公开承认短板，本身就是一个信号。
9月28日至29日，中国一汽2026年战略研讨会在长春召开。中国一汽董事长、党委书记邱现东以《应变局 抢先机 开新局 以背水一战的决心勇气加快转型突破》为题作总结讲话，明确提出“快速补齐智能网联新能源汽车和海外业务两大短板”。
他说，今天的转型之战也是生存之战，除了胜利无路可走。
一汽到底面临什么局面？
2025年，一汽整车产销330.2万辆，营收5415.5亿元，盈利水平位居行业前列。但表面数字之下，结构性压力正在加速显现。
2025年全国新能源新车销量占比已冲到47.9%，而一汽集团全年新能源产量约44.6万辆，占自身总产量的比例只有13.5%。其中，一汽-大众和一汽丰田两大合资板块，新能源产量加起来约6.1万辆，占比仅为2.6%。
一汽自主板块同样承压。2026年上半年，红旗品牌累计销量13.78万辆，同比下滑38.8%，仅完成年度销售目标55万辆的25%，连续8年的正增长势头放缓。
整个行业的利润环境也在收紧。2026年1—8月，汽车行业收入70062亿元，同比增长2.9%，但利润2534亿元，同比下降16%，销售利润率仅为3.6%，低于下游工业企业6.5%的平均水平。增收不增利，是当前汽车行业的普遍困境。
这就是“背水一战”背后的现实：旧的利润引擎在快速衰减，新的增长引擎还没有形成足够的替代能力，整个行业的利润空间也在被持续压缩。
一汽准备怎么转型？
研讨会上，一汽从三个维度给出了转型路径。
第一个维度是用户逻辑的重构。邱现东提出智能网联新能源汽车要从用户角度把准六个“内在逻辑”：产品安全要“看得见、信得过”，智能体验要“真好用、不花哨”，补能和续航要“不焦虑、开得远”，用车成本要“算得清、花得值”，售后和服务要“不推诿、响应快”，品牌承诺要“说到做到、值得信任”。
从“技术参数导向”转向“用户价值导向”，与之配套的是五大“能力进阶”：参数安全向可信安全进阶，功能堆砌向场景适配进阶，标称能力向真实场景保障进阶，销售能力向全生命周期价值管理进阶，被动维修向主动服务进阶。
第二个维度是海外战略的调整。、邱现东明确提出，海外业务要“量利并重”，坚持“不拼规模、不拼价格”，全力提升海外利润贡献。这与过去中国车企出海“先上量再谈利润”的逻辑不同。
一汽在海外已有相当的基础。截至2026年6月，中国一汽共布局39个海外KD项目，已建成产能6万辆，在建产能6.15万辆。一汽解放2025年海外出口突破6万辆，实现六年十倍跃迁。一汽当前在18个国家建有25家KD工厂，产品出口115个国家和地区。
邱现东进一步提出六方面体系能力：识别当地用户需求、适应当地法规和安全环保要求、建立有效的经销渠道和售后网络、有效应对汇率波动和关税变化、从整车出口升级到本地化生产、从低价卖车升级到品牌溢价。
第三个维度是“人工智能+汽车”。邱现东要求“纵深推进‘人工智能+制造’行动，将制造与数智两方面优势结合起来”，确保AI全面融入研、产、供、销、服、管全链条。具体路径包括打造智能网联新能源汽车“硬产品”，做强软件、服务和方案“软产品”；发展智能制造，打造智能研发新范式、智能生产新模式、智能质检新标杆；夯实数智底座，统筹算力和平台建设，加快建设AI中试基地。
最值得注意的，是干部和薪酬
研讨会最具冲击力的部分，不在技术层面，而在组织和人的层面。
邱现东明确要求厘清干部中的错误观念：“平台不等于本事、岗位不等于能力、资源不等于水平、过程不等于结果、苦劳不等于功劳”。薪酬方面，要“由过往凭岗位、凭职级、凭资历定薪酬，转变为未来拼能力、拼业绩、拼价值创造赚绩效”。
事实上，一汽在薪酬市场化方面已有动作。2026年3月，一汽解放审议通过了董事、高级管理人员薪酬管理制度，明确“坚持以市场化为导向，合理确定薪酬基准”，绩效薪酬原则上不低于基本薪酬与绩效薪酬总额的60%。
放到一汽整合图谱中看
把这场研讨会放到一汽近期的整体动作中看，意义更加清晰。
9月14日，一汽与广汽签署股权意向协议；9月17日，一汽旗下旗新动力与零跑签署投资意向书，零跑反向投资一汽子公司；9月18日至19日，一汽与奇瑞在长春汽开区进行供应链对接。
外部在整合，内部在改革。两条线指向同一个目标：用新的组织方式，把分散的优势能力重新整合起来。
“今天的转型之战也是生存之战，除了胜利无路可走”。这句话放在一汽近期的整合动作中理解，意味更深：外部合作是为了获取转型所需的能力和资源，内部改革是为了让组织能够承接这些能力和资源。
一汽的优势是明显的：70余年工业积淀、完整的研发制造供应链、红旗品牌的独特地位、央企的资源组织能力。它的挑战同样明显。不过这场研讨会传递的信心是坚决的：承认短板，明确路径，动真格的激励。
这场研讨会传递的信号，比任何一份销量报表都值得琢磨。
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