苹果制造转向中国：富士康如何成为关键伙伴

第16章 复制品--在中国制造iPod

在一款苹果尚未委托其生产的产品上，富士康真正展现了自己的雄心和能力。2003年早春，郭台铭的公司邀请苹果产品设计与运营部门的代表，前往龙华进行技术展示。谢冠宏（GaryHsieh）是富士康的总经理，主持了这次会议，一位行业同事形容他是“一个完全不按常理出牌的创业者”。他展示了一款第三代iPod--但不是苹果公司制造的，是富士康内部的复制版本。苹果公司的人员互相传看，对富士康的能力感到惊叹：居然能逆向工程这款标志性的音乐播放器。这款复制品的外壳不同，但显示屏、滚轮和按钮与原版完全一致，甚至操作方式和播放音乐的原理也与真品几乎相同。“这就像我们自己的软硬件团队亲手打造的，”一位在场的苹果工程师回忆道。富士康的意图很明确：如果我们能在未经你们培训员工或提供官方规格的情况下，制造出如此高质量的复制品，那么作为真正的合作伙伴，我们能做到什么，你们可想而知。

未经邀请，富士康已自行策划了一场“面试”，并愿意立即合作。谢冠宏和郭台铭带领苹果访客参观了工厂，展示了具备生产大量iPod能力的设施。“郭台铭说，‘这一切都可以给你们使用。我们有这么多优秀的工程师。我们有这么多资源，我们可以帮助你们，’”一位在场人士回忆道。

苹果方面的人包括产品设计部门的托尼·法德尔、史蒂夫·扎德斯基和诺沃特尼，以及运营谈判代表托尼·布莱文斯。富士康的时机堪称完美。苹果对英业达越来越不满，随着iPod的需求终于回升，他们开始测试英业达的极限。英业达正面临优秀工程师短缺的问题，而其学习能力与富士康相比也相形见绌。富士康团队吸收信息的速度极快，跟博士生不相上下。这种差距至关重要，因为在21世纪初，苹果的运营团队规模较小，他们高度依赖供应商的能力，不仅要执行订单，还要开发新流程。

富士康高管提议协助开发下一代iPod。他们愿意承担工厂布局设计，并完成大量基础工作，如使用CAD（计算机辅助设计）创建所需零部件的详细数字模型。由于对苹果的未来充满信心，富士康表示，愿意以极低的成本承接此项工作。托尼·法德尔认为，郭台铭比任何人都更理解与苹果合作的重要性。“郭台铭非常重视关系。他知道，自己需要和能共同成长的伙伴合作，”法德尔说：“他深知，如果和我们建立良好的关系，就能借助我们的资源提前布局基础设施建设。此外，我们还培训了他所有的工程师。”

郭台铭甚至采取了一种巧妙的策略，轮换员工参与苹果的项目，把学习效果最大化。“我们培训了所有员工。然后有一天我们会问，‘那些工程师去哪儿了？’”法德尔说。他后来发现，他们已经调到其他项目去了，用新技能在更具盈利潜力的领域工作。然后苹果只能重新培训一批新人，就像新学期开始一样。

另一位熟悉此次展示会的人士表示，富士康“哀求拿到合同”，但这么说有点不公平。在2002年，富士康刚刚获得中国第一大出口商的称号。该公司并非走投无路，而是深谙商业之道。郭台铭是一位精明的商人，他深知苹果和其他客户截然不同，不想失去这个客户。

而2003年，这种风险确实存在。自20世纪90年代初，富士康就开始为苹果供应零部件，自1999年起生产机壳，自2000年起组装彩色iMac，但订单量正在减少。苹果的增长点在于笔记本电脑和新款iMac（均由广达组装）以及iPod（由英业达制造）。

富士康有一大优势，是铝制部件的主要供应商。自2002年起，苹果对富士康进行了大规模投资，双方合作生产铝制外壳的CinemaDisplay 和铝制Power Mac G5塔式机箱。富士康在iMac G4上市几个月后，通过实际表现拿下了这些订单。当苹果把最终的组装订单交给广达时，郭台铭觉得被冷落了，但从原型阶段开始，富士康便参与了电缆连接器的组装和测试。为了赢得库比蒂诺的尊重，富士康建造了一条昂贵且复杂的生产线，用于生产鹅颈弯头，将原本涉及三个或四个国家的复杂流程全部整合到一家工厂内。“这是富士康真正首次涉足苹果的外观金属部件领域，”一位参与iMac项目的PD工程师表示。富士康的投资让苹果的运营团队舒了口气，该团队此前接手了一个噩梦般的项目，物流极差。“此时正值苹果内部反富士康情绪高涨的巅峰时期，”该人士称：“对于苹果极具挑战性的设计方案，富士康给予了全力支持，表明这家公司并不是‘缺乏纪律、自私自利的第二供应商’。”

与此同时，广达在大陆复制了台湾的生产线，建立了广达上海制造城（QSMC）。“流程是：台湾的生产线已经在全面运转。随后我们谨慎进入中国大陆，”鲁宾斯坦说：“基本上，对于所有在台湾生产的产品，都在大陆的工厂同步设立了平行生产线。我们先在大陆工厂生产产品，随后逐步将部分生产转移到大陆。”富士康的这次赌注使其积累了经验，恰逢工业设计设计工作室正在进行战略转型。在设计彩色iMac和第一代iPod时，乔尼·艾维认为，自己已经掌握了塑料材质，并希望在其他材料上突破界限，首先是金属，随后是玻璃。

“我们想加工铝合金，”托尼·法德尔说：“高光泽、高精度、细节丰富的金属--而富士康正是为此而来的。富士康为苹果产品提供了所有的金属部件，并从苹果获得了巨额资金，用于采购这些高精度金属所需的设备。”乔尼对初代iPod的不锈钢背板着迷不已。早期评测人员批评说，这款设备的材质选得不好，因为指纹会破坏铬合金的视觉效果。但此举并非疏忽。这种设计可以让用户自行抛光设备，而对于艾维而言，这么做能营造出一种无意识的、呵护般的连接感。

但工业设计团队希望采用阳极氧化铝--一种轻量化、易加工且不易刮花或留下指纹的材质。阳极氧化工艺需要把金属浸入硫酸溶液中，形成一层保护性氧化层，防止铝腐蚀。加入染料可以形成彩色的表面，使苹果在纯白色iPod的基础上增加其他颜色。“那是一款闪亮的、经典汽车保险杠造型的iPod，”一位前产品设计经理表示：“但如果要大规模生产、制造大量的耐用产品，阳极氧化铝是最理想的材料。”

富士康的仿制方案奏效了，拿下了iPodMini的合同，这款全铝机身产品的起价为249美元，有五种配色。苹果于2004年2月发布了该产品，迅速成为苹果史上最畅销的产品。

iPod Mini 都会成功，富士康几乎铁定会获得下一代产品--iPodNano 的订单。但当郭台铭邀请乔恩·鲁宾斯坦前往深圳讨论项目时，苹果的这位硬件主管几乎吓得魂飞魄散。“郭台铭指着一片空地，说：‘这就是你们的工厂。’”鲁宾斯坦望向远方，困惑转为焦虑。“我吓坏了，”他回忆道，“那是一片典型的中国荒地，遍地垃圾。我慌了。他却说，‘别担心，我来搞定。’”

郭台铭是在向美国人展示战略布局。他可能比任何人都清楚，在大陆，一片绿地能在多短的时间内建成工厂。他不仅监督了工厂的建设，还在近20年间建起了无数宿舍、超市和娱乐场所。到2000年代中期，龙华园区已经成了“富士康城”。在园区内居住和工作的工人超过20万--与盐湖城的人口相当。鲁宾斯坦6个月后返回时，发现那里已经矗立起一栋全新的建筑，只不过尚未完工。“那时候只有钢梁，”他回忆道，指的是建筑骨架的金属梁柱：“但二楼已经完工，其他地方全是钢梁。有一座通往天堂的楼梯--就矗立在工厂正中央。那只是一座金属楼梯，通向楼上。你走上楼梯，穿过一扇门，就能看见一座完工的工厂。”

又过了三个月，工地再次焕然一新。到那时，富士康已安装了新设备，雇佣了数万名员工，并让生产线顺利运转。iPodNano仅重1.5盎司，比原版轻了约四分之三，富士康即将开始批量生产。2005年9月，乔布斯身着黑色V领衫和深蓝色牛仔裤，展示了这款“不可思议的小巧”设备，说：“你们有没有想过，这个口袋是用来装什么的？”镜头对准了他的牛仔裤口袋，他从里面掏出了一台iPod Nano：“现在我们知道了。”

鲁宾斯坦对郭台铭的能力深感震惊，居然能这么快把愿景变成现实。他现在说，在美国，九个月的时间还不够让一个新项目获得开工许可。“这些未必是坏事，”他说，“只是现实如此，所以我们才没什么竞争力。”从远处看，富士康似乎能轻松把产量从零提升到日产10 万台。其他中国企业可能在质量上超越富士康，或在上市时间（从设计到生产第一批产品）上与之匹敌；但没人能在“量产时间”上与富士康抗衡--从生产第一批产品到实现大规模量产所需的时间。

“所有人都能看到富士康的运营优势，”一位产品开发工程师表示。富士康为苹果项目引入了“一体化基地”模式，即最终组装、测试和包装（FATP）都在一个小区域内完成，同时负责采购零部件、制造外壳，并提供或协调冲压、模具制造和锻造等服务。“在开发阶段或生产出现问题时，沟通就像打电话一样简单，五分钟后在会议室讨论问题，而不是从几小时车程外或另一个国家召唤供应商，”这位产品开发工程师说。

更低的价格、更小的体积、时尚的外观，加上在Windows平台上的兼容性，以及富士康的产能和速度，使iPod从2003年的销量93.7万台，到2004年出货440万台，再到2005年出货2250万台。此次成功加速了苹果在中国的整合。低廉的制造成本确实起到了一定作用，但真正具有突破性的是大量劳动力、工人的灵活性、周边供应商的聚集以及量身定制的出口政策。“无论遇到什么问题或需要更改，你都可以召集大量人员，跟你去X光室、测试实验室或采购实验室获取材料或零部件，或是尝试加工等工作。一切都触手可及，”一位曾在韩国和台湾工作的产品开发工程师表示。“我们想要的任何东西都能得到，”他补充说：“如果没有，他们会去买。我们甚至会在凌晨两点派人，去商店购买测量设备或材料，以去除某些部件或添加材料，使产品性能更优。”一位制造工程师回忆说，有一天的换班期间，他想去某个地方，当时有好几万人正从工厂涌出，返回宿舍。“不到一公里的路程，可能要走上45 分钟或一个小时，”这位工程师说。

这次经历彻底改变了乔布斯对制造可能性的认知。2000年，他曾力主苹果自建工厂，承担更多的生产任务；但到2005年，乔布斯明白，自己无法回头了。当年，一名下属建议在美国完成某个项目，乔布斯冷淡地回应说：“我试过，行不通。”在产量、效率和成本方面，结果是无可匹敌的。但法德尔比较担心脆弱性。在向中国转移方面，苹果内部没人真正规划过相关的战略；但在一次又一次的机会中，苹果的运营被吸引到了中国大陆。“我们是被卷了进去，”他说，“我一直觉得，‘我们会暴露的，在中国的风险暴露度太高了。’”

但方向已经定了。一旦供应商将运营转移到中国，竞争对手就必须跟进。在一个在多个地区建厂的组织中，其他地方的成本显得越来越高，且受劳动力也存在短缺。在供应链的更下游，电子行业找到了新的家园。

离婚预防计划

每周80小时的工作时间，以及需要在亚洲不同的时间段工作、且往往没有提前通知、工作时长不确定的状况，给工程师的心理健康和婚姻带来了巨大压力。他们主要是男性，有些妻子的丈夫经常不在家，她们开始把自己叫作“苹果寡妇”。

在乔布斯回归的头几年，很多人的婚姻都破裂了，因此建立了非正式的预防措施，以免造成进一步损害。工程师们称之为DAP，即“离婚预防计划”（Divorce Avoidance Program）。在20世纪90年代末，DAP指的是一名工程师无法来上班，因为他的婚姻岌岌可危。“就像，‘格伦这个周末去哪了？为什么他不来上班？’”一位工程师回忆道：“同事会回答：‘哦，他在DAP。’基本意思是：格伦如果周末不能和妻子在一起，就要离婚了。所以格伦那个周末没来上班。这种情况在团队里经常发生。”

随后DAP制度变了。人们意识到，给工程师一定的休假，有助于挽救婚姻，但随着苹果的工业设计工作室不断突破技术边界，员工始终面临巨大的压力。于是，苹果不再直接放假，转而发放奖金以安抚配偶。一位在苹果有20年工作经验的工程师回忆说，他曾从苹果办公室给妻子打电话，告诉她下周必须再去亚洲出差。“她当时气坏了。隔着两间办公室都能听到她的声音，”他说：“让她冷静下来的原因是，每次我去中国出差，如果项目完成并投入生产，我们就能拿到10000 美元的奖金。”工程师们给这些奖金起了个名字：“丹币”或“丹尼币”，以产品设计副总裁丹·里奇奥的名字命名，他曾在谈判中发挥了作用。“我们有这些假的小券，上面有丹的照片--照片里的他看起来并不开心，”一位工程师说。

在那几年，苹果会在1月上半月，为MacWorld举行产品发布会，因此在发布会前的最后两个月，大家的压力特别大。“我会错过感恩节、圣诞节和新年，”一位工程师说。苹果开始为配偶和子女支付机票费用，如果出差超过30天，他们可以随行。“这确实有帮助，”这位工程师说。虽然他们仍然每周工作七天，但酒店条件不错。

工程师们表示，加班的压力几乎是强制性的。事实上，在乔布斯创立苹果大学（一家内部机构，旨在向新一代员工传递苹果的价值观）十年后，苹果几乎将“逼迫员工透支”的原则制度化了。在一份名为《领导力工具箱》的幻灯片中，苹果写道：“追求卓越就是要抵制平庸的诱惑。即使精疲力尽，仍要不断鞭策自己和他人，确保每次都做到最好。”

一位工程师表示，他离开苹果的原因是，在一次常规体检中，医生说他血压有点高，并说：“好吧，我需要你做两件事：减肥和辞职。”医生解释说，压力会杀死他的。一些苹果工程师甚至能列出很多人的名字，他们都是在生产线上或从亚洲出差回来后去世的。这些工程师大多四五十岁，虽然无法断定过度工作是他们的死因，但许多人认为，原因确实是过劳。一位资深员工回忆说，在其中一位同事的葬礼上，很多苹果员工都会在周日的追悼会上离开，去参加电话会议。据沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）记载，乔布斯甚至说，自己之所以得癌症，是因为1997年的工作量太大了。当时，他同时掌管苹果和皮克斯，患有肾结石，回家后疲惫到难以说话。“这可能就是癌症开始滋生的时候，”乔布斯对传记作者说，“因为那时我的免疫系统非常虚弱。”

乔恩·鲁宾斯坦曾与乔布斯合作长达16年，说这些漫长的工作“令人崩溃”，这也是他后来选择离开的原因。“在苹果公司，很多人都病倒了，”他曾说，“名单上的人越来越多，有人患上绝症，有人重病……我担心如果继续留下来，会损害自己的健康，而坦白说，我的健康比什么都重要。”他补充道：“史蒂夫经常对团队说，‘这是你们的人生巅峰时刻’，而我在想，天啊，我希望不是这样，对吧？因为这种思维方式真的很悲观。”