你的教练队长和教务主管，这个月说过几句话？
多数校长答不上来。
因为在你的驾校里，这两个人是两条平行线，各自对自己的活负责，谁也不用过问对方。
表面看着都在忙，实际上是你一个人在被两头拉扯。
我给这个现象起个名字，叫部门墙。
墙不是谁故意砌的，是没人拆，它自己就长出来了。
01
各打各的战场，共同的结果没人管
队长盯着通过率，教务盯着排课不出错，客服盯着投诉别上门。
单看每个数，都挺好。
可学员那一次完整的学车体验，没有任何一个部门在负责。
更麻烦的是，每个人都觉得自己做得对，他确实把通过率管住了，他确实把课排满了。
可加在一起，学员还是不满意。
这就是墙最阴的地方：每个人都没错，结果全错。
最典型的一幕：学员投诉约不上车。
队长说车都在带人，教务说课时就是这么排的，客服说我们只能转达。
三个人说得都对，问题原地不动。
02 墙是怎么长出来的？三个不问
第一个不问，这个决定会影响谁。
开会只谈自己那一摊，别人的难处根本不在议题里。
第二个不问，出了事算谁的责任。
边界不清楚的时候，所有人的最优选择就是守好自己那口锅。
第三个最要命，我该主动找谁。
跨部门沟通需要有人先开口，而先开口的人常常要担事。
于是所有人都不开口。
这三个不问说到底是一件事：没有人对全局负责。
而全局，在你的驾校里，眼下就是校长一个人的事。
03 破墙不是喊团结，是造一个共同的数
「我们要团结」这种话，你说一百遍也没用。
有效的做法只有一条：给他们一个必须一起完成的数。
整体的转介绍率、整体的投诉率、整体的交付周期，这三个数不属于任何一个部门，谁单独使劲也完不成。
前面讲过，只考一个数，人就会变形。
但反过来说也成立：一个数如果谁也躲不开，它就能把墙推倒。
把这三个数挂在墙上，一起看，一起被考核。
你会发现一件有意思的事：当所有人的奖金都被同一个数牵着的时候，沟通根本不用你催，他们自己会去找对方。
04 三个动作，这周就能做
第一个，例会轮流主持。
谁主持，谁就得先讲全局，不只是自己那一块。
第二个，一对一小会。
队长和教务每周聊二十分钟，不谈指标，只对一件事：这个月哪些学员卡在中间了。
第三个，把一段学员旅程，交给一个人负责到底。
从报名到拿证，出了问题找谁，必须是一个名字，不是一个部门。
再补一条更省事的办法：把对方的事，写进彼此考核里各占一条。
队长的考核里有一条关于排课履约的，教务的考核里有一条关于教学质量的，谁也不能只顾自己那一段。
一个组织的效率，不取决于每个人有多能干，取决于他们之间那面墙有多厚。墙厚的驾校，校长永远是那个在墙缝里补窟窿的人。05 校长自己，往往就是那面墙
最扎心的一条放在最后：很多部门墙是校长自己砌的。
你分头听汇报、分头表扬、分头批评，从没让他们坐在一起对过一次账。
你在他们之间来回传话，传话这件事本身，就是墙的原料。
你每次单独把一个人叫进办公室，墙就加厚一层。
真正该做的正好相反：凡是需要两个人一起解决的事，就让他们一起站在你面前说。
最后问你一句：你敢不敢把队长、教务、客服叫到一间屋里，让他们当着你的面，把同一个问题说一遍？
不敢，说明你也知道，那面墙挡的不只是他们。
你驾校里最厚的墙在哪两个部门之间？
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