达飞CEO：2050年实现零碳，除非有“奇迹”！
“坦率地说，我看不出要靠什么奇迹，才能在2050年实现零碳。”
在黎巴嫩媒体《L’Orient-Le Jour》9月16日发布的一场长篇视频专访中，达飞集团董事长兼首席执行官Rodolphe Saadé（以下简称萨德）说出了这番话。对于一家运营超过700艘船舶、持续投资替代燃料船队的全球航运巨头而言，这样的表态分量很重：当红海危机迫使船舶绕航好望角，当不同地区的能源与环境政策不断分化，船公司的长期减排承诺，正在遭遇越来越复杂的现实约束。
但这场约一个小时的专访，讨论的范围远远超出脱碳。萨德还谈到了海峡通航与船员安全、白宫会面与中国建造船舶面临的政策风险，也解释了达飞为什么不断收购物流企业、为什么必须掌握码头、为什么投资AI和媒体，以及为什么仍然愿意向黎巴嫩和叙利亚投入资源。他还少见地展开谈论家族治理、授权方式，以及达飞曾经接近危机边缘的经历。
贯穿整场采访的是一个经营难题：航运企业需要为未来几十年投资，却越来越难判断未来六个月会发生什么。萨德的答案，是继续投资，同时增强企业在航线、资产、业务和组织上的调整能力。关于“2050年零碳”的那句直言，正处在这套经营逻辑之中。
“奇迹”论的背后：减排目标正在承受现实压力
萨德对脱碳路径的判断很直接：现阶段，LNG仍是达飞已经找到、能够实际部署的重要减排方案。按照他在采访中的表述，使用LNG可以减少约20%的二氧化碳排放，但他随即承认，这样的减排幅度仍然不够。
这也解释了他看似矛盾的态度。一方面，他对2050年实现零碳的现实路径表达疑虑；另一方面，他仍然主张推进LNG船舶投资，并强调达飞早在七八年前就已开始相关订船，船舶也已陆续交付。他还将核能和氨列为未来可能的选择，但没有给出明确的商业化时间表或转向承诺。在他的判断中，企业需要先使用现阶段可用的技术，同时等待更大幅度减排方案成熟。
对此需要保留两个重要边界。首先，萨德谈到的约20%是二氧化碳减排表述，不能直接等同于燃料全生命周期温室气体减排效果。按照IMO的生命周期评估框架，还需要考虑燃料生产、运输和船上使用过程中的排放，以及甲烷等其他温室气体。其次，达飞现行公开战略仍然保留2050年实现净零碳排放的目标，并将生物甲烷、生物甲醇和合成燃料等纳入路径。因此，这场采访体现的是掌门人对目标实现条件的担忧，尚不能据此认定集团已经撤回2050年承诺。
萨德给出的直接原因，是地缘冲突改变了船舶的实际运行方式。红海通道受阻后，绕航好望角增加了航程，也增加了燃料消耗。这意味着，即使新船的单位运输能效有所改善，整个运输网络的额外航行仍可能抵消部分减排成果。航运脱碳需要的不只是更好的发动机和燃料，还需要能够正常运行的贸易通道。
另一个障碍来自政策分化。萨德认为，欧洲积极推动环境议题，而美国的政策取向明显不同，全球航运公司却必须同时服务多个市场。由此带来的问题是，船舶的投资周期长达数十年，企业需要尽早决定燃料、设备和技术路线，但支撑这些投资的政策与商业条件仍在变化。对于今天订造、未来可能运营至2050年前后的船舶而言，目标已经进入投资决策，很多实现目标的条件却尚未确定。
连六个月都难预测，为什么还要继续买船？
当主持人请他判断十年后的全球化会是什么样子时，萨德回答，连六个月后的情况都很难说清楚，因此不愿贸然预测十年。他仍然支持自由的全球贸易，希望能够服务各大洋和各国市场，也承认这样的经营环境正在变得更加困难。
不过，对短期局势缺乏把握，并没有改变他对贸易需求和长期投资的基本态度。萨德表示，市场经常对未来增长犹豫，但贸易活动仍在向前推进。达飞持续投资船舶和码头，就是希望具备承接未来需求的能力。从这一点看，他将两类判断分得很清楚：具体危机会在何时、何地发生，很难预测；企业是否需要为未来建立运输能力，则必须作出决定。
这种思路在通航安全问题上有更具体的体现。谈到曼德海峡时，萨德说，他首先会联系运营负责人，由专业团队评估能否通行，必要时还会与法国有关部门及海军沟通；在部分情形下，船舶会获得法国海军护航。保护船员和保障船上货物安全，是决策的前提。采访当时，他表示达飞仍有船舶双向通过该海峡，具体航次的安排则服从当时的风险评估。
谈及“CMA CGM KRIBI”轮通过霍尔木兹海峡的案例时，他强调，这类决定不能依靠直觉。按照他的介绍，集团需要与美国及地区相关主管方确认通航条件，他本人则召集危机应对团队，在专业人员评估利弊后作出最终决定。涉及船员生命安全和集团重大责任的事项，决策责任必须清晰。
从这些回答可以看出，萨德所说的适应能力，有一套实际的组织基础：一线获取信息，专业团队评估，外部机构协同，关键决策由最高负责人承担。危机已经进入航运企业日常经营，判断和调整的速度，越来越依赖这样的工作机制。
从白宫到印度船厂，政策已经进入船队配置
萨德还回顾了2025年3月首次前往白宫、与美国总统特朗普会面的经历。他承认自己当时十分紧张。原本预计约20分钟的安排，最终连同记者提问、现场签署行政令等环节，延长至两个多小时，讨论也从航运延伸到黎巴嫩等议题。
当主持人进一步追问，频繁与各国领导人接触是否意味着他已成为某种战略角色时，萨德仍将自己的身份落在企业经营者上。他为随法国总统出访、代表集团参与国际交流感到自豪，同时强调，制定战略、发展业务就是自己的工作。
这段经历背后，是非常具体的船队经营问题：美国针对中国建造船舶的收费措施，会不会迫使达飞重新安排赴美航线运力？萨德表示，如果政策要求发生变化，集团可能需要将相关航线上的中国建造船舶调往其他市场，再以韩国建造船舶替换。他希望不必走到这一步，但强调企业会根据最终决定作出调整。
美国此前将针对中国海事、物流和造船业301调查采取的相关措施，自2025年11月10日起暂停一年。此后，中美双方在今年9月的经贸磋商中，同意将吉隆坡经贸磋商联合安排延期至2027年1月10日。不过，涉及港口费暂停的具体执行期限和实施细节，仍需关注USTR后续正式公告。萨德谈到的替换运力，是企业针对政策变化准备的应对方案，后续是否实施，将取决于相关措施的最终安排。
对船东而言，这类变化扩大了船舶投资需要考虑的范围。船型、船龄、油耗和造价之外，建造地也可能影响特定航线的运营成本。船队越国际化，越需要保留跨航线调配能力；而这种调整又会影响船期、舱位和客户服务。
他在印度订船的经历，则展示了政策如何影响新造船决策。萨德回忆，在印度总理莫迪和法国总统马克龙到访达飞总部时，他曾提出，如果希望达飞在印度建造船舶，印度方面需要在补贴上提供支持。此后，达飞与印度科钦船厂签署了6艘1700TEU LNG动力集装箱船的正式建造合同。结合这一案例看，大型船公司的投资决策，正在越来越多地与所在市场的产业政策、政府支持和长期业务布局联系起来。
从接近危机到大举扩张，达飞始终记得周期
萨德介绍，父亲1978年在马赛创业时，公司只有一艘船、四名员工和约25平方米的办公室。按照他在采访中更新的数字，如今达飞已有超过17万名员工，运营超过700艘船舶。但他没有把这一发展过程描述为持续向上的直线，而是特别提到2009年至2010年前后经历的困难：集团一度需要面对能否继续走下去的问题。
这段经历影响了他对后来高盈利时期的理解。主持人将疫情期间的丰厚利润与“中奖”作类比时，萨德并不认同。他的解释是，航运需要数十年的投入，只有提前拥有船舶、码头和相应业务能力，企业才能在特殊市场条件到来时承接需求。
达飞在疫情期间获得的收益，与此前长期积累的资产和网络密切相关。
萨德进一步表示，即使市场困难、甚至出现亏损，只要仍然相信这一行业，也要继续推进船舶投资。这种表态并没有消除逆周期投资的风险，却揭示了他的时间尺度：船舶投资需要跨越不同的市场阶段，不能只根据当期盈利状况决定企业未来是否继续拥有竞争力。
与此同时，他也明确解释了多元化的原因——避免将全部风险集中在海运业务。物流、航空货运、媒体和分销等投资，都被他放在扩大集团业务基础、提高财务稳健性的框架下讨论。新的业务同样需要接受盈利能力和整合效果的检验，行业分散本身并不会自动带来稳定收益。
至于行业排名，萨德没有将“成为世界第一”作为采访中的明确承诺，但承认自己会以冲击第二来激励团队。他更强调，达飞要继续发展，在所从事的业务中成为标杆。扩张意愿依然强烈，支撑扩张的则是对周期风险的长期记忆。
物流已占约四成营收，下一关是把收购变成经营能力
萨德在专访中给出一个重要数字：物流业务目前约占集团总营收的40%。这意味着，物流已经成为达飞经营结构中的重要支柱。谈到下一阶段，他也坦承，集团过去进行了大量收购，现在仍有很多工作要做，尤其需要完成整合并改善物流业务表现。他提及新任CEVA Logistics首席执行官Patrick Moebel，对其上任后的工作给予积极评价。
在谈到达飞为何走向物流业务时，萨德给出的起点是客户需求。他说，自己经常与客户见面，而且需要听取那些会直接提出问题的客户意见。一些大型美国客户希望达飞提供端到端服务，从中国工厂出货，一直到最终交付。这推动集团投资CEVA，并继续通过不同地区的收购补齐网络。仅仅拥有一家物流企业，还不足以服务全球客户所需要的完整链条。
末端配送和美国仓储，是他在采访中提到的两个具体方向。达飞希望通过Colis Privé及拟收购的Paack，扩大在法国、西班牙、葡萄牙等市场的配送能力。在北美，集团则宣布以14亿美元企业价值收购FedEx Supply Chain；按照交易公告，该交易完成后，CEVA在北美的合同物流业务规模将接近原来的三倍。这项交易在采访时仍处于推进交割阶段。
他还表示，美国市场约贡献集团30%的营收，因此继续扩大当地仓储和物流能力具有明确的商业基础。对达飞来说，海运带来跨洲运输能力，仓储、合同物流和末端配送则使客户关系延伸到更多环节。但客户购买的是连贯的服务，收购对象需要真正接入同一套运营体系，集团才能兑现端到端承诺。
这也是专访中一个很有分量的自我判断：萨德没有回避“买完之后怎么办”。企业可以通过交易迅速扩大收入和地域覆盖，服务质量、组织协作和盈利能力的提升，则需要在日常经营中完成。
超过66个码头与21艘汽车船，投资要落实到运输网络
如信德海事网此前在《》，萨德对码头的重视，来自直接的运营逻辑。按照他的介绍，达飞的码头布局已涉及超过66个码头。大型集装箱船到港时，能够更主动地安排泊位、减少等待，并提高港口环节成本的可控性，是持有码头的重要价值。
这有助于理解达飞为何在扩大船队的同时持续投资港口。船舶运力只有与岸上处理能力衔接，才能形成稳定的航线服务。如果泊位、装卸或集疏运环节成为瓶颈，海上的规模优势就难以充分兑现。码头因此同时关系到经营收益、船期稳定和网络运行效率。
萨德还提到，达飞正在扩大航空货运机队，并已进入汽车运输船领域。他预计，未来几年相关汽车船船队将达到约21艘，而此前集团在这一领域的规模为零。这一计划表明，达飞对运输业务的扩展，既包括地理范围，也包括货物类型和运输方式。
这些投资最终都要回答同一个经营问题：新增资产能够为客户提供什么服务，又如何与现有业务形成配合？船舶、码头、仓库和配送网络之间存在清晰的业务联系，投资价值仍取决于集团能否把这些环节有效组织起来。
AI要投入，欧洲也需要给创新留下空间
谈到人工智能时，萨德的态度十分明确：对达飞这样的集团而言，不投入AI将是严重错误。他强调，AI已经能够带来实际价值，相关投入的理由来自企业自身需求。他也承认，AI投资金额较大，不同项目的回报周期不同，有些可以较快见效，有些则需要等待。
在创新与监管的关系上，他主张两者同时推进。企业应当积极采用AI，也需要防止技术滥用；欧洲如果过度将注意力集中在监管，而缺乏发展自身技术企业的行动，就难以形成足够竞争力。他提到达飞投资及合作的Mistral，也提及Poolside等企业，认为欧洲仍有能够继续发展的技术力量。
采访中关于船队运营中心的介绍，则提供了一个观察达飞数字化能力的具体窗口。集团在马赛、新加坡和迈阿密设有三个Fleet Center，汇集船位、气象和航线等信息，由具有航海经验的专业人员向船上提供支持。萨德回忆，这一体系最初与父亲希望更好掌握船速、控制运营表现的想法有关，后来逐步发展为更完整的船队支持能力。
他特别强调，即使岸基中心能够提供大量信息和建议，船长仍然是船上的最终决策者。由此看，技术投入的价值需要落实到信息质量、判断效率和行动能力上，同时保留清晰的专业责任。AI和数字系统越深入运营，企业越需要明确数据、建议与最终决定之间的关系。
17万人的家族企业，如何授权，又由谁作最后决定？
萨德反复强调达飞的家族企业属性。按照他在采访中的介绍，集团没有上市，萨德家族持股76%，Yildirim家族持股24%。但他对“家族企业”的解释，更多落在股东和管理者如何参与经营：家族成员持续工作、出差、走访客户，与员工共同处理业务问题。他也希望下一代未来能够加入公司，不过目前他们仍在求学。
在内部管理上，他承认自己仍在学习授权。随着集团规模扩大，一个人不可能处理所有事务；某些问题需要自己深入参与，另一些则需要交给可信任的团队。他的授权方式仍然包含后续检查，以确认事情得到妥善处理。
他尤其看重透明度。相比事后发现问题已经存在很久，他更希望团队及时说明哪里出了问题、准备如何解决。忠诚、认真工作、敢于行动、想象力和创新，也都被他列为重要品质。对于一个横跨多种业务和地区的集团，坏消息能否及时传递，直接影响管理层能否在问题扩大前采取行动。
最终决策则保持集中。萨德说，自己会充分讨论，但最后由他作决定。他介绍，每周一上午召开达飞集团执行委员会会议，下午讨论CEVA的相关事务，通过这些机制听取团队意见、审视收购等重要事项。这样的管理方式，将专业讨论与最终责任结合起来，也体现出一家大型家族企业所保留的鲜明领导者特征。
媒体业务还没有找到成熟模式，他不打算无限输血
在达飞的多元化版图中，媒体是萨德谈得尤其坦率的部分。他表示，投资媒体出于个人兴趣，也属于集团多元化布局；但当主持人问是否已经找到可持续的商业模式时，他承认，目前还没有找到答案。
无论视听媒体还是报刊，都面临经营压力。萨德肯定CMA Media旗下团队的能力，同时强调需要降低成本、增加收入，并指出广告收入正在承压。他不希望外界认为，因为达飞有钱，就可以持续向媒体业务投入资金而不考虑结果；如果长期找不到模式，投入终究会遇到边界。
与此同时，他也没有放弃继续发展的意愿。如果出现有吸引力的机会，集团仍会研究。两种态度共同体现了这项投资面临的考验：资本能够为新业务争取时间，业务最终仍需要建立自身的生存能力。媒体与海运、码头、物流之间的经营联系相对有限，其回报逻辑也需要单独验证。
黎巴嫩与叙利亚：带着感情投资，也按现实制定战略
采访最后较大篇幅留给了黎巴嫩。萨德回忆了得知2020年贝鲁特港爆炸时的震动，也谈到童年战争、举家迁往法国、在加拿大求学以及父亲离世等经历。他坦然接受自己的法国与黎巴嫩双重身份，并认为这些经历共同塑造了今天的自己。
这种情感确实影响他的投资兴趣，但他也强调，个人喜爱无法让一个项目自动盈利。他的做法，是根据黎巴嫩目前的实际条件制定战略，寻找仍然能够开展的业务。他不愿把全部计划建立在未来局势一定改善的假设上。
贝鲁特码头扩建，是这一思路的重要体现。根据达飞正式公告，集团将投入1亿美元，将集装箱码头年处理能力从120万TEU提高至280万TEU，场地面积从45公顷扩至80公顷，工程预计约18个月完成。萨德在专访中特别区分了整个贝鲁特港与其集装箱码头：达飞此次推动的是码头扩建与现代化，不能将其扩大理解为整个港口重建都由达飞负责。他希望借此增强贝鲁特作为区域枢纽的竞争力，避免在周边港口持续发展时失去位置。
对分销企业Fattal的收购，则让达飞向地区终端市场继续延伸。萨德认为，这家企业具有经营基础和发展潜力，达飞能够提供资本、信息系统和AI等支持，帮助其拓展业务。面对外界有关他在黎巴嫩不断收购的议论，他表示，自己选择的是有商业意义的投资，也希望达飞的投入能够吸引其他投资者参与。
他还谈到了教育与人才。达飞与贝鲁特美国大学合作设立AI研究机构；按照校方与集团正式公告，相关捐赠为1000万美元，用于支持人工智能、数据科学和跨学科研究，其中包括物流优化、网络设计、预测和可持续运营等方向。他也提到42编程学校，以及令自己印象深刻的黎巴嫩年轻创业者。对于萨德而言，支持当地人才，与集团未来需要的技术能力存在连接。
在叙利亚问题上，他理解其他企业对战争经历和合规风险的顾虑，并表示达飞是在适用规则范围内推进业务。家族与拉塔基亚的渊源，使他熟悉这一地区；他也认为当地具有运输和物流发展的潜力。采访中，他还提到计划在10月底向大马士革开展货机业务。他对当地发展机会的积极判断，与持续变化的地区局势共同构成这项布局的背景。
即使如此，他也没有把业务扩张描述为无所不包。当主持人追问是否会进一步涉足黎巴嫩中东航空时，他并未确认收购意向，而是将回答落回自己正在推进的贝鲁特码头项目。
在专访结尾，萨德谈到自己仍有很多目标。按他在采访中给出的数字计算，他为集团设想的下一阶段营收规模，比其所称的当前规模高出约五成。他没有给出实现这一目标的具体时间表，但对继续发展的意愿表达得很清楚。经历过危机的记忆，与继续扩大业务的野心，在他身上同时存在。
从这场专访看，达飞正在同时处理几种不同期限的任务：今天保障船员与货物安全，未来几年完成资产投资和业务整合，并为数十年后的能源转型作准备。这些任务彼此影响，也经常相互牵制。更大的船队需要港口和物流网络配合，更多收购需要更强的组织能力，减排目标则需要技术、能源供应和全球政策共同支持。
“奇迹”之说之所以引起关注，在于它把长期承诺背后的实施难题直接摆到了台前。萨德仍在买船、投资码头、推进物流整合和技术投入；这些具体行动，将决定达飞能在多大程度上缩小目标与现实之间的距离。对整个航运业而言，未来的竞争也将越来越多地发生在这里：谁能在持续变化的环境中，让长期投资转化为可靠服务，并为下一轮变化保留调整空间。
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