控制实验室，博士期间的研究成果已解决我国某重点卫星的核心太空安全问题并实现工程化批量部署。这段渊源给公司留下了怎样的技术资产？
曾毅强：清华大学航天动力学与控制实验室成立于上世纪70年代末，近半个世纪专注一件事：航天器的运动。大气层内外飞行器的动力学、稳定性与控制问题，并逐步聚焦到航天器运动控制、任务规划与星群控制，是这一领域国内公认的权威团队，曾两度夺得国际航天轨道设计顶级赛事的世界冠军。航天动力学研究的是空间中物体怎么飞、怎么运动，它是太空安全、在轨服务乃至未来太空开发一切事业的底层技术，就像把飞控做到极致，飞行器才能飞得又稳又好。
公司技术体系的直接来源，是实验室与国内航天测控领域国家级单位的联合攻关：对方有数据优势，我们有技术优势，双方联合构建了中国自己的多元数据融合体系。我博士期间作为实验室派驻工程一线的成员，长期驻扎用户单位，推动这套体系从方案变成了现实。这段经历对清博空天的意义，怎么强调都不为过。公司的整个技术逻辑与竞争定位，都生长在这段国家级工程的土壤之上。
Q：从国家工程积累到创业产品，这段技术资产的“翻译”过程难在哪里？
曾毅强：真正的难点在“翻译”。从“解决一个具体工程问题”，到“可标准化复制的商业服务”。联合创始人班曹活博士曾参与国内重大航天工程相关精密定轨预报工作，围绕大气密度修正与轨道预报模型开展算法建设，相关成果已在工程场景中验证了提升轨道预报精度、优化避碰决策的应用价值。这类经过重大工程验证的算法能力，要变成商品，关键是把“为单一对象定制”改写为“为任意目标服务”。我们的解法是目标画像。在态势感知的框架里，卫星和空间碎片并没有本质差别，都是运动目标；差别在于卫星是受控的，有的用脉冲推进，有的用电推小推力持续机动。把每颗卫星的控制逻辑、行为规律挖掘出来，为它建立一张“身份画像”，识别与预测都基于画像展开。做到这一步，服务就从定制走向了标准。这也是对“壁垒在数据处理分析应用环节”的具体注解：原始观测数据要经过轨道计算、目标识别、风险分析，才能变成决策信息。值钱的不是望远镜，是这一整套“软实力”。
四
商业之解：从定制项目
到“一瓶水”式标准服务
Q：碰撞预警服务的付费逻辑目前并不清晰：是类似SaaS的订阅制、按预警次数计费，还是与卫星保险深度绑定？客户的付费意愿究竟由什么驱动？
曾毅强：三种模式我们都在跑。订阅制按星按年收费，我们为国家级在轨资产提供的定轨预报服务就是这一类；项目制一次性交付，为国内某巨型星座运营商承建的软件系统与数据服务项目，数月周期完成交付；第三类是正在兴起的第三方评估，商业卫星在轨是活是死、有没有机动、运行是否正常，对外部机构而言是彻底的黑箱。当投资机构要尽调一家商业航天公司时，卫星资产的真实状态没有第三方手段可以验证，而我们可以基于轨道数据给出独立答案。
更大的变量可能在保险。今天的商业航天保险市场还很薄，但方向可以参考交强险：未来在轨险普及之后，没有任何碰撞防护措施的卫星，就是保险公司拒保的。预警服务终将从“可选项”变成投保的“必选项”。付费意愿的分层逻辑也很直白：资产越贵，避险需求越强；商业小星的市场教育需要时间，但高价值资产的避险刚需已经真实存在。
Q：公司已进入国内某巨型星座运营商的合格供方名单，从定制化项目到标准化产品，商业模式完成惊险一跃的关键是什么？
曾毅强：这一跃的本质，是把服务做成“一瓶水”那样的标准品。你的卫星，要不要买一份风险预警服务？买了，我每天推送你这颗星的碰撞风险清单，并且告诉你怎么规避是燃料最优、效率最高的。卫星千差万别，但在态势感知的框架里可以被统一建模，这就是标准化的物理基础。目前我们为国家级在轨资产提供的就是标准化产品，为某巨型星座运营商提供接口建设与标准化碰撞预警信息服务，系统已在轨运行。
从更长周期看，太空交通管理终将需要规则与标准。国内商业航天刚刚出现第一个真正意义上的国家标准，空间碎片领域也有相应标准。标准是“沟通标准”而非“限定标准”。它让行业用统一的语言说话，而不构成技术边界。真正的话语权属于先行者：行业发展到一定阶段，趟过路、跑在前的单位自然会承担起定义标准的角色。我们要做的，就是跑在那个位置上。
Q：客户横跨卫星运营商、科研院所与航天机构，体制内外客户的采购逻辑、决策周期与服务要求差异显著。公司如何同时服务好这两类客户？
曾毅强：体制内单位论证周期长、重流程与体系，信任建立慢，但一旦建立就是长期合作；商业客户决策快、重时效与性价比，但也更看重可验证的结果。服务两类客户的公约数是“结果可信”：对国家级用户，我们用工程严谨性说话；对商业客户，我们用交付速度说话。而国家级项目的合作经历，本身就是商业市场上最好的信用背书。能通过国家级单位严苛验证的体系，商业客户的信任成本会大幅降低。同一套技术底座、两种交付节奏，这是我们的双线作战能力。
五
资本伴奏：融资
的节奏与克制
Q：公司成立不到一年完成三轮融资：种子轮近千万元、天使轮超千万元、天使+轮数千万元，节奏在同阶段公司中罕见。资本密集下注的究竟是什么？资金在监测网络、算法平台、团队与客户开拓之间如何配置？
曾毅强：一年三轮，我觉得主要是踩到了好时候。今年商业航天的早期项目普遍融资顺畅，资本对太空安全这个新方向给出了认可。资金配置上，算法平台与客户开拓优先，这两项能带来短期收益、支撑公司自我造血。事实上我们成立首年就实现了盈利，但智能化和规模化投入，还是要考虑资本支持。监测设备研发已经启动，但不指望它短期挣钱：自研光学观测设备单台成本在数十万元量级，样机已产出数据，后续是否放量投入，只看一条标准即回本周期。就像风电的塔筒，建设成本很高、回本可能要以十年计，但它必须存在一个可测算的回本模型。此外，上游星座的发射节奏也在我们的观察清单上，卫星上天的速度，决定监测网络建设的速度，投入必须跟着需求走。
观测资源上，现阶段我们以联合共建、合作共享的方式获取，商业条件成熟后会转为正式采购与自建并举。轻重资产的选择没有标准答案，只有一个原则：让每一分钱都花在能转动飞轮的地方。
Q：相比地基站网先行或资本平台支撑的同行，清博空天以算法平台起步、天地一体跟进，这条路线在拿单速度、资本效率与技术纵深上各有什么得失？
曾毅强：“得”在拿单速度与资本效率：轻资产起步让我们首年盈利、迭代飞快，也让我们在融资谈判中不需要靠烧钱讲故事。技术纵深，在于动力学与融合算法这个“难而正确”的环节扎得足够深。潜在的“失”，在数据源现阶段受制于他人。如果我们不布局观测设备，别人完全可以把数据变成卡我们脖子的壁垒。这条路线最怕的局面，就是数据源成为别人的壁垒，而我们的答案，是提前把自研观测抓在自己手里，不让它发生。投资人的选择上，我们最期待产业资本，既带资金、又带资源。至于资源整合，团队理念一致：既然做了这件事，就要把它做成，句号要画得完整。如果整合之后，这个事反而办不成了，那样的整合没有意义。
六
少年心气：1999年生
创始人的组织功课
Q：团队目前三十余人，您是1999年生人的“三清博士”。回头看创业第一年，最大的卡点是什么？团队如何构建？
曾毅强：先坦白说，第一年并不顺利。第二轮融资启动前，一位联合创始人因个人规划离开了团队。“遍插茱萸少一人”，那段时间我心里挺难过的。更大的功课在组织：原来我负责市场与技术总体，团队有人离开后我被迫接手融资，上半年融资顺利，但经营就承压。这件事给我的最大认知迭代是：公司的价值必须沉淀为组织价值，不能是创始人的个人价值。直接从实验室走出来的团队，组织建设这一课早晚要补，这一课很痛，但必须上。
团队构建上，我们“新老配、能年轻则年轻”。研发团队以年轻人为主，学习速度和应变速度就是我们的核心优势；同时吸纳了上市公司背景的管理人才与体制内资深专家补足经验。专业结构上非常开放：学热控的、学光电的、学机械的都有。对AI工具的态度也一样开放，公司为全员报销AI工具费用，接受新工具快的团队，做同样的事情花的时间更少、迭代更快，差距会持续拉开。
Q：对想进入太空安全、在轨服务等商业航天细分领域的年轻创业者，您最核心的建议是什么？未来10年，您认为太空经济最大的确定性与变数分别是什么？
曾毅强：两句话。第一句，不要贸然创业。清华的学弟学妹责任心强，路见不平就想把事情做好，但商业世界不是一个完美的推演过程：很多事情做不成，很多人不如你所愿，你可能给员工讲三遍他才能明白，学业好和商业做得好，是两个维度的事。判断要不要创业，标准不是这件事够不够伟大，而是你适不适合、开不开心。都上清华了，不能活得开心一点吗？我自己走过很多不为人知的时刻，但总体是开心的，至少不后悔做了这件事。
未来十年，最大的确定性是卫星数量一定增长。数百万颗的规划就摆在那里；最大的变数是增长的速度与规则体系形成的速度。如果有一天，太空交通管理真的像民航管制一样成熟，我希望清博空天完成从“太空高德”到“太空自驾”再到“太空管家”的三级跳：先是告诉你风险在哪，再是替你规划航迹，最终照料每一颗卫星的全生命周期。再往后，在轨维修、碎片清理、太空城建、小行星采矿，每一层太空经济的楼宇，都建在同一个地基上——航天器动力学与控制。知道“我是谁、我在哪”，才谈得上以后的所有事。
回望1970年，东方红一号升空，那颗没有姿控、没有轨控的卫星，至今仍在近地轨道上运行。五十多年过去，数万颗卫星、数百万块太空碎片挤在轨道空间里，“谁来守望航道”，是万星时代必须面对的现实问题。我们团队从清华园里的动力学方程起步，一步步做到服务国家级在轨资产的在轨系统，再拓展面向巨型星座的标准化预警服务。清博空天用一年时间，验证了这条冷门慢赛道的商业价值。星海广阔，但轨道秩序需要有人持续搭建。我们这支年轻团队，会继续守住工程上的严谨，保持长期主义的耐心，踏踏实实在在轨安全这件事上往下深耕。
（本文为清华金融评论&清友创联联合策划“科创AI+|科技产业金融”专栏的主题访谈。专访内容为受访嘉宾个人观点。配套专题报告是栏目独立研究成果。仅供参考。 ）
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来源 | 本人访谈
编辑 | 兰银帆
审核丨秦婷
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