01
就在我们欢度国庆假期之际，德国的骄傲，也是王牌的汽车行业在认真研究一件事：
德国人是不是下班下得太早了？每周上班35个小时是不是太短了？
这可不是我编出来的，大众汽车CEO奥利弗·布鲁姆公开说，德国员工现在一周只工作35个小时，为什么不能再多干几个小时呢？
当然，还有更关键的一句，工资最好别跟着涨
奔驰、宝马也在算类似的账，38小时甚至更长的工作时间都开始被摆上桌，甚至奔驰直接告诉员工，要是不多上点班，我直接把工厂给你关了。
没想到德国卷了几十年精密机械跟制造，最后还是卷到了打工人上，而且，35小时工作制，那可是德国工业文明的图腾之一。
但现在德国工业的骄傲们，不仅嫌员工工作时间短，还觉得员工太多了。
02
按照大众最新的转型计划，在已经确定的人员调整之外，还准备继续压缩大约5万个岗位，光管理岗位就计划减少四分之一。
一边嫌人多，一边又嫌留下来的人上班太少，这账到底怎么算的？
其实并不复杂。
假设一个员工原来一周工作35小时，现在变成40小时，工资不变，但公司买到的劳动时间多了14%。
换句话说，每个小时变便宜了，再把“减人”放进来，原来100个人做的事情，以后90个人也能做，每个人再多承担一点工作，公司的人力成本就真的降下来了。
但最黑色幽默的地方在于，当年大众同样遇到过人太多的问题，但那一次，它用的方法恰恰相反。
不是多上班，而是让大家少上一天班。
在1993年，大众估算公司大约有3万个冗余岗位，但大众最终没有选择砍掉这3万人，反而干了一件今天看起来多少有点穿越的事，让所有人少上班。
从1994年开始，大众德国工厂的标准周工时从36小时直接降到了28.8小时，一星期少上一天。
原理很朴素，活不够，那大家少干一点、少拿一点，尽量别让一部分人彻底没活干。
大众自己还非常骄傲地，把这套四天工作制写进自家的品牌历史中，供后人瞻仰。
三十二年后，还是这个大众，药方完全反了过来。
以前是人留下，工时往下砍，现在是工时往上加，人最好也别留着了。
但问题在于，如果企业竞争力就取决于员工一周到底上35小时还是40小时，那我建议全世界的商学院也不用研究什么战略了，直接给大伙发张考勤表就完事了。
显然，真正的问题不在于此。
德国的工人一直这么贵，德国工时也一直不长，为什么从前的大众付得起，今天突然连这三五个小时都开始舍不得了？
03
变的其实是大众过去那种“贵一点也没关系”的日子。
德国制造从来不是靠便宜活着的，人工贵，研发贵，工厂贵，当然，福利也好。
只要车卖得出去，利润足够厚，规模足够大，很多成本摆在账上，也不会显得那么扎眼。
何况从前的大众，有好几层厚垫子。
最舒服的第一层，叫中国。
2019年，大众在中国交付423万辆汽车，按大众持股比例计算的营业利润达到44.25亿欧元
到了2025年，中国交付量降到269万辆，贡献的营业利润只剩9.58亿欧元
六年时间，销量少了三成多，利润少了近八成。
商业世界有时候很现实，赚钱的时候，很多东西叫“必要投入”，赚不到钱的时候，它们就会换一个名字叫“成本”。
但中国利润缩水还只是一层，更有意思的是第二层研发效率
大众自己现在正在中国合肥重新搭研发体系，把研发、采购、软件跟供应商尽量拉到一起，计划整车开发周期可以缩短30%，重点项目的车型开发成本最高可以降低50%。
大众也是演都不演了，直接喊出了中国速度。
这么一比，多上几个小时班突然显得有点委屈，当一套研发体系里还有这么大的效率空间，问题显然不只是员工几点下班了。
当然，大众过去手里还有另一张特别好用的牌，也是第三层叫规模
2019年，大众全球交付接近1100万辆，2025年，直接掉到了868万辆。
销量少了两成，但所有的固定成本又不会收到销量下降通知以后便宜20%。
相反，同样的成本摊到更少的销量上，只会显得更贵。
昨天看上去不显眼的东西，今天突然哪儿都觉得贵。
布鲁姆还举过一个例子，说我们大众啊，现在光座椅就有2600多种版本。
放以前叫德国人的专注严谨，现在要简单、高效，别再用2600种方式去折磨自己了。
所以，大众今天真正做的，远不只是盯着德国员工那五个小时。
它更像一条水位线。
当一家过去有能力支付高工资、短工时、庞大组织跟复杂产品体系的公司，开始连每周三五个小时都重新拿出来计较的时候。
这就说明过去替这些成本遮风挡雨的东西，正在变薄。
德国汽车一直都很贵。
只是以前它有本事把这个“贵”赚回来，但现在，已经没那么多人愿意买单了。
04
当然，看完大众之后，如果你现在想到的第一件事是“你看，大众都准备多上几个小时了，我们是不是也研究一下？”
那基本上就等于白看了。
很多中国企业其实也有自己的“35小时跟2600把椅子”。
它可能是一个以前业务高速增长时期成立，但后来再也没人动的部门，也可能是一套所有人都嫌麻烦，但没人知道删掉会发生什么的流程。
这些东西刚出现的时候，往往都有理由，甚至都是正确决定。
但问题在于，外面的生意、环境都变了，它们却没有一起变。
于是，公司里会出现一种奇怪的景象，所有人都很忙，会议很多，讨论很多，每天都有人加班，忙得甚至有点感人。
但客户不怎么为这些忙碌去付钱了。
所以，很多企业一到困难时期，最容易做的事情，就是要求大家再努力一点，销售多跑几个客户，研发再快一点。
这些动作当然可能有效，如果十个人的事六个人就能完成，那确实没必要让十个人来做。
但还有另一种情况，一件本来就不该做的事还在那里，企业只是让所有人更努力地把它做下去。
这时候，更努力的成果可能是，让公司亏得更有效率。
所以，好的降本，不只是同一件事情，怎么再少花一点时间跟钱？
还有一个更难的问题，怎么优化整个流程跟体系，什么事可以不用去重复造轮子？
砍一个人的成本，很容易在表格里看见。
但砍掉一道没必要的流程、减少冗余的管理，甚至承认一件事“我们以前可能想错了”会更加重要。
可惜的是表格没有自尊心，但人有。
这也是为什么很多公司生意一差，最容易先研究考勤，最难的是研究自己，特别复盘过去的某些决策。
但也许真正昂贵的，不是员工下午六点以后有没有坐在办公室。
而是大量聪明、勤奋的人，还在非常认真地维护一个过时、重复的系统跟流程。
所以，在增长的时候，很多浪费看上去都长得像能力。
但当增长不再替公司遮住所有问题后，有些能力是真的能力，有些只是以前有钱而已。
那么，替你买单的增长不在了，公司还能不能重新找到一种养得起自己的活法呢？这可能才是我们该去思考的问题。
责任编辑|罗英凡
图片均来源于AI
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