拆解美股首家硬折扣上市公司：墨西哥“奥乐齐”如何挑战沃尔玛？|sku|上市公司|企业家座谈会|墨西哥|奥乐齐超市|沃尔玛|知名企业|美股|零售

来源：第三只眼看零售作者：雷知雨

编者按
一家墨西哥社区硬折扣超市，如何开出 3600 多家门店，并登陆纽交所？
Tiendas 3B（以下简称3B）成立于2005年，名称“3B”来自墨西哥俚语“Bueno, Bonito y Barato”，意为 “好、优质、便宜” 。
截至2026年6月，3B拥有3624家门店和21个配送中心。2025年，公司营收达到781.53亿墨西哥比索（约300亿元人民币），同比增长36.1%，当年毛利率为16.2%。2021年至2025年营收年复合增长率为35.6%。

这家中国从业者尚不熟悉的企业，已经成为墨西哥零售市场的重要竞争者。

墨西哥折扣零售长期由沃尔玛主导。贝恩公司的一项行业报告显示，2019年至 2025年，3B在当地折扣市场的销售份额由4%升至14% ，沃尔玛旗下的Bodega Aurrera则由71%降至63%。2025年末，3B门店数量已经超过 Bodega Aurrera。墨西哥零售行业媒体报道：“3B正在挑战沃尔玛的统治地位。”

2024年2月，3B母公司BBB Foods登陆纽交所。上市后的持续披露，为深度观察硬折扣模型提供了一个完整的样本。

《第三只眼看零售》将结合公开披露、欧美零售专家采访和中国零售出海从业者的一手观察，拆解3B低价背后的经营模型：精简SKU如何降低采购和运营成本，自有品牌如何同时承担低价与品质要求，商品周转又怎样支持门店扩张。

小型社区店

有限SKU、自有品牌、区域配送

硬折扣有一条核心逻辑：愿意减少什么？

3B不回避自己的核心消费者是价格敏感人群。在招股书中公司将目标客群定义为：中低收入家庭，同时向各收入阶层中重视性价比的消费者延伸。

创始人K. Anthony Hatoum（以下简称Hatoum）曾表示，3B无意占领整个食品零售市场，而是要在一个规模足够大的细分市场中成为强势参与者。作为拉美第二大经济体，墨西哥拥有近 1.3 亿人口，其中中低收入阶层占比过半，这为硬折扣定位提供了庞大的客群基础。

此外，墨西哥消费者拥有‘近场、小额、高频’的日常消费习惯。据3B披露的用户画像，2025年，其顾客约九成为女性，其中家庭主妇占比47.7%。多数顾客居住在门店800米范围内，每周到店3至4次，每次购买一至两天所需的商品。

从渠道结构看，3B意在填补墨西哥传统社区小店与大型连锁商超之间的空隙。

墨西哥的夫妻店和杂货店深入社区，能够满足便利性需求，但采购、价格和商品管理较为分散；以沃尔玛为代表的商超拥有供应链和规模优势，通过较大的门店面积和完整的商品体系形成更大覆盖范围。

因此，区别于ALDI、Lidl等品类更全的欧洲硬折扣企业，社区小店模型的3B并不追求覆盖完整的购物篮，其商品主要集中在基础食品和家庭必需品，生鲜占比较低。3B希望获得的是家庭支出中可以被标准化、集中采购且复购频率较高的部分。

一位接触过3B的中国零售出海从业者告诉《第三只眼看零售》，3B的门店环境、商品结构和品牌组合都明确传递低价定位。近年来，部分中高收入消费者也开始进入这类门店购买纸品、家清用品等标准化商品，但仍会到更高档的超市购买生鲜和其他高品质食品。

投行背景出身的Hatoum此前曾参与土耳其硬折扣企业BIM的投资。在考察多个国家后，于2005年在墨西哥首都墨西哥城开出首家3B，随即推出自有品牌并建设配送中心。此后二十年，3B主要围绕墨西哥中部市场扩张。

3B的发展大致经历三个阶段：2005—2014年，公司围绕墨西哥城提高门店密度，验证了“小型社区店、有限SKU、自有品牌、区域配送”的组合，到2014年开出578家门店；2014—2020年，3B以配送中心为支点进入周边市场，将模型跨区域复制，2021年门店达到1500家；2021年后，随着单店模型和供应链体系成熟，进入加速扩张阶段，门店在2026年突破3600家。

从500多家到超3600家门店，3B扩张的核心没有改变，以有限SKU和自有品牌集中销量，再以区域配送支撑门店密度。这背后是一套不断打磨的经营模型。

450平方米门店、950个SKU

自有品牌占比超60%

前ALDI荷兰董事总经理、DRC折扣零售咨询公司合伙人马克·胡珀曼斯（以下简称马克）认为:“硬折扣不仅是一种零售业态，也是一种严谨的低成本运营文化。企业需要剔除消费者不愿承担的每一项成本，再将节省转化为价格优势，从而推动销量增长。”

3B是这一逻辑的典型样本。一家标准3B门店面积约450平方米，经营约950个SKU，通常配置一名店长、两名店长助理和四名店员。门店装修简单，商品大量采用原箱和托盘陈列，也少见广告促销。

3B将这些分散在各个方面的成本控制概括为，由商品高周转、高自有品牌占比、精益运营和快速开店组成的硬折扣飞轮。

飞轮的起点是货盘结构。

3B的商品由三部分构成：品牌商商品负责引流和价格参照，自有品牌形成采购和价格优势，机会型商品则补充毛利，为消费者提供新鲜感。

2025年，自有品牌贡献58.2%的销售额，2026年一季度已经提高至60.7%。相比之下，品牌商商品与机会型商品的销售占比分别为33.3%和5.9%。其中，品牌商商品的销售占比还在逐年降低。

自有品牌是这套货盘的主体。目前，3B拥有113个自有品牌，超过525个SKU，约占常规货盘六成。在供应端，它把原本分散在多个品牌之间的需求集中到少数商品上。销量越集中，3B向制造商提供的订单越稳定，单位生产和交易成本也越低，企业由此获得更低进价。

举例来说，3B自有品牌全脂牛奶比门店内的同类品牌商品便宜37.5%，乳制配方饮品便宜29.5%。清晰的价差在消费端降低了购买门槛。为解决复购，3B除了对制造商和商品进行质量控制，同时对所有商品实行“无需小票、无需说明理由”的退款政策，进一步降低了消费者尝试自有品牌的心理负担。

在商品规格上，品牌商商品通常只保留最畅销的规格。同时，大部分商品采用更小，更轻的包装，以降低客户单次支付金额，适应社区消费，也能有效提高单品销量和补货频率。

由于商品数量少，规格统一，3B能够要求供应商按照适合门店销售和运输的方式设计包装。商品到店后直接使用开口纸箱和托盘陈列，员工不需要逐件拆箱和整理复杂货架。3B在招股书中表示，卡车与门店经过标准化设计，一名司机可以独立在30分钟内完成一次门店卸货。

3B还在不断进行精细化运营。一家标准门店的员工数量从2023年的9人降至2025年7人，同期，门店每日营业时间由13.5小时延长至15小时。3B也不追求黄金铺位和自持物业，门店租金平均约占销售额的2%。反映到费用上，2024年和2025年，3B销售费用占收入比例分别为10.7%和10.4%，2026年第二季度进一步降至10.0%。

有限SKU、自有品牌和销量集中的最终目的是实现更快的商品周转。2025年，3B的库存天数约为20天，而供应商账期约59天，大部分商品在货款支付前已经变现，由此形成高额负营运资金。

3B在投资者材料中将“深度负营运资金带来的现金流”列为首要竞争优势。2025年，公司负营运资金达到89.39亿墨西哥比索（约合人民币35亿元）。

这些资金被用增加门店和建设配送中心。

2025年，3B新增574家门店，平均每天开出1.6家。扩张进一步放大了单个SKU的采购规模，也提高了物流的利用率。采购和物流成本继续下降后，企业在维持低价的同时获得利润空间。