第8章 台商--台湾企业家在大陆
在史蒂夫·乔布斯复出后的前五年，没有哪个国家或地区比中国台湾对苹果更重要。虽然iMac由LG在韩国组装，而对于低配版PowerMacG3和G4台式电脑，则是由苹果在加利福尼亚和新加坡组装，但“四象限战略”中的另外两条产品线--入门级iBook和PowerBook--都在中国台湾组装。
在苹果公司将生产转移至中国台湾的过程中，菲尔·贝克（PhilBaker）率先行动，在20世纪90年代中期委托英业达公司生产“牛顿”产品。当贝克转任便携式设备部门后，他力主把笔记本电脑的生产也转移到中国台湾。但英业达当时正在为康柏--苹果的竞争对手--生产笔记本电脑，其CEO李诗钦认为，接下苹果的订单并不妥当。他把贝克介绍给自己的同学、1988年创立广达电脑（Quanta）的林百里。“于是他们开始生产笔记本电脑，标志着中国台湾开始为苹果制造产品，”贝克指的是“核心”产品，而非“牛顿”：“此前从未有人尝试过。这完全是偶然。”
当时苹果在爱尔兰生产PowerBook，但作为制造流程重组的一部分，苹果也开始将部分订单转给广达。起初，苹果发现，中国台湾制造的质量和能力都不足。“背信弃义、无能、粗心大意、疏忽大意，各个层面都是如此，”一位高级工程师用如此形容当时的中国台湾。“广达根本不是一个好的开发合作伙伴，”另一位工程师说：“要承担制造、零部件加工、组装、设计挑战--广达根本没有具备这些能力的人才。”
苹果工程师的任务是提供大规模培训，力求改变这种现状。该策略很快对中国台湾及其周边国家和地区产生了深远影响，因为苹果从这些地区采购了大量零部件。尽管苹果并非当时在中国台湾最大的电脑制造商，但凭借对复杂设计的不懈追求和对缺陷的零容忍态度，苹果显得独树一帜且有些极端，也就需要采用一种其他竞争对手从未采用过的知识投入模式。当时的苹果老员工反复强调，没有其他公司会像苹果那样，把数十名工程师派驻中国台湾供应商，并持续推动技术边界。1990至1997年，罗伯特·布伦纳担任工业设计工作室总监，他表示：“苹果单枪匹马地把质量标准带入了东南亚。如果你看看他们在该地区提升的制造能力，从制造角度来看，这完全归功于他们，还有他们对这些组织提出的要求，迫使台方建立了能力，可以制造高质量的产品。”对于当时最大的电脑制造商而言，设计和研发只是次要考虑因素，物流和效率才是核心。斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）是 SunMicrosystems 公司的 CEO，曾将戴尔比作一家杂货店：“他们涉足PC 业务，就像赛威（Safeway）涉足食品制造一样。”
当乔布斯委托开发iBook时，苹果再次选择了中国台湾。这款几乎亮如霓虹的笔记本电脑于1999年7月发布，定位为“便携版iMac”。为生产iBook，苹果转向了台北的AlphaTop--一家濒临破产的代工制造商，该企业为拿下了订单提供了各种协助。克里斯·诺瓦克（ChrisNovak）是早期iMac产品的设计负责人，在90年代末转入笔记本电脑业务，并被派往中国台湾协助提升产品质量。“我们刚开始时，那家工厂相当糟糕，”诺瓦克回忆道：“随着资金到位，他们开始改善工厂，但那段经历非常艰难，因为你能明显感觉到他们资金紧张，几乎一无所有。”
一位在该项目上通宵达旦工作的AlphaTop工程师表示，工作难度特别大，如果要重来，他绝不会再做。“如果还要继续为苹果工作，我会累死，”他说：“我撑不下去。”其中大部分困难在于二次成型--一个多步骤过程，其中两多个组件被模具压在彼此之上。工程师们必须想出办法，把明亮的橡胶直接放置在聚碳酸酯iBook外壳上，确保边缘密封。这是一种新技术，每天都会产生微小的裂纹。为了准备正式发布的一些原型机，苹果工程师们穿上了AlphaTop工厂的工作服，拿出X-ACTO刀，和50名工人一起，手工切割笔记本电脑边缘溢出的“闪光”--即模具腔中溢出的多余材料。
iBook 于1999年7月发布，随后大获成功。iBook是首款内置Wi-Fi 的笔记本电脑--当时堪称革命性创新。乔布斯作为天生的表演者，在舞台上边挥舞呼啦圈，边用iBook上网，证明机身内没有隐藏线缆。在《律政俏佳人》中，瑞茜·威瑟斯彭（ReeseWitherspoon）饰演的角色戴着粉色兔耳朵，排队购买笔记本电脑备考LSAT考试，iBook 自然成了她的首选。
两年后，苹果公司转向了截然不同的设计方向，推出了钛合金PowerBook。当时的笔记本电脑通常体积笨重、采用方形屏幕，而且都是用廉价塑料制成。相比之下，TiBook只厚1英寸，配备15.2英寸宽屏。这款产品的制造难度极高，导致项目组20名产品设计师中有18人离职。人才流失对公司造成了重大打击。“那是一场灾难。
整个项目一团糟，”一位工程师回忆道。“所有人都被钛合金PowerBook项目耗尽了精力，因为产品设计团队承担了所有工作，”另一位产品设计工程师补充道：“他们既是设计师，又是材料科学家，是工艺工程师，是制造工程师，还是供应商质量审计员。他们身兼20个职位。因为没有其他人能承担工业设计目标的风险，并把设计图转化为可制造的产品。”
然而，制造过程中的困难虽然非常多，却为苹果的组装合作伙伴及周边工厂带来了机遇。中国台湾企业迅速学习，从单纯接单转变为值得尊重的合作伙伴。中国台湾快速发展，导致劳动力成本飙升，产能也出现瓶颈。20世纪60年代，日本企业集团在劳动力丰富的国家和地区设厂，并用共同的殖民语言--日语--教韩国和中国台湾制造产品一样，中国台湾企业家也开始在所有发展中国家的“母体”中采用这种策略。1987年，台北结束了长达38年的大陆旅行禁令，向大陆开放了商业和贸易。不到十年，中国台湾企业家已在大陆建设大型工厂，用普通话培训学徒，并吸引全球最大的PC品牌入驻。
郭叔叔
迈克尔·戴尔（MichaelDell）一直不明白，为什么富士康的电话信号如此糟糕，直到1990年代中期，他在雨季访问了深圳北部的富士康龙华园区。暴雨击打着由波纹金属板制成的屋顶，发出如同无数小锤敲击的混乱交响声，盖过了其他所有声音。戴尔意识到，这就是为什么从美国拨打电话时，他几乎听不到富士康CEO 郭台铭（TerryGou）的声音。
“戴尔听不到郭台铭的声音，因为这里的一切都很廉价，”一位前富士康官员说，而且固定电话老旧破损，整个地方都涂成单调的灰色：“屋顶是铁皮的。这里的一切都是便宜货，便宜货，便宜货。”
郭台铭的水泥地面办公室拥挤杂乱，铁皮屋顶有着微妙的用意。作为一家中国台湾代工制造商，利用中国大陆的廉价劳动力优势，富士康一切以客户为中心。郭台铭的办公室非常简陋，表明他的客户拿到了最优惠的条件。他赚的每一美元都投入生产线，而不是给接待区装上花岗岩地板。
这种情况深深吸引了迈克尔·戴尔。他在大学宿舍创立了全球最大的电脑公司之一，始终专注于物流、分销和制造。他甚至因为戴尔电脑赚得太多了而生气，而客户本来可以拿到更低的价格。
郭台铭的节俭策略与乔布斯完全相反，20世纪80年代，乔布斯在苹果公司和NeXT公司的作风完全不同。在苹果公司的弗里蒙特工厂，乔布斯对细节极为挑剔，要求机器涂成和苹果标志相匹配的鲜艳色彩。他要求墙壁必须是特定的纯白色。他曾告诉一位经理，工厂必须干净到可以直接在地板上吃饭。乔布斯希望，消费者可以参观弗里蒙特工厂，亲眼见证电脑的组装过程。谈到NeXT的电路板时，他曾自豪地表示：“制造过程根本就没用人的手！”相比之下，郭台铭的工厂则完全不对外开放。工人生活在与公众隔离的封闭社区内，保安时刻都在巡逻。后来，当富士康成为苹果硬件最大制造商时，成千上万的工人参与生产，重复做单调乏味的任务，连续工作好几个小时，几乎没有休息时间，而且犯错会受到处罚。
1999年，当苹果与富士康首次紧密合作时，苹果高管看到了戴尔所看到的一切--但还不止。库比蒂诺意识到，他们可以用完全不同的方式利用中国的条件。戴尔始终专注效率，中国的优势在于成本和规模--换言之，在于利润率。但苹果在看到廉价且充足的劳动力大军时，看到的是不同的潜力：不受限制的设计。换句话说：西方PC公司之所以迁移到中国，是因为那里有现成的资源；苹果迁移是因为那里有无限的可能。在乔布斯回归之前，苹果电脑采用了一种名为“poka-yoke”（日语中意为“防错”）的制造方式。其核心理念是，产品应该设计得方便组装，而对自动化需求的提升进一步强化了这种趋势：从设计草图阶段开始，就严格限制硬件蓝图，确保机器能精准组装。但苹果意识到，成千上万的廉价劳动力在流水线上手工组装苹果硬件，反而让设计可以变得更复杂、更精妙，而且很难自动化。
中国大陆的劳动力虽然缺乏技能，但非常勤劳且有决心。郭台铭等中国台湾企业家纷纷投入资本和资源，从中国台湾引进了一批经验丰富的制造管理人员到大陆，负责培训员工和管理生产线。这些高管被称为“台商”，在大陆引入资本主义过程中发挥了关键作用。他们与地方政府官员合作，创立了“广东模式”--一种以低成本制造为导向的出口驱动型增长模式，用深圳及周边城市的所在地广东省命名。这些城市的自由度很高，可以吸引外资和试验西方的商业理念。地方政府官员也能通过工厂拿到费用，因此有动力与中国台湾企业家紧密合作。他们有权补贴土地和机械设备，建设基础设施以便改善物流，并促进中国农村地区的劳动力向城市流动。
得益于私营与国家利益的结合，富士康不仅获得了低成本劳动力，还拥有了尖端设备。一位苹果高管回忆称，1999年，他首次参观富士康工厂，对工厂里的世界级机器与周围“破败不堪”环境的反差感到震惊。“郭台铭的办公室就像个拖车，里面还放着一张塑料桌，”这位高管说。十年后，一位到访的摄影师说，该建筑就是“一栋老旧的单层金属屋顶建筑，更像是个园林维护棚，而不是典型的行政办公楼”
另一位苹果高管回忆说，他夏季参观了龙华园区，空气湿度很高，闷热难耐。“那里热得像地狱一样，”他说道。在参观厂区时，他注意到只有部分建筑安装了空调，但始终想不通为什么。他问导游：“你们是怎么决定哪些设施需要安装空调的？”对方回答：“嗯，哪里有需要空调的设备，就在哪儿装空调。”这位高管要求匿名，强调了关键点：“他们更关心机器，而不是人。”
富士康最突出的特点并非质量或技术，而是政治敏锐度。一位电子产品客户可能并不明白这一点，但郭台铭的工厂之所以拥有世界级设备，是因为当地政府提供了补贴，甚至直接购买了设备。和政府官员之间的这种关系是互惠的，这些官员的考核标准是经济增长。苹果后来称郭台铭为“郭叔叔”（Uncle Terry），相比于其他竞争对手，郭台铭更擅长说服政府官员提供土地和设备，并推出一系列政策，专门促进出口。“大陆投入了巨额资金，”当时一位苹果高管表示。“郭叔叔--他们对他补贴得够多了--但他从不提这件事……他们付了很多钱。我的意思是，我走进一家工厂，里面全是崭新的机床--而中国政府为所有这些设备买了单。”
脏乱之城
富士康的起源极为卑微。1974年，也就是苹果公司从车库起步的两年后，23岁的郭台铭在一家简陋的棚屋里创立了鸿海塑料公司。郭台铭用仅有的7500美元创立了这家公司。部分资金是从他母亲那里拿的，在国共内战期间，她和郭台铭的父亲从中国大陆逃到台湾。公司最初的运营地点位于一个名为“脏乱之城”的台湾小镇。郭台铭从为电视机做塑料旋钮开始，骑自行车货上门。随后，他弄清楚了这些零件的用途及连接方式，从而能自行生产这些部件。他不再购买组装零件所需的零部件，而是自行制造；生产的零部件越多，需要采购的就越少。这样他就能降低成本，从而在价格上压制竞争对手，尤其是美国等高成本国家的竞争对手。随着订单增加，规模效应使他进一步降低价格，形成了一个自我强化的循环。
20世纪80年代初的PC革命兴起时，郭台铭抢占先机，凭借生产可靠的插座和连接器（这些小部件用于计算机不同部件之间的通信）打响了名号。富士康（Foxconn，鸿海的国际名称）中的“conn”指连接器，“Fox”是他喜欢的动物。
郭台铭拥有非凡的毅力和魅力，对实用知识的渴望无穷无尽。他利用这些品质，建立了强大的长期关系。尽管英语水平有限，他仍然在20世纪80年代走访了美国30多个州，在那里待的时间特别久，他都能记住丹尼餐厅的菜单了。在此过程中，他说服了各种电子公司尝试他的组件，并把利润率压到了最低。
郭台铭戴着一条珠串手链，是从成吉思汗纪念庙拿来的。这位13世纪的蒙古征服者是他的个人英雄，郭台铭管理工厂时，也采用了类似的军事化效率。在生产线上，工人常在机器的轰鸣声中完成最细微的任务，将亚当·斯密的“劳动分工”理念推向了极致。说话是严格禁止的，违者会被扣工资。管理人员时刻监督生产线，每个缺陷都会被记下来。一个班次通常为12小时，白班工人会定期轮换到夜班，然后再回到白班。员工们还配发了一本《小红书》，里面收录了郭台铭的格言，其中一些还贴在了墙上。这些格言有的鼓舞人心，有的威胁性十足。其中一句是：“今天工作不努力，明天努力找工作。”还有一句是：“每分每秒都要重视效率。”还有一句是：“除非太阳不再升起，否则不能不达到目标。”
如果让郭台铭的同事、下属和竞争对手描述他，他们往往会一时说不出话来。他们不愿用普通的语言概括这样一个人物。一位竞争对手高管称赞说，郭台铭是“世界上最伟大的企业家之一”，“绝对有魅力”，但也说他“可怕”、“苛刻”和“混蛋”。他如此多面，任何形容词都适用，只不过只能用在某种具体情况下。“你想用什么词都可以，”这位高管说，“什么词都行。”
他追求极简的效率，堪称传奇。“富士康的生活简朴得像军营，”一位前高管回忆道，“每天都是‘攻占高地！’”这种节俭精神体现在每一个细节上。在一次削减成本的指令中，富士康卫生间的洗手液分配器也要改，肥皂和水的比例被大幅调整：“原本需要放两勺肥皂，他们可能只放四分之一，到最后，里面只剩下一个分子的肥皂量了，”一位高管回忆道。另一位同事开玩笑说，郭台铭“大概值20亿美元的硬币”。
郭台铭对电子产品的理解非常深入，甚至创立了一种结构化方法，把所有产品都分解为十个层次，并制定计划逐一掌握。“第一层就是一个部件，比如老式电视机上的一个旋钮，”一位前富士康高管说：“第二层可能是旋钮内部的金属冲压件，用于切换频道。这里有两个机械接口，没有复杂电气问题。第三层可能添加一些电气连接。第四层和第五层是更复杂的子组件。第六层是PCBA（印刷电路板组装）。然后是组装阶段--第七层和第八层--比如组装一台戴尔电脑或笔记本电脑。第十层是成品，准备出货。”这位高管解释说，垂直整合的目的是让客户逐渐依赖富士康：“如果你完全垂直整合，客户还能去哪里？”
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