作者: Richard Hamming
编译: NCon
「十字路口」编者按（Koji）
国庆假期，我们翻出几篇经典文章，推荐给大家。
这次选的是美国数学家、计算机科学家 Richard Hamming 在 1986 年的一场演讲。
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他观察过许多出色的科学家，也坦率地谈起自己的羡慕、困惑和选择，然后把一个问题带到我们面前：我正在投入时间的事，为什么值得做？
假期里，或许可以暂时放下进度，想想这个问题。读的时候，也不必接受他所有的取舍；我们可以带着自己的生活，和他的经验对照。为什么要做一流的工作？
我今天演讲的题目是《你和你的研究》。我要谈的是你个人怎样做研究，而不是如何管理研究。我也可以讲后一个题目，但今天要谈的是你。
我说的不是平平常常的研究，而是伟大的研究。为了说明什么叫伟大的研究，我有时会用“诺贝尔奖级别的工作”这个说法。它不一定真的获得诺贝尔奖，但它属于我们认为意义重大的那类成果。
比如相对论、香农的信息论，以及许许多多杰出的理论——我谈的是这样的工作。
我为什么会研究这个问题？
在 Los Alamos（译者注：美国洛斯阿拉莫斯国家实验室，二战期间“曼哈顿计划”的核心研发机构），我被找来操作别人已经启动的计算设备，好让那些科学家和物理学家回去做他们自己的工作。我发现自己只是个打下手的。虽然从身体上看，我和他们没什么两样，但他们就是和我不同。
坦率地说，我很羡慕他们。我想知道，为什么他们和我的差别这么大。
我近距离接触过费曼、费米、泰勒、奥本海默，还有汉斯·贝特——他是我的上司。我见过相当多非常能干的人。我开始对一个问题产生浓厚的兴趣：真正做出成就的人，与原本有可能做出成就的人，究竟有什么不同？
后来我来到贝尔实验室，进入了一个成果丰硕的部门。当时的部门负责人是博德，香农也在那里，还有其他一些人。
我继续追问：“为什么？”“差别在哪里？”
此后，我又通过阅读传记和自传、向别人提问来寻找答案，比如：“你是怎么做出这项成果的？”我一直想弄清楚这些差别。今天的演讲谈的就是这件事。
这个题目为什么重要？
我认为它重要，是因为据我所知，你们每个人都只有这一生。即使你相信轮回，一辈子与下一辈子之间也帮不上什么忙！
既然只有这一生，为什么不做一些有意义的事？
至于什么叫有意义，你可以自己定义。我不打算替你定义——你知道我指的是什么。
我主要会谈科学，因为这是我研究过的领域。但据我所知，也正如别人告诉我的，我要说的许多东西同样适用于其他领域。在大多数领域里，杰出工作的特点非常相似，不过今天我会把范围限定在科学上。
为了让你们每个人都真正听进去，我必须用第一人称来谈。我得让你们暂时放下谦虚，对自己说：“是的，我想做出一流的工作。”
我们的社会不太赞赏那些一开始就立志做出真正出色成果的人。你似乎不该这样想；你应该等着好运从天而降，然后碰巧做出伟大的事情。
这种说法实在有些愚蠢。我想说的是：为什么不主动去做一件有意义的事？
你不必告诉别人，但难道不应该对自己说：“是的，我想做出一些有意义的事情。”
为了把话再往下讲，我自己也得放下谦虚，用第一人称谈谈我见过什么、做过什么、听过什么。
我会提到一些人，其中有些你们也认识。我相信，走出这里以后，你们不会把我今天说的某些话拿出去引述。
机遇偏爱有准备的人
我先从心理层面讲起，而不是从逻辑层面讲起。
我发现，最常见的反对意见是：伟大的科学成果靠的是运气，一切都取决于运气。
那么，请想想爱因斯坦。看看他在多少不同的事情上做出了好成果。全是运气吗？这“好运”是不是重复得太多了？
再看看香农。他做的可不只是信息论。早在几年前，他就做过一些出色的工作，其中有些至今仍因密码学的保密要求而没有公开。他做出了许多好成果。
你会一再看到，一个优秀的人往往不只做成一件事。偶尔也有人一生只做成一件大事，我们后面会谈到，但很多人的成就是反复出现的。
我认为，运气解释不了一切。巴斯德说过：“机遇偏爱有准备的头脑。”这句话正好表达了我的看法。
这里确实有运气的成分，但也不能全归结为运气。有准备的头脑，迟早会发现重要的事情，并把它做出来。
所以，是的，有运气。你具体做成哪一件事，可能取决于运气；但你终究会做成一些事，却不只是运气。
比如，我刚到贝尔实验室时，曾有一段时间和香农共用一间办公室。他研究信息论的时候，我在研究编码理论。
我们俩在同一个地方、同一个时期做出这些工作，这实在值得琢磨——那种想法就在当时的氛围里。你可以说：“是的，这是运气。”
但你也可以反问：“当时贝尔实验室有那么多人，为什么偏偏是他们两个做出来了？”
是的，一部分是运气，一部分是有准备的头脑。后一部分，就是我要谈的另一件事。
所以，尽管后面我还会几次谈到运气，但我想先排除一种看法：把运气当作你能否做出伟大工作的唯一决定因素。我认为，你对此有一定的掌控力，只是不能完全掌控。
最后，再引用一句牛顿的话：“如果别人也像我一样用功思考，他们也会取得类似的成果。”
你会发现一种特点，许多人都有，伟大的科学家也不例外：他们年轻时往往就有独立的想法，而且敢于追下去。
比如，爱因斯坦大约在十二岁或十四岁时，就问过自己：“如果我以光速追着光波看，它会是什么样子？”
他知道，电磁理论不允许出现静止的局部极大值。但如果他以光速和光波一起运动，就会看到一个局部极大值。
在十二岁、十四岁，或者差不多的年纪，他就已经看出了矛盾：有些地方不对劲，光速有某种特殊之处。他后来创立狭义相对论，难道纯粹是运气吗？
他很早就开始思考这些片段，为后来的工作铺下了一些基石。当然，这是必要条件，却不是充分条件。我要谈的这些因素，都既有运气的成分，也有不属于运气的部分。
聪明之外，还需要勇气
那么，脑子特别聪明呢？听起来当然很好。在座的大多数人，要做出一流工作，智力恐怕都已经绰绰有余。
但伟大的工作，需要的不只是聪明。
衡量聪明的方式有很多。在数学、理论物理和天体物理领域，聪明通常在很大程度上体现在处理符号的能力上。所以，这些人在典型的智商测试中往往得分很高。但在其他领域，聪明可能表现为另一种东西。
比如，发明区熔法的比尔·普凡，有一天走进我的办公室。他脑子里对自己想做什么有个模糊的想法，手头还有一些方程。
我很清楚地看出，这个人数学懂得不多，表达也不太流畅。但他的问题似乎很有意思，于是我把它带回家，做了一些研究。
最后，我教会了他怎样使用计算机，让他可以自己算出答案。我给了他计算的能力。
他继续做了下去，自己的部门几乎没给过他什么认可，但最终，他拿到了这个领域的所有奖项。
一旦真正打开局面，他的害羞、笨拙和不善表达都渐渐消失了，在许多其他方面也变得更有成果。至少，他的表达能力确实强了很多。
我还能举出另一个类似的例子。希望他今天不在听众里——这个人叫克洛格斯顿。
我当时正和约翰·皮尔斯的小组一起研究一个问题，就是那时认识他的。我觉得他没什么本事。
我问那些和他一起上过学的朋友：“他读研究生时也是这样吗？”他们说：“是的。”
如果换作我，大概早就把他辞退了。但 J. R. 皮尔斯很明智，把他留了下来。后来，克洛格斯顿发明了克洛格斯顿电缆。
此后，他的好点子就源源不断地冒出来。一次成功，给了他信心和勇气。
成功科学家的一个特点，就是有勇气。你一旦鼓起勇气，相信自己能够解决重要问题，就有可能做到。反过来，如果你认为自己做不到，那几乎肯定就做不到。
香农最突出的品质之一就是勇气。只要想想他的那个重要定理，你就明白了。
他想创造一种编码方法，却不知道该怎么做，于是先构造一个随机码。接下来，他卡住了。然后，他提出了一个看似不可能回答的问题：“随机码的平均表现会怎样？”
他随后证明，平均而言，这些码可以好到任意接近理想状态，因此，其中至少必然存在一个好码。
如果没有无穷的勇气，谁敢这样想？
这就是伟大科学家的特点：他们有勇气。即使处境难以想象，他们也会继续前进；他们思考，并且不断地思考。
成名之后，别停止播种
年龄是另一个因素，物理学家尤其担心它。他们总是说：你必须趁年轻做出来，否则就永远做不出来了。
爱因斯坦很早就做出了成就，而那些研究量子力学的人，在做出自己最出色的工作时，年轻得简直让人受不了。
大多数数学家、理论物理学家和天体物理学家，都是在年轻时做出我们认为最好的工作。这并不是说他们年老后没有好成果，而是我们最看重的，往往是他们早期的工作。
另一方面，在音乐、政治和文学领域，我们认为最出色的作品或成就，却常常出现在晚年。
我不知道你们各自的领域处在这条谱系的什么位置，但年龄确实有影响。
不过，让我说说，年龄为什么似乎会产生这样的影响。
首先，你一旦做出一些好成果，就会发现自己被拉进了各种委员会，再也没法继续做研究。
你也可能遇到我在布拉顿身上看到的情况。诺贝尔奖公布的那天，我们都聚集在阿诺德礼堂，三位获奖者分别上台讲话。
第三位发言的是布拉顿。他几乎眼含泪水地说：“我知道这种‘诺贝尔奖效应’，我不会让它影响我。我还是原来的沃尔特·布拉顿。”
我心想：“这很好。”
但几个星期之后，我就发现他已经受到了影响。现在，他只肯研究大问题了。
出了名之后，就很难再去做小问题。香农就是这样被拖住的。做出信息论之后，你还要拿什么来作为下一次精彩亮相？
伟大的科学家常常犯这个错误。他们不再持续种下那些将来能够长成参天橡树的小橡子，而是想一步到位，直接做出大成果。但事情往往不是这样发展的。
所以，过早得到认可，似乎会让一个人失去继续创造的能力，这也是其中一个原因。
我再说一句多年来我最喜欢说的话：在我看来，普林斯顿高等研究院毁掉的优秀科学家，比任何一个机构培养出来的还要多——只要比较他们进去之前和进去之后的工作，就能作出这个判断。
并不是说他们进去之后就不优秀了，而是他们进去之前极其出色，进去之后只剩下优秀了。
把不利条件变成优势
这就引出了工作条件的问题，虽然现在说它可能有点打乱顺序。
大多数人以为最好的工作条件，其实并不是最好的。这一点很明显，因为人们往往在条件不好的时候最有产出。
剑桥物理实验室最辉煌的一段时期，实验室几乎就是些简陋的小棚屋，但他们在那里做出了有史以来最出色的一些物理研究。
我讲一个自己的故事。
很早我就发现，贝尔实验室不会按照当时的常规做法，给我配上一大群程序员，用纯二进制代码为计算机编程。很明显，他们不会这样做，但当时大家都是这么干的。
我完全可以去西海岸，轻轻松松在飞机制造公司找到工作。可是，那些让我感到振奋的人都在贝尔实验室，不在那边的飞机公司。
我很长时间都在想：“到底走不走？”我也在琢磨，怎样才能两全其美。
最后，我对自己说：“汉明，你觉得机器几乎什么都能干，为什么不能让它们自己写程序？”
最初在我看来是缺陷的东西，反而迫使我很早就走上了自动编程这条路。
有些看似不利的条件，换一个角度看，往往会变成你最宝贵的优势。
但当你第一次面对问题，心想“天哪，我永远招不到足够的程序员，怎么可能做出伟大的程序”时，通常不会想到这一点。
类似的故事还有很多，格蕾丝·霍珀也有过这样的经历。
我想，只要仔细观察，你就会发现，伟大的科学家常常只是把问题稍微转个方向，就把缺陷变成了优势。
比如，许多科学家发现自己解决不了某个问题，最终便开始研究：为什么解决不了？
接着，他们反过来看这件事，说：“当然了，原来问题是这么回事！”于是得到了重要的结果。
所以，理想的工作条件很奇妙。你想要的条件，不一定就是最适合你的条件。
知识与生产力的复利
接下来谈谈干劲。
你会发现，大多数伟大的科学家都有惊人的干劲。我在贝尔实验室和约翰·图基共事了十年，他就是这样的人。
我入职大约三四年后，有一天突然发现，图基竟然比我还年轻一点。他是个天才，而我显然不是。
我气冲冲地跑进博德的办公室，问：“一个和我差不多年纪的人，怎么可能懂得像约翰·图基那么多？”
他往椅背上一靠，双手放到脑后，微微一笑，说：“汉明，如果你像他那样努力那么多年，你会惊讶于自己能懂得多少东西。”
我只能灰溜溜地离开办公室！
博德的意思是：知识和生产力，就像复利。
两个人的能力大致相当，如果其中一个人比另一个人多投入百分之十的努力，最终的产出可能超过对方的两倍。
你知道得越多，就能学得越多；你学得越多，就能做得越多；你做得越多，机会也就越多——这非常像复利。我不想给出一个具体利率，但这个利率很高。
两个能力完全相同的人，其中一个如果能够日复一日地多思考一个小时，一生积累下来的成果就会多得惊人。
我把博德的话记在了心里。此后几年，我花了更多时间，试着再努力一点。我发现，自己的确能完成更多工作。
我不太愿意当着妻子的面说，但有时我确实有些忽略她，因为我需要学习。你要完成自己想做的事，就必须舍弃一些其他的事情。这一点毫无疑问。
说到干劲，爱迪生说过：“天才是百分之九十九的汗水，加上百分之一的灵感。”
他或许有些夸张，但意思是：扎扎实实、持续不断地做事，会让你走到远超预期的地方。
持续投入，再多做一点，并且把力气用对地方——起作用的是这些因素。
问题也就在这里：干劲用错了方向，并不能带你走到哪里。
我常常想，为什么贝尔实验室里那么多好朋友，和我一样努力，甚至比我更努力，却没能拿出相应的成果？
努力用错方向，是一个非常严重的问题。光是努力还不够，必须把努力用在合适的地方。
在相信与怀疑之间
我还想顺带谈另一种特质：容忍模糊和不确定的能力。我花了一段时间才发现它的重要性。
大多数人喜欢认定一件事非真即假。伟大的科学家却很能容忍不确定性。
他们对理论有足够的信任，因此能够继续推进；同时又保留足够的怀疑，因此能够发现其中的错误和缺陷，进而创造新的理论来替代它。
信得太深，你就看不见漏洞；怀疑得太多，你就无法开始。
这需要一种精妙的平衡。大多数伟大的科学家既清楚自己的理论为什么成立，也清楚其中有哪些细微的不吻合之处，而且不会把这些问题忘掉。
达尔文在自传中写道，他发现自己必须把每一条看似与自身信念相矛盾的证据记下来，否则它们就会从脑海里消失。
当你发现明显的缺陷时，必须保持敏感，记录下来，并不断留意：该怎样解释这些问题，或者怎样修改理论，才能容纳它们？
重大的贡献往往就在这里产生。伟大的贡献，很少只是把结果再多算一位小数。
归根结底，你需要在情感上真正投入。大多数伟大的科学家都全身心地投入自己的问题；不能这样投入的人，很少能做出杰出的一流工作。
不过，情感上的投入本身仍然不够。它显然是一个必要条件，我想我可以解释为什么。
研究创造力的人，最后几乎都会说：“创造力来自潜意识。”不知道怎么回事，答案突然就在那里了。它就这样出现了。
我们对潜意识所知甚少，但有一件事大家都很清楚：梦也来自潜意识。而且，你们知道，梦在很大程度上是在重新加工白天的经历。
如果你日复一日地沉浸在一个题目里，全身心投入，你的潜意识就没有别的事可做，只能去处理这个问题。
于是，某天早晨醒来，或者某个下午，答案就出现了。
那些没有真正投入当前问题的人，潜意识会跑去忙别的事，因此也就做不出重大的成果。
所以，管理自己的一个办法是：当你面对一个真正重要的问题时，不要让别的事情占据注意力的中心。让思绪始终围绕着这个问题。
让你的潜意识“饿着”，除了这个问题，没别的东西可琢磨。这样，你就可以安心睡觉，早晨醒来，免费得到答案。
把时间花在重要的问题上
刚才艾伦·奇诺韦思提到，我以前经常和物理学家坐在一桌吃饭。
起初，我和数学家们一起吃饭。但我发现，自己已经懂了不少数学，实际上学不到太多新东西。
正如他所说，物理学家那一桌令人兴奋，不过我觉得他夸大了我的贡献。
听肖克利、布拉顿、巴丁、J. B. 约翰逊、肯·麦凯等人聊天，非常有意思，我也学到了很多。
可惜，后来有人得了诺贝尔奖，有人升了职，最后留下来的就只剩些残兵败将。剩下的那些人，谁都不感兴趣。既然如此，再和他们一起吃饭也没什么用了！
餐厅另一边还有一桌化学家。我和其中的戴夫·麦考尔合作过，而且，他当时还在追求我们的秘书。
我走过去问：“介意我加入你们吗？”他们总不能说不吧，于是，我开始和他们一起吃饭。
我先问：“你们领域里有哪些重要问题？”
过了大约一个星期，我又问：“你们正在研究哪些重要问题？”
再过了一段时间，有一天我走过去说：“如果你们正在做的事不重要，而且你们也不认为它会通向什么重要的成果，那你们为什么还要在贝尔实验室做它？”
从那以后，我就不受欢迎了，只好另找人一起吃饭！那是春天发生的事。
到了秋天，戴夫·麦考尔在走廊里拦住我，说：“汉明，你那句话一直刺着我。我想了整整一个夏天：我的领域里，到底有哪些重要问题？”
他说：“我的研究还没有改变，但我觉得这番思考很值得。”
我说：“谢谢你，戴夫。”然后继续往前走。
几个月后，我注意到他成了部门负责人。前些天，我又发现他已经是美国国家工程院院士了。我看到了他的成功。
而同桌那些其他人的名字，我在科学界从来没有再听人提起。他们无法向自己提出那个问题：“我的领域里，有哪些重要问题？”
如果你不研究重要的问题，就很难做出重要的工作。这再明显不过了。
伟大的科学家会认真想透自己领域里的一批重要问题，并且始终留意：该从哪里着手解决它们？
但我要提醒你，“重要问题”这个说法必须慎重理解。
我在贝尔实验室期间，从某种意义上说，物理学里三个极其重要的问题，我们从来没有研究过。所谓极其重要，是指只要解决了，就一定能得到诺贝尔奖，以及你能想象的任何数额的金钱。
我们没有研究过：第一，时间旅行；第二，瞬间传送；第三，反重力。
它们算不上这里所说的重要问题，因为我们没有可行的切入办法。
使一个问题变得重要的，不是解决它之后的结果，而是你有一条合理的进攻路线。
当我说大多数科学家没有在研究重要问题时，我指的是这个意思。
据我观察，普通科学家几乎把所有时间，都花在那些自己也不认为重要的问题上，而且他们也不相信，这些问题会引出重要的问题。
前面我谈过，种下橡子，才有机会长出橡树。
你不能总是准确知道自己该站在哪里，但你可以让自己始终活跃在那些可能发生重要事情的地方。
即使你相信伟大的科学成果取决于运气，你也可以站到容易被闪电击中的山顶，而不必躲在安全的山谷里。
可是，普通科学家几乎一直在做常规而安全的工作，因此也就没有多少成果。事情就是这么简单。
如果你想做出伟大的工作，显然就必须研究重要的问题，而且对如何下手有所想法。
给大问题留出时间
沿着这个思路，在约翰·图基等人的催促下，我最终给自己设立了一段“伟大思想时间”。
每到星期五中午去吃午饭，从那以后，我就只讨论大问题。
所谓大问题，比如：“计算机在整个 AT&T 公司里将扮演什么角色？”“计算机会怎样改变科学？”
举个例子，当时我注意到，十个实验里，有九个在实验室完成，只有一个在计算机上完成。
我曾对几位副总裁说，将来这个比例会倒过来：十个实验里，九个在计算机上做，一个在实验室里做。
他们认定我就是个不切实际的疯狂数学家。我知道他们错了，后来的事实也证明，他们错了，我是对的。他们建造了一些根本不需要的实验室。
我能看出计算机正在改变科学，是因为我花了大量时间追问：“计算机会对科学产生什么影响？我怎样才能参与塑造这种变化？”
我也问自己：“它会怎样改变贝尔实验室？”
在同一次讲话里，我还说过：在我离开之前，贝尔实验室一半以上的人，都会和计算机密切打交道。现在，你们每个人都有终端了。
我认真思考自己的领域会走向哪里，机会在哪里，哪些事值得做。我要到那些地方去，这样才有机会做出重要的工作。
大多数伟大的科学家都知道许多重要问题。他们手头通常有十到二十个问题，一直在寻找突破口。
每当一个新想法出现，你就会听见他们说：“这和那个问题有关。”然后，他们放下其他所有事情，全力追下去。
我可以讲一个别人告诉我的、令人后怕的故事，但我不能保证它是真的。
有一次，我在机场和一位洛斯阿拉莫斯的朋友聊天。我说，核裂变实验恰好在那个时候在欧洲取得成果，真是幸运，因为它促使美国开始研究原子弹。
他说：“不是那样的。我们在伯克利已经收集了一批数据，只是因为忙着制造更多设备，一直没抽出时间整理分析。如果当时分析了那批数据，我们就会发现核裂变。”
东西已经到了他们手里，他们却没有追下去。结果，他们只能屈居第二！
伟大的科学家，一看到机会出现，就会抓住它，追着它走。他们会放下其他所有事情，清掉别的任务，全力投入一个想法，因为此前他们已经把问题想透了。
他们的头脑做好了准备，看到机会，就立刻追上去。
当然，很多时候也不会成功。但要做出伟大的科学成果，并不需要命中很多次。
这么说来，事情倒也有点简单。其中一个主要诀窍，就是活得久一点！
把办公室的门打开
还有一种特点，我也是过了好一阵才注意到。
我观察过那些开着办公室门工作的人，也观察过那些关着门工作的人。
如果你关着门，那么今天和明天，你确实会完成更多工作，比大多数人都高效。
但十年以后，不知怎么，你却有点分不清哪些问题值得研究了。你所投入的辛苦，总是偏离真正重要的方向。
开着门工作的人，会受到各种打扰，但也会偶尔获得一些线索，知道外面的世界正在发生什么，什么事情可能很重要。
当然，我无法证明这里的因果关系。你也可以说：“关着的门，只是在象征一个封闭的头脑。”我不知道。
但我可以说，开门工作与最终做出重要成果之间，存在相当强的相关性。关门工作的人虽然常常更努力，却似乎总在做稍微偏了一点的事。
偏得并不多，却足以让他们与成名失之交臂。
从解决一个问题，到解决一类问题
下面换一个话题。我想用一首歌来引出它，你们很多人可能都听过：“关键不在于你做什么，而在于你怎样做。”
先讲我自己的一个例子。那还是用纯二进制编程的年代，我被人哄着接下了一项任务：用数字计算机，解决一个连最好的模拟计算机都解决不了的问题。
我已经算出了答案。但仔细一想，我对自己说：“汉明，这是一项军事任务，你最终必须提交报告。花了那么多钱，总得有个交代。每一家拥有模拟计算设备的机构，都会想拿到这份报告，看看能不能挑出毛病。”
当时，我做数值积分的方法，客气一点说，也相当粗糙，但确实能得到答案。
后来我意识到，真正的问题不只是算出答案，而是要第一次毫无疑问地证明：数字计算机可以在模拟计算机最擅长的地盘上击败它。
于是，我重新设计了解法，建立起一套漂亮而优雅的理论，也改变了计算答案的方式。最后的结果没有变化。
但发表出来的报告里，有了一种优雅的方法。后来很多年，人们都把它叫作“汉明微分方程积分法”。
现在它多少有些过时了，但曾经有一段时间，它是一种很好的方法。
只是稍微改变了问题，我就把一项平常的工作，变成了一项重要的工作。
类似的事情还发生过一次。
早年使用阁楼上的那台机器时，我一直在解决一个又一个问题。相当多的问题解决了，也有一些失败了。
有一个星期五，我完成一个问题之后回到家。奇怪的是，我并不高兴，反而很沮丧。我仿佛已经看见，自己的一生就是这样没完没了地解决一个又一个问题。
想了很久之后，我作了一个决定：“不，我应该做的是，把各不相同的成果成批生产出来。我应该关心明年将出现的所有问题，而不仅是眼前这一个。”
改变了问题的问法之后，我仍然得到了同样好、甚至更好的结果，但做事的方式变了，我也因此做出了重要的工作。
我开始攻击那个更大的问题：我还不知道明年会遇到什么问题，怎样才能驾驭这些机器，把明年的问题都解决掉？我该做什么准备？眼前这一个问题，该怎样解决，才能让我掌握主动？
我怎样才能遵循牛顿所说的道理？
他说：“如果我比别人看得更远，那是因为我站在巨人的肩膀上。”
如今，我们倒是常常互相踩着对方的脚！
你应该用一种能让别人继续在你之上搭建的方式来完成工作。
这样，他们才能真诚地说：“是的，我站在某某人的肩膀上，因此看得更远。”
科学的本质就是积累。稍微改变一下问题，你往往就能做出伟大的工作，而不仅仅是不错的工作。
于是，我下定决心：再也不孤立地解决某一个问题，除非是把它当作一整类问题的代表。
如果你对数学有相当的了解，就会知道，努力把一个问题推广，往往反而能让解法变得简单。
你停下来想一想：“这是他希望解决的那个问题，但它其实代表了某一类问题。对，我可以用一种远比原来更好的方法，解决这一整类问题。之前，我只是陷在了不必要的细节里。”
抽象常常能让事情变简单。
此外，我还把这些方法保存起来，为将来出现的问题做好准备。
这一部分结束之前，我想提醒大家一句话：“蹩脚的工匠才会埋怨工具；优秀的工匠会用好手头的一切，继续干活，做出自己能做到的最好结果。”
我想说，改变问题的问法，换个角度看问题，会极大地影响你最终的产出。
你可以用一种方式做事，让别人真正能够在你的成果之上继续推进；也可以用另一种方式做事，结果后来的人基本上还得把你已经做过的东西再做一遍。
这不仅取决于工作本身，也取决于你怎样写报告、怎样写论文，以及你的整体态度。
做一项广泛而通用的工作，并不比解决一个极其特殊的案例更难，却能带来大得多的满足感和回报！
让别人看见你的工作
现在，我要谈一个很让人不舒服的话题：光把工作做好还不够，你还得把它推销出去。
对科学家来说，“推销”是一件尴尬的事。它很难看，你本不该需要这么做。
照理说，世界应该在那里等着；当你做出伟大的东西，大家就应该蜂拥而出，欢迎它。
可现实是，每个人都在忙自己的工作。
你必须把成果讲得足够好，别人才会放下手头的事，来看你的工作，读它，然后回来说：“是的，这确实不错。”
我建议你，打开一本期刊、翻动书页时，问问自己：为什么有些文章你会读，有些却不会？
你最好把报告写成这样：当它发表在《物理评论》或你想投的其他刊物上时，读者翻到那几页，不会顺手略过去，而是停下来读。
如果他们不停下来读，你就得不到应有的认可。
推介自己的工作，需要掌握三件事。
首先，学会把文章写得清楚、写得好，让人愿意读。其次，学会作相对正式的演讲。第三，学会在非正式场合表达自己的观点。
我们那里有很多所谓的“幕后科学家”。开会时，他们一言不发。等到决定已经作出三个星期后，他们才交上一份报告，解释为什么应该采取另一种做法。
可那时候，已经太晚了。
在会议讨论最激烈、事情正在推进的时候，他们不肯当场站出来，说：“我们应该这么做，理由是这些。”
除了事先准备好的演讲，你还必须掌握这种沟通方式。
刚开始演讲时，我紧张得不得了，几乎会出现身体不适。
我意识到：要么学会从容地演讲，要么就在某种程度上，让自己的整个职业生涯受到限制。
IBM 第一次邀请我晚上到纽约作演讲时，我决定，一定要讲得非常好，讲听众真正需要的内容：不是一个狭窄的技术题目，而是一个更宽广的话题。
如果他们听完后喜欢，我就在结束时轻轻补上一句：“以后只要你们想听，我随时可以来。”
结果，我获得了大量面向小规模听众演讲的机会，也克服了恐惧。
此外，我还能借此研究：哪些讲法有效，哪些无效。
参加会议时，我也一直在观察：为什么有些论文能被记住，大多数却不能？
技术人员总想作一个范围非常狭窄的技术报告。可大多数时候，听众想听的是更全面的介绍，希望得到的概览和背景，远比讲者愿意提供的多。
结果，许多报告都没什么效果。
讲者刚说出题目，就一头扎进自己解决的那些细节里。台下能跟上的人，可能寥寥无几。
你应该先勾勒整体图景，说明这件事为什么重要，然后再慢慢介绍自己做了什么。
这样，更多的人就会说：“对，乔做了那件事。”或者：“玛丽做了那件事，我真的明白它在整个领域里的位置了。玛丽讲得真好，我理解她做了什么。”
人们倾向于作范围很窄、稳妥安全的报告，但通常效果不好。另外，很多报告还塞进了过多的信息。
所以我说，推介成果的重要性是显而易见的。
让我总结一下：你必须研究重要的问题。
我不承认一切都靠运气，但我承认运气占了相当一部分。我认同巴斯德所说的：“机遇偏爱有准备的头脑。”
我非常认可自己过去的做法：多年来，每个星期五下午，只思考大问题。这意味着，我拿出百分之十的时间，去理解所在领域里更大的问题，弄清楚什么重要、什么不重要。
早些时候，我发现自己明明相信“这个方向”重要，却把整整一个星期都用来向“另一个方向”前进。这有点愚蠢。
如果我真的相信值得做的事在那边，为什么还朝这边走？
要么改变目标，要么改变自己正在做的事。
于是，我改变了自己的一些做法，开始朝我认为重要的方向前进。就这么简单。
让上司理解你
现在，你可能会说，自己根本决定不了要做什么。
刚开始工作时，也许确实如此。但只要取得了一定的成绩，找你要结果的人，就会多到你应付不过来。这时，你就有了一些选择权，虽然还不是完全的选择权。
我讲个故事。这也涉及怎样让你的上司理解你。
我曾有一位上司叫谢尔库诺夫，我们当时是好朋友，现在也还是。
有一次，一位军方人员来找我，要求星期五之前拿到几个问题的答案。可我当时已经把计算资源安排给一组科学家，帮助他们及时处理数据，手头全是短小但重要的问题，忙得不可开交。
那位军方人员坚持，要我在星期五下班前解决他的事。
我说：“不行，星期一给你。我可以周末做，但现在不会做。”
他就去找我的上司。谢尔库诺夫对我说：“你必须替他算，他星期五就要。”
我问：“我为什么必须做？”
他说：“你就是得做。”
我说：“好吧，谢尔盖。但星期五下午，你必须待在办公室里，晚一点坐班车回家，亲眼看着这个人从门口走出去。”
星期五下午快下班时，我把答案交给了那位军方人员，然后到谢尔库诺夫的办公室坐下。
那人走出去时，我说：“看见了吗，谢尔库诺夫？他胳膊底下什么都没夹，可我明明已经把答案交给他了。”
星期一早晨，谢尔库诺夫打电话问他：“周末你来上班了吗？”
我仿佛能听见那头停顿了一下。那人在脑子里盘算会发生什么，但他知道，来上班就必须签到，没有来过最好不要撒谎，于是承认没有来。
从那以后，谢尔库诺夫就对我说：“截止日期由你来定，你也可以调整。”
一次这样的教训，就足以让上司明白：为什么我不想接那些会挤占探索性研究的大任务，为什么我有理由拒绝那些会吃掉全部科研计算资源的紧急任务。
我更希望用这些设备，去计算大量的小问题。
还是早年的事，当时我的计算能力很有限。而在我所在的领域，大家显然都觉得：“数学家根本用不着机器。”
可是，我需要更多计算资源。
每当我不得不对其他领域的科学家说：“不行，我做不了，计算能力不够”，对方就会抱怨。
我就说：“去告诉你们的副总裁，汉明需要更多计算资源。”
过了一段时间，我看清了上面正在发生什么：许多人都在对我的副总裁说：“你手下那个人需要更多计算资源。”
我就这样拿到了！
我还做了另一件事。
在计算机发展的早期，每当我把我们那点有限的编程人手借出去帮忙时，我都会说：“我们的程序员没有得到应有的认可。你发表论文时，必须感谢那位程序员，否则以后就别想再从我这里获得帮助。必须写出她的名字，她为此付出了很多努力。”
我等了几年，然后翻阅了整整一年的《贝尔系统技术期刊》（BSTJ），统计其中有多大比例的文章感谢了某位程序员。
我把结果拿给上司看，说：“这就是计算工作在贝尔实验室所处的核心位置。如果你认为这本期刊重要，那计算工作就有这么重要。”
他只能接受。
你可以让上司理解这些事情，虽然很难。
今天，我只是从下往上看问题，而不是从上往下看。但我是在告诉你：即便高层管理者存在阻力，你也可以得到自己需要的东西。
在他们面前，你同样需要推介自己的想法。
成为一流科学家，值得吗
接下来，我要谈一个问题：“为了成为伟大的科学家而付出这些努力，值得吗？”
要回答它，你得去问那些做到了的人。
当你让他们放下谦虚，大多数人都会说：“是的，真正做出一流的工作，而且自己知道它是一流的，那种滋味，就像美酒、美人和欢歌加在一起一样美妙。”如果回答者是一位女性，她就会把“美人”换成“美男子”。
再看看那些上司，他们总会跑回来，或者要求你汇报，想参与那些发现的时刻。他们总是在旁边碍事。
可见，体验过的人，都想再体验一次。
当然，这只是一个范围有限的调查。我从来没敢去问那些没有做出伟大工作的人，他们对此有什么感受。这个样本是有偏差的。
但我仍然认为，值得为之奋斗。努力去做一流的工作，绝对值得。
因为说到底，价值更多在于奋斗的过程，而不只是最后的结果。努力让自己有所成就，这件事本身就值得。
在我看来，成功和名声，倒更像是额外的红利。
我已经告诉你们该怎么做了。既然这么简单，为什么那么多才华横溢的人还是失败了？
比如，直到今天，我仍然认为，贝尔实验室数学部门里，有相当多的人比我更有能力，天赋也更好，但他们做出的成果没有我多。
当然，有些人的成果比我多。香农就比我多，另外一些人也做出了很多成果。但和许多条件比我更好的人相比，我的产出相当高。
为什么会这样？他们遇到了什么问题？为什么那么多大有前途的人，最终没有实现自己的潜力？
一个原因，就是干劲和投入。
有些人能力稍弱，却全身心地投入，最后完成的工作，反而比那些本领很高却浅尝辄止的人更多。
后者白天工作，回家就去做别的事情，第二天再回来继续。他们缺少那种深层的投入，而真正一流的工作，显然需要这种投入。
他们也会做出大量好工作。但请记住，我们谈的是一流工作，两者有区别。
优秀的人、有天赋的人，几乎总能做出不错的工作。可我们谈的是杰出的工作，是那种能够获得诺贝尔奖、赢得广泛认可的工作。
学会和组织合作
第二个原因，我认为是性格上的缺陷。
我举一个在尔湾认识的人的例子。他原先是一所计算中心的负责人，当时暂时担任大学校长的特别助理。很明显，这是一份前途很好的工作。
有一次，他把我带到办公室，展示自己怎样处理信件和往来函件。他不断指出，秘书的效率有多低。
所有信件都在他周围堆着，每一件东西放在哪儿，他自己都知道。他会用文字处理机把信写出来。
他很得意地说，这套办法多么了不起；没有秘书干扰，他能完成多得多的工作。
后来，我背着他和那位秘书聊了聊。
秘书说：“我当然帮不了他。他的邮件根本不到我手里。他不肯把东西给我登记，我也不知道他把它们放在地板上的哪个地方。我当然帮不了他。”
于是，我去对他说：“你看，如果继续用现在的方法，什么都靠自己单干，那你最多只能走到一个人所能走到的地方。如果你学会和整个组织配合，你就能走到组织能够支持你走到的地方。”
结果，他再也没有更进一步。
他的性格缺陷，就是想把一切都控制在自己手里，不愿承认：你需要整个组织的支持。
这种事情，你会一再看到。
优秀的科学家会和体制作对，却不愿学着与它合作，利用它能提供的一切。如果你学会使用它，它其实能提供很多东西。
这需要耐心，但你可以学会把体制用得很好，也可以学会绕开其中的障碍。
毕竟，如果你想得到一个“不行”，只要去问上司，就很容易得到。
如果你想做一件事，别问，去做。把既成事实摆到他面前，别给他说“不行”的机会。
但如果你想得到一个“不行”，那就太容易了。
别让个性消耗你的精力
另一个性格缺陷，是非要证明“我就要按自己的方式来”。这次我讲自己的经历。
我从洛斯阿拉莫斯来到这里。早年，我们只是在纽约麦迪逊大道 590 号租用机器的时间。
那时，我还穿着西部风格的衣服，大大的斜插口袋，波洛领结，诸如此类。
我隐约觉得，自己得到的服务不如别人。于是，我开始留意和比较。大家来了，都要等轮到自己，但我觉得自己没有得到公平对待。
我问自己：“为什么？IBM 没有哪位副总裁说过‘给汉明找点麻烦’。真正这么做的是基层的秘书。机器时间一有空当，她们就赶紧找个人插进去，可她们找的总是别人。为什么？我没有对她们不好啊。”
答案是：我的穿着，不符合她们对处在这个位置上的人的期待。归根结底，就是我穿得不合适。
我必须作出选择：继续坚持自己的个性，想怎么穿就怎么穿，让它不断消耗本该投入专业工作的精力；还是在外表上更符合一些常规？
我决定花一点心思，让自己看起来更合适。
一这样做，我得到的服务立刻好了很多。现在，我成了一个有些个性的老家伙，得到的服务反而比别人更好了。
你应该根据听众的期待来穿衣服。
如果我要去麻省理工学院的计算中心讲话，我就会打上波洛领结，穿一件旧灯芯绒夹克，或者类似的衣服。
我至少懂得，不能让衣着、外表和举止，妨碍自己真正关心的事。
但大量科学家觉得，自己必须彰显个性，必须按自己的方式行事。
他们一定要能这样、那样，或再做点别的。为此，他们一直在付出代价。
约翰·图基几乎总是穿得很随便。
他走进某个重要人物的办公室，对方往往要过很久才意识到：这是个一流人物，最好认真听他说话。
很长一段时间，图基都得克服这种敌意。那是白费力气！
我并不是说，你应该事事顺从。我说的是：外表上适当地合乎常规，能让你走得远很多。
如果你选择在各种事情上强调自我，凡事都说“我要按我的方式来”，那你就会在整个职业生涯里，不断支付一笔小小的代价。
积累一辈子，这会变成大量完全没有必要的麻烦。
我肯花一点心思，和秘书们讲讲笑话，待人友善一点，因此得到了极好的协助。
比如，有一次，不知道出于什么荒唐的原因，默里山所有的复制服务都忙得腾不出手。别问我怎么会这样，反正就是这样。
我有一份材料急着复制。我的秘书给霍姆德尔那边打了个电话，坐上公司的车，花一个小时赶过去，帮我把材料复制好，再带回来。
这是我过去努力逗她开心、给她讲笑话、待她友善所得到的回报。正是那些额外的一点付出，后来帮到了我。
当你意识到自己需要借助整个组织，并研究怎样让它帮助你完成工作，就会逐渐学会，让这个体系服务于你的需要。
当然，你也可以一辈子和它较劲，打一场始终没有宣战的小战争。
我觉得，约翰·图基完全没有必要付出那么大的代价。
他无论如何都是个天才。但我认为，如果他愿意稍微顺应一点常规，而不是处处坚持自我，事情本来可以好得多，也简单得多。
他却总是要按自己喜欢的方式穿衣服。
这不仅仅是穿着的问题，还涉及另外上千件事。人们就是会不断地和体制作对。
当然，我不是说你偶尔不该反抗！
有一次，图书馆从默里山园区中间搬到了最远的一头。我的一个朋友申请了一辆自行车。
单位可不傻。过了一阵，他们给他寄回一张园区地图，说：“请在图上标明你打算走哪些路线，好让我们给你办理相应的保险。”
又过了几个星期，他们再问：“你准备把自行车存在哪里？怎样上锁？我们还得据此办理这样那样的手续。”
最后，他明白了，自己一定会被这些繁文缛节折腾死，于是放弃了。
后来，他一路升到了贝尔实验室总裁的位置。
巴尼·奥利弗是个不错的人。他有一次给 IEEE 写了封信。
当时，贝尔实验室规定的书架层高就那么多，而《IEEE 会刊》的开本高度却超过了它。既然书架的规定尺寸不能改，他就给 IEEE 负责出版的人写信。
信里说：贝尔实验室有这么多 IEEE 会员，而这里规定的书架高度又是这个数，所以期刊应该改改尺寸。
他把信交给上司签字。后来，一份带有上司签名的复写副本退了回来，但原件到底寄出去没有，他至今也不知道。
我不是说，你不应该作出推动改革的姿态。
我研究过那些能干的人，发现他们不会让自己陷入这样的战争。他们会稍微较较劲，然后放下，回去做自己的工作。
许多二流人物会被一些捉弄体制的小事缠住，最后把它升级成一场战争，把精力耗在一个愚蠢的项目上。
你可能会说：“可总得有人改变体制。”
我同意，总得有人去做。但你想成为哪一种人：改变体制的人，还是做出一流科学研究的人？你到底想成为谁？
当你与体制抗争时，要清楚自己在做什么，哪些较劲只是为了有趣，做到什么程度就该停止，以及你愿意为此耗费多少精力。
我的建议是，让别人去做这件事，你则继续努力成为一流科学家。
你们当中，能同时改革体制、又成为一流科学家的人，恐怕很少。
另一方面，我们也不能总是让步。有时候，适度的反抗是合理的。
我观察到，几乎所有科学家都喜欢偶尔捉弄一下体制，纯粹是因为觉得有意思。
说到底，你不可能只在一个方面有独创性，其他方面却毫无独创性。独创性就是与众不同。一个有原创能力的科学家，不可能在其他方面没有一点特别之处。
但许多科学家让自己在其他事情上的怪癖，造成了远超必要程度的损失，付出的代价与得到的自我满足很不相称。
我并不反对一切自我坚持，我只是反对其中的一部分。
另一个缺点，是愤怒。
科学家常常会生气，但这不是处理事情的好办法。觉得好玩，可以；动怒，不行。愤怒把力气用错了方向。
你应该顺势而为、寻求合作，而不是始终和体制作斗争。
认识自己，也管理自己
还有一点：多看事情积极的一面，而不是消极的一面。
我已经举过几个例子，其实还有很多：在既定条件下，只是改变了看事情的方式，我就把看似不利的条件变成了优势。
再举一个例子。我是个自负的人，这一点毫无疑问。
我知道，许多人休学术假去写书，最后都没能按时写完。所以，出发之前，我就告诉所有朋友：“等我回来，这本书一定已经写完了！”
是的，我一定会写完——如果没写完，我都不好意思回来！
我用自己的自负，逼自己按照希望的方式行动。我先把大话说出去，这样就必须兑现。
我多次发现，像一只被逼到真正陷阱角落里的老鼠那样，走投无路时，我的能力竟然出乎意料地强。
我发现，即使还完全不知道该怎么做，先说一句“没问题，星期二给你答案”，也常常管用。
到了星期天晚上，我就会拼命思考：到底怎样才能在星期二交差？
我经常拿自己的自尊作赌注，有时也会失败。但正如我所说，像一只被逼到墙角的老鼠，我惊讶地发现，自己有那么多次把事情做得很好。
我认为，你需要学会善用自己。你需要懂得，怎样换一个角度看待处境，让成功的可能性更大。
人类的自欺，非常非常普遍。
你有无数种办法，把一件事改头换面，让它看起来成了另一回事，然后说服自己。
当你问一个人：“你为什么没有做这件事？”他总能找到一千个借口。
如果你看科学史，会发现，在今天这个时代，往往有十个人都已经准备就绪，但我们只奖励那个最先做出来的人。
另外九个人就会说：“其实我也有那个想法，只是没有去做……”诸如此类，借口多得很。
为什么你不是第一个？为什么你没有把事情做好？
别找借口，别骗自己。
你想用多少借口解释给别人听，我不介意。但对自己，请尽量诚实。
如果你真想成为一流科学家，就需要了解自己：自己的弱点、长处，还有那些不好的毛病，比如我的自负。
你怎样才能把缺点变成优势？
当人手不足时，你怎样才能因此转向一个方向，而那个方向恰恰才是你真正该走的？
我再说一遍：研究历史时，我反复看到，成功的科学家会改变看问题的角度，让原本的缺陷变成优势。
总结一下，我认为，许多原本有望取得伟大成就的人，最终没能成功，部分原因就在于：
他们没有研究重要的问题；没有在情感上真正投入；没有尝试把难以解决的处境，转化成另一种更容易处理、但仍然重要的问题；也一直在为自己的无所作为寻找借口。
他们总说，这都是运气。
我已经告诉你们，这件事可以有多简单，也告诉了你们怎样改变自己。
所以，去吧，成为伟大的科学家！
现场问答
A. G. 奇诺韦思：刚才这五十分钟，浓缩了一段非凡职业生涯积累的智慧与观察。那些说到人心里的洞见太多，我已经记不过来了。
其中一些，今天听来仍然非常切合实际。比如争取更多计算资源这件事，今天早晨，好几个人反复向我提出的就只有这个要求。
迪克，距离你当年说那些话，已经过了二三十年，可放在今天，依然正中要害。
我们每个人都能从你的演讲里学到很多。就拿其中一点来说，我希望以后在贝尔通信研究所的走廊里，不会再看到那么多紧闭的办公室门。那个观察，我觉得非常有意思。
非常、非常感谢你，迪克。这是一段精彩的回顾。
下面开始提问。我相信，很多人都想继续追问你刚才谈到的某些观点。
汉明：先回应一下艾伦·奇诺韦思刚才关于计算工作的评论。
当时，计算业务设在研究部门。整整十年，我都在对管理层说：“把那台该死的机器从研究部门搬出去！我们一天到晚被迫替人算题，忙着操作和运行计算机，根本没法做研究。”
最后，他们终于听进去了，决定把计算业务从研究部门移到别处。
客气一点说，那时我成了不受欢迎的人。大家心爱的玩具都要被拿走了，居然没有人来踢我的小腿，真让我意外。
我走进埃德·戴维的办公室，说：“埃德，你必须给研究人员留一台机器。如果给他们一台很大的机器，我们就会回到原来的困境：忙着维持机器运转，根本没时间思考。”
“给他们一台尽可能小的机器吧。他们都是非常能干的人，会学着用小机器解决问题，而不是一味依靠大规模计算。”
在我看来，UNIX 就是这样诞生的。
我们给了他们一台相对较小的机器，他们决定让它做出大事情。为了做到这一点，他们必须设计出一套系统。
那套系统，就叫 UNIX！
A. G. 奇诺韦思：这句话我一定得接一下。
迪克，在我们目前的环境里，大家一直在和那些归因于监管机构、或者确实由监管机构要求的繁文缛节较劲。
有位副总裁助理被折腾得受不了，说过一句话，后来我一再引用。
他咆哮道：“UNIX 从来就不是什么事先规定好的交付成果！”
承担压力，也保留勇气
问：个人承受的压力呢？它似乎会带来影响吗？
汉明：会，当然会。如果你没有在情感上真正投入，就不会有这种影响。
在贝尔实验室的大多数年头，我都有早期溃疡的症状。后来去了海军研究生院，稍微放松了一些，现在身体好多了。
但如果你想成为伟大的科学家，就必须承受压力。
你可以过一种舒舒服服的生活，可以做一个老好人，也可以选择成为伟大的科学家。不过，正如利奥·杜罗彻所说：“老好人总是排在最后。”
如果你想过一种快乐舒适的生活，有很多娱乐，还有其他种种享受，那你当然能过上这样的生活。
问：关于勇气，没有人会反对。但对于我们这些已经头发花白、或者已经站稳脚跟的人来说，确实不必太担心。
可我感觉，如今的年轻人在竞争激烈的环境里，对冒险这件事有着很深的忧虑。对此，你有什么建议吗？
汉明：我再多引用一点埃德·戴维的看法。他很担心，我们整个社会正在普遍失去勇气。
在我看来，我们确实经历过不同的时期。
战争结束之后，从制造原子弹的洛斯阿拉莫斯、从研制雷达等项目中走出来的一批人，进入了数学部门和研究领域。他们非常有胆量。
他们刚刚亲眼看见许多事情被做成，刚刚赢得了一场了不起的战争。
我们有理由充满勇气，因此也做了很多事。我没法重新安排出那样的环境，让这一切再发生一次。
我不能责怪现在这一代人没有这样的勇气。但我同意你的观察，只是没法因此责怪他们。
我感觉，他们似乎没有追求伟大成就的愿望，也缺少这样做的勇气。而我们之所以有，是因为环境有利于形成这种勇气：我们刚刚经历了一场取得巨大成功的战争。
你们都知道，战争中有很长一段时间，我们的处境非常糟糕，那是一场几乎令人绝望的斗争。
我认为，后来的成功给了我们勇气和自信。
所以，从四十年代末到五十年代，你们会看到实验室里惊人的生产力，它受到了更早那些经历的激发。
而且，我们许多人之前都被迫学习其他东西，被迫学那些自己不想学的知识，被迫敞开自己的门。后来，我们就能利用当时学到的一切。
情况确实如此，我也没有办法改变。我不能责怪今天这一代人。这就是事实。
问：管理层有没有什么能够做、或者应该做的？
汉明：管理层能做的很少。
如果你想谈研究管理，那完全是另一场演讲，我得再讲一个小时。
今天谈的是：无论管理层怎样做，也无论存在什么别的阻力，一个人怎样仍然做出非常成功的研究。
怎样做到？就像我观察到那些人所做的那样。
就是这么简单，也就是这么难！
和能激发你的人交谈
问：头脑风暴应该每天进行吗？
汉明：头脑风暴曾经非常流行，但似乎没有取得多大成效。
对我自己来说，和别人交流很有益；但专门组织一场头脑风暴，往往不太值得。
我确实会专程去找一个人讨论，说：“你看，我觉得这里一定藏着什么东西。我隐约看见的是……”然后，双方一来一回地聊下去。
但你要挑有能力的人。
换个比喻，你们知道“临界质量”这个概念：材料足够多，就能达到临界质量。
另外，我以前还提过一个叫“吸音器”的概念。有太多“吸音器”在场时，你说出一个想法，他们只是说：“对，对，对。”
你需要的是让那个“临界质量”真正运转起来。对方会说：“这让我想起了某某事情。”或者：“你有没有想过这个，或者那个？”
和别人交谈时，要避开那些虽然人很好、却只会说“哦，对”的“吸音器”，去找能够反过来激发你的人。
比如，你和约翰·皮尔斯聊天，不可能不很快受到启发。
我以前还有一批经常交流的人，比如埃德·吉尔伯特。我常常去他的办公室，问问题，听他说话，然后带着新的启发回来。
我会仔细选择，和哪些人一起激荡想法，和哪些人不这样做。因为“吸音器”实在是个祸害。
他们都是好人，占满了整个空间，却没有任何贡献，只是把想法吸收掉。新想法就这样消失了，没能继续激起回响。
是的，我觉得和人交流很有必要。
我想，那些关着门工作的人，没有做好这件事，也就没法让自己的想法得到打磨。
比如，有人问：“你注意过那边那个现象吗？”我以前完全不知道，现在就可以过去看看。有人为你指了路。
这次来这里，我已经发现了几本回家以后一定要读的书。
只要我觉得对方能够回答问题，给我一些自己还不知道的线索，我就会找他们聊天、提问。然后，我会走出去看看！
阅读与表达，同样需要方法
问：在阅读、写作和真正做研究之间，你是怎样分配时间、作出取舍的？
汉明：我早年就认为，花在打磨和呈现成果上的时间，至少应该和最初做研究的时间一样多。
也就是说，至少百分之五十的时间，都得用于呈现成果。
这是一个非常、非常大的比例。
问：应该花多少精力泡图书馆、查阅文献？
汉明：这取决于领域。我先讲一个例子。
贝尔实验室有一个人，非常、非常聪明。他总在图书馆里，什么都读。你想找参考文献，就去问他，他能给你找出各种各样的资料。
但就在我逐渐形成这些想法的过程中，我提出过一个判断：长远来看，不会有任何一种效应以他的名字命名。
现在，他已经从贝尔实验室退休，成了一位兼职教授。他很有价值，这一点我毫不怀疑。他在《物理评论》上发表过一些很好的文章。
但没有哪一种效应以他的名字命名，因为他读得太多了。
如果你总在读别人做过什么，你就会沿着他们的方式思考。
如果你想产生不同的新想法，就学学许多有创造力的人的做法：先把问题弄得相当清楚，然后暂时不看任何答案。
先自己认真想透：如果是我，会怎样做？能不能稍微改变一下问题，让它成为真正应该问的那个问题？
所以，是的，你需要了解研究进展。但你更应该通过阅读去发现有哪些问题，而不是去找现成的解法。
阅读是必要的，它让你知道正在发生什么、哪些事情是可能的。
但为了寻找答案而阅读，似乎不是做出伟大研究的办法。
所以，我的回答有两个方面：你要读书；但重要的不是读了多少，而是怎样读。
问：怎样才能让某个东西以自己的名字命名？
汉明：做出伟大的工作就行。
我讲讲汉明窗的故事。我以前经常给图基找麻烦。
有一天，他从普林斯顿打电话给在默里山的我。我知道他当时正在写功率谱方面的东西。他问我，是否介意他把某一种窗函数叫作“hamming 窗”。
我说：“别这样，约翰。你很清楚，我只做了其中很小的一部分，你自己也做了很多。”
他说：“是的，汉明，但你贡献了很多小东西。你应该得到一些认可。”
于是，他就把它叫作汉明窗。
我再多说一点。我经常拿“真正的伟大”这个话题逗约翰。
我说，真正的伟大，是你的名字变得像 ampere（安培）、watt（瓦特）和 fourier（傅里叶）那样——首字母可以用小写来写。
汉明窗就是这样来的。
问：迪克，能不能比较一下，演讲、写论文和写书，这几种方式各自的效果？
汉明：短期来看，如果你希望明天就给某个人带来启发，论文非常重要。
如果你想获得长久的认可，在我看来，写书可能贡献更大，因为我们大多数人都需要方向。
在这个知识几乎无穷无尽的时代，我们需要指引，才能找到自己的路。
我来说明一下，什么叫知识无穷无尽。
从牛顿时代到现在，我们的知识大约每十七年就翻一番。我们基本上是靠不断细分专业来应对这种增长的。
按照这个速度，再过三百四十年，知识就会翻二十番，也就是增长到大约一百万倍。今天的每一个专业领域，到时都会分化成一百万个专业领域。
这不可能一直持续下去。在我们找到不同的工具之前，当前这种知识增长方式，会把自己堵死。
我相信，未来的人真正看重的，会是这样的书：把已有知识消化、梳理，去掉重复，舍弃效果不佳的方法，把我们已经掌握的知识背后的基本思想讲清楚。
公开演讲是必要的，私下交谈是必要的，论文也是必要的。
但我更倾向于相信，从长远看，懂得舍弃非必要内容的书，比试图告诉你一切的书更重要。
因为你并不想知道所有东西。人们常说的那句回答就是：“我可不想了解那么多关于企鹅的知识。”
你只想知道其中的精髓。
走进新领域，重新开始
问：你提到，诺贝尔奖以及随之而来的声名，会对一些人的职业生涯产生影响。这是不是一个更普遍的名声问题？对此，我们能做些什么？
汉明：可以做几件事。
大约每隔七年，让自己的研究领域发生一次显著的转变，即使不是彻底转换也行。
比如，我会定期从数值分析转向硬件，再转向软件，等等。因为人在一个方向上的想法，总会逐渐用完。
到了一个新领域，你就必须像婴儿一样重新开始。你不再是什么大人物，可以重新起步，再次种下那些将来可能长成参天橡树的橡子。
我认为，香农把自己耽误了。
他离开贝尔实验室时，我就说：“香农的科学生涯到此为止了。”
朋友们因此猛烈批评我，说香农还是和以前一样聪明。
我说：“是的，他会和以前一样聪明，但他的科学生涯已经结束了。”
我确实认为，后来就是如此。
你必须改变。
过了一段时间，你会疲倦，也会耗尽自己在一个领域里的原创想法。这时，你需要转向一个相邻的方向。
我不是说，让你从音乐跳到理论物理，再跳到英国文学。我的意思是，在自己的领域内部转换方向，让自己不要僵化。
强迫每个人每七年换一次方向，大概行不通。但如果能做到，我会把它设为从事研究的一项条件：在对“换方向”作出合理界定的前提下，每七年更换一次研究方向；或者，到了第十年，管理层有权要求你更换。
我会坚持要求改变，我是认真的。
许多年长的研究者，掌握了一套技术，就一直用下去。他们不断朝某个方向走，那个方向当年确实是对的。
但世界变了。新的方向已经出现，他们却还在沿着原来的方向前进。
在旧的想法耗尽之前，你就需要进入一个新领域，获得新的视角。
你可以主动做些什么，但这需要努力和精力。
说出“是的，我愿意放下自己已经赢得的盛名”，是需要勇气的。
比如，当纠错码已经发展起来、相关理论也已建立时，我对自己说：“汉明，你要停止阅读这个领域的论文，完全不再关注它。去尝试做点别的，别躺在过去的成果上滑行。”
我有意拒绝继续留在那个领域，甚至连论文也不再读，想以此逼自己获得尝试其他事情的机会。
我是在管理自己，这也是今天整场演讲一直在强调的事情。
我知道自己的许多缺点，所以会有意识地管理自己。
我的缺点很多，因此问题也很多——换句话说，可以着手管理的地方也很多。
选择你真正想走的路
问：能否比较一下研究和管理？
汉明：如果你想成为伟大的研究者，去当公司总裁是实现不了这个目标的。如果你想当公司总裁，那是另一回事。
我不反对当公司总裁，只是自己不想当。我认为，伊恩·罗斯作为贝尔实验室总裁，做得很好。
我并不反对管理，但你必须弄清楚自己想要什么。
另外，年轻时，你可能立志成为伟大的科学家；随着年龄增长，你也可能改变想法。
有一天，我去问上司博德：“你为什么要当部门负责人？为什么不单纯做一个优秀的科学家？”
他说：“汉明，我对数学在贝尔实验室应该处于什么位置，有一个愿景。我发现，要让这个愿景成为现实，就必须由我来推动。我必须当部门负责人。”
如果你想做的事，凭一己之力就能实现，那就去追求它。
当你的愿景超出了个人能够完成的范围，你就需要走向管理。愿景越大，你就需要在管理上走得越远。
如果你对整个实验室，或者整个贝尔系统，应该是什么样子有自己的愿景，那你就得走到相应的位置，才能让它成为现实。只靠在底层推动，很难做到。
这取决于你的目标和愿望。而当它们在人生中发生变化时，你也必须准备好作出改变。
我选择避开管理，是因为更喜欢做那些自己一个人就能完成的事。但那是我的个人选择，带着我的偏好。
每个人都有权作出自己的选择。保持开放的心态。
但一旦选定了一条路，拜托你，务必要清楚自己做了什么、作出了什么选择。不要试图两头都占。
问：一个人对自己的期待有多重要？身处一个群体，周围的人都期待你做出伟大的工作，这又有多重要？
汉明：在贝尔实验室，人人都期待我做出好工作，这对我的帮助很大。
大家都期待你把事情做好，只要你有自尊，就会努力做好。
我认为，身边有一流的人，非常有价值。我会主动寻找最优秀的人。
物理学家那一桌一旦失去了最优秀的人，我就离开了。当我发现化学家那一桌也变成这样时，我也离开了。
我努力和那些能力很强的人待在一起，好向他们学习，也让他们对我抱有做出卓越成果的期待。
我想，比起任其自然，这种有意识地管理自己，让我做得好得多。
问：演讲一开始，你淡化了运气的重要性。但你似乎也略过了那些让你进入洛斯阿拉莫斯、芝加哥以及贝尔实验室的机缘。
汉明：确实有一些运气。
但另一方面，我并不知道其他人生分支会怎样。除非你能证明，走其他路就不会同样成功，或者更加成功，否则我也无法下结论。
你最后具体做成哪件事，算不算运气？
比如，我在洛斯阿拉莫斯认识费曼时，就知道他将来会得诺贝尔奖。我不知道他会因为什么得奖，但我非常确定，他会做出伟大的工作。
无论未来出现什么方向，这个人都会做出伟大的成果。后来，他果然做到了。
并不是说，你只能在某个特定处境下，碰运气做出一点伟大的工作。迟早会有很多机会。
机会多得满满一桶。如果你处在某种情境里，抓住了其中一个，你就会在那个方向做出伟大成就，而不是在另一个方向。
所以，有没有运气？既有，也不能全算运气。
机遇偏爱有准备的头脑，也偏爱有准备的人。
但这不是保证。我并不保证成功一定会发生。
我会这样说：运气会改变成功的概率，但个人仍然拥有一定的掌控力。
那么，去吧，做出伟大的工作！
本文作者：Richard Hamming
原文：https://paulgraham.com/hamming.html
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