作者｜冯瑶
今日（ 9月30日），快乐猴官方宣布其第100家店开业，新店在广东中山；从2025年8月杭州首店算起，正好一年零一个月。
据数说零售数据库统计，这其中，北京市开业18 家位居全国门店数榜首（截至9月30日数据）。
9月28日中午，笔者去了一趟北京市二环内东城区广渠门内的快乐猴实地探访。
该店在富贵园购物中心二楼，前身是家乐福，据了解，这是美团旗下快乐猴的东城首店，8月21日开的，笔者来的时候也才刚营业一个月。
大牌被摆成“背景板”快乐猴自营品牌陈列优势更明显
进店前最先看到的是门口立柱上那块黄色广告牌，“美团自营超市”几个字很显眼。
图源：创新零售社
从外面进来扶梯上到二楼，可以看到“我们如何做自有品牌”大幅灯箱广告，店里货架条上印着一句手写体的“好货不贵，快乐加倍”。
生鲜、烘焙、零食、饮料、粮油调味、日用品，家庭日常采购要用的品类基本齐全，蔬菜区还公示着当天的农残和糖酸比检测值。
图源：创新零售社
逛下来最直观的感受是：快乐猴自有品牌的存在感太强了，几乎每个品类里都有那只猴子，而且价格也是主打一个“硬折扣”。
首先，门店不怕比价。探店时，笔者在京东上对着货架搜索了同一款咸菜：蓬盛橄榄菜450克，快乐猴卖10.50元，京东上11.90元起。
图源：创新零售社
但更吸引我注意的，是货架的陈列方式。例如，李锦记的蒸鱼豉油，410毫升，9.99元；旁边快乐猴的蒸鱼豉油，500毫升，6.99元。两瓶摆在同一层，价签挨得很近。
图源：创新零售社
一个是你非常熟悉、用了很多年的牌子，一个是完全陌生之前没用过品牌，并排摆在你面前给你一个低价的选择。这样的组合，店里不止一处。
图源：创新零售社
看一组数据。这是笔者在快乐猴货架上拍到的九组产品的价格对比，可以直观的看到：
九组里，一边是李锦记、苏菲、胡姬花、乐事这样的品牌，一边是快乐猴自营品牌，覆盖调味品、个护、粮油、零食、饮料等日常品类。折算成单位价格，九组全都是快乐猴更便宜。
以上几组产品，价差在13%到43%之间，顾客不用懂硬折扣的商业模式，站在货架前就能看懂便宜在哪。
像李锦记、苏菲、胡姬花、康师傅等品牌在这样的陈列里，它既是顾客可以买的商品，也是帮顾客看懂旁边那件商品的参照。
笔者把这种现象叫做“价格教具”。大牌多年攒下的认知，正在帮自有品牌做自我介绍。
而对这些大品牌来说，店里的陈列提出一个很现实的问题：帮自己卖货的渠道，把更便宜的自有商品摆在了自己产品旁边——我还要不要入局？
-02-门店还有第二处货架线上同步运营，社群激活复购
比价只是表层，更值得品牌留意的是顾客的信任正在换地方。
顾客第一次买自有品牌，多半只是试试。味道、效果都能接受，第二次可能就直接拿了。几次买得满意，信任会从一款商品延伸到这家店的其他商品。
这种信任一旦形成，零售商就有了直接推荐商品的能力。
快乐猴的社群推送就是这种动作。我在门店扫码进社群之后就收到一条洁厕产品推送，把自有品牌和知名品牌的价格并排列出来，配文“同规格硬生生便宜了一大截”。
图源：社群截图
线上支持小程序下单、配送到家。也就是说，这家店同时开着两处货架：一处是店里的一千多个SKU，一处是手机里的线上货架。
线上这排货架，把价差的影响又放大了一层。线下的价签只给到店的顾客看，而社群推送把比较延伸到未到店的顾客。
对品牌来说，渠道关系也因此变复杂了：这家零售商，一边帮你卖货，一边在培养顾客对自己商品的偏好。
-03-
品牌面前的这道题
两边都要付代价
有人可能会说，这种生意品牌商你就不该干啊。事实上，品牌确实陷入两难。
大品牌如果选择不进店，丢掉的是销量和位置。退出意味着放弃接触这部分顾客的机会，空出来的货架很快会有别的品牌填上。
进店了，短期拿到了销量，代价也有：用自己攒了多年的品牌认知，替渠道说明“便宜也够用”；此外，同一品类的价格有可能被压得比别的渠道低，周边商超和线上的价盘也会跟着松动。
面对平替，品牌最容易走向两个极端：一是守着原价反复强调自己是大牌，二是急着保销量，把价格一路降到对方附近。
前者丢掉购买理由，后者丢掉支撑产品和服务的利润。
品牌商该如何应对这两难困境？笔者有几个思路可供参考。
第一步，让消费者看懂，多花的钱买到了什么。
首先，“品质好”要成为消费者进店前就能感知、能验证的差别：调味品要让人尝得出独一无二的风味，午餐肉要把配料和口感讲清楚，安睡裤要让用户明白尺码和贴合度。这些差异化和体验感需要持续投入才能形成。
此外，包装、配料表、试吃试用、售后承诺，都是顾客真正做决定的地方，这些如何展示，在哪展示，不同渠道是否有不同的策略，都是值得品牌花心思的。
第二步，把渠道合作的利润账算完整。
品牌进店后，要看门店实际成交、促销投入、配送退损、账期，也要看从这个渠道新增的销量到底来自哪里。
拿成熟大单品进硬折扣，还是专门开发渠道款，由这笔账和当地需求共同决定；专供也不能只靠换个包装。
第三步，看清谁在接这笔代工订单。
图源：创新零售社
我在店里看到了两款热门方便面，一款是经典红包装的红烧牛肉面，一款是韩式火鸡拌面，尤其值得关注。
对比了价格和查看包装发现：同店售卖的三养火鸡面5包28.99元，快乐猴自营的火鸡拌面5包14.99元。而这两款自营面的代工方，都是今麦郎。
可想而知，这两个方便面品类里最有名的品牌，代表红烧牛肉面的康师傅和代表韩式火鸡面的三养，不会把自己的经典大单品交出去做别人的自有品牌——那相当于拿自己的招牌平替自己。
于是，这个代工订单自然流向了他们的竞争对手——今麦郎。今麦郎在这个品类里本来就在和头部品牌抢份额，接这笔单没有自伤的顾虑，还能消化产能。
所以对一些类似今麦郎的品牌和工厂来说，硬折扣的自有品牌不是退路，是一条进攻路径：同一个品类、更低的价格、借用别人的货架。
而品类的头部品牌在算这笔账的时候，得先分清自己拿到的是什么：是稳定的制造订单，还是连自己品牌的份额一起让出去了。
产品标准谁来定、研发投入怎么回收、订单稳不稳定、会不会挤占自己品牌的资源，这四个问题最好先答完。
-04-平替成风消费者在意的仅仅只是价格吗？
先看一条新闻。近日，资生堂（中国）以不正当竞争为由起诉奥乐齐（中国）。起因是奥乐齐自有美妆品牌LACURA一款24.9元的隔离霜，被指与资生堂旗下高端品牌CPB（肌肤之钥）定价540元的长管隔离霜包装高度相似，价差超过20倍。
案件将于11月5日在上海浦东新区法院开庭。
比案件更值得看的是舆论的方向。被诉的隔离霜没有下架，反而冲上了奥乐齐个护热销榜；评论区里，买过的人在问“以后还能买到吗”，没买过的人被种草“这么便宜，下次试试”。
产品像不像、该不该赔，要等法院回答。但消费者的态度已经摆出来了：一场关于“抄袭”的诉讼，大家关心的却是平替还能不能买到。
不难看出，现在的消费者对大牌祛魅了。
回到快乐猴的货架，是一样的道理。消费者没有义务为品牌过去的投入买单。广告投了多少年、渠道铺得多广，最终都要变成今天消费者仍然在意的好处，才可能成为被选择的理由。
但这并不意味着消费者抛弃了品牌。同一个人，完全可能在这个品类认牌子，在另一个品类拿便宜的。
所以品牌的价值并没有被削弱，被削弱的是无法解释的溢价。
能够被消费者感知的品牌价值，仍然有机会支撑价差；那些无法解释和被感知的品牌溢价，才会被挑战。
-05-
对于零售商来说：
每件商品，都要有占据货架的理由
货架的另一头，零售商同样也要回答一个问题：自有品牌越来越多，大牌还应该留下多少？
比例很难单独给出答案。有限的货架上，每件商品都要证明，自己能够带来什么生意。
第一，看品牌商品有没有带来顾客主动寻找的需求。
有的品牌承担价格参照的作用，但也有顾客就是认准它的味道、配方和使用习惯。
如果把它撤掉，顾客会拿旁边的自有品牌，还是干脆换一家店？会不会因为买不到这一件，连同其他商品也一起去别处购买？
这笔账，不能只看一件商品的毛利。能够吸引顾客进店、补齐采购需求的品牌，即使毛利不算突出，也可能值得保留。
第二，看自有品牌能不能把低价尝试变成稳定复购。
第一次买，可能因为便宜；第二次、第三次还买，才更能说明商品符合需求。
零售商需要看的，包括促销结束后是否仍然卖得动、顾客是否持续购买、退货和投诉集中在哪里。对购买周期较长的商品，也应留出足够的观察时间。
利润同样要算完整。采购环节省下的钱，还要覆盖商品开发、检测、库存、损耗和售后等投入。账面毛利高，未必意味着最后留下的钱更多。
第三，看增加自有品牌之后，整组货架的生意有没有变好。
一款自有品牌销量上涨，可能带来了新需求，也可能只是分走了旁边商品的销量。
所以，调整陈列和商品组合之后，要一起观察整个品类的销售、利润，以及顾客有没有买不到想要的商品。某款商品卖得更好了，如果整个品类的收益下降，或者选择减少导致顾客流失，这次调整就未必划算。
大牌与自有品牌可以满足不同的购买偏好。对于口味、规格、价格需求各不相同的顾客，保留适当选择，本身就是门店的经营价值。
自有品牌应该铺多满，要由它能够承接多少真实需求来决定。
品牌商品有主动购买、有经营贡献，就有留下的理由；自有品牌能够稳定交付、带来复购和利润，也值得获得更多位置。
货架怎么分配，最终要看哪一种组合，能让顾客买得齐、愿意再来，也让门店留下合理收益。
中午客流不算多，笔者还随机采访了两位正在挑东西的顾客，都说常来，理由差不多：“产品丰富，价格实惠”。
消费者并不关心一件商品经过了几层渠道，也未必在意货架背后的品牌博弈。他们关心的是，这次买得值不值，下次还要不要来。
笔者认为，平价从来不是品牌的敌人，说不清价值的溢价才是。
零售的业态一直在变，货架上的产品也在一轮一轮地重新排列，但“被拿来比较”和“被顾客主动购买”，代表着两种不同的渠道价值。品牌要争取的，是后者。
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