第17章 亚洲的“紫色计划”
托尼·法德尔能听到身后传来的脚步声。经过20年的挫折，苹果公司终于重拾信心，不到十年前，公司还濒临破产，而现在，当时的窘境已经被人遗忘了。iPod在初期缓慢起步后，彻底改变了公司的面貌。2004年假日季，苹果售出了460万台iPod--单季度销量几乎和五年来售出的彩色iMac电脑总数相当。在美国的MP3播放器市场上，苹果的份额从2002年的33%飙升至2004年的82%。
公司的市场主导地位和文化影响力前所未有，在2005年仍然巩固了这种优势。当年1月，苹果推出了无显示屏的极简设计iPodShuffle；2 月发布了第二代iPod Mini；9月推出了Nano；10月则发布了首款支持视频播放的iPod。新iPod产品层出不穷，甚至在《周六夜现场》节目中，弗雷德·阿米森（FredArmisen）还模仿了史蒂夫·乔布斯，宣布推出越来越小的iPod，直到手中只剩下一片空，并宣称“这就是新款iPodInvisa”。2005年假日季度，苹果售出了1400 万台iPod，是上年同期的三倍。这款音乐播放器带来了29亿美元的收入，超过了苹果其他所有产品线的总收入。
在《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）等书籍所描绘的硅谷文化中，法德尔开始担忧这种销售模式的可持续性。“你能听到手机行业沉重的脚步声。砰！”他后来在采访中说道：“当时是功能机，一直在添加摄像头，添加彩色显示屏。他们看到iPod取得了成功，心想，‘那只是音乐。我们有存储空间，可以把音乐放在手机上，做iPod能做的事，还能做更多。’砰！……砰！”
苹果也开始尝试，和摩托罗拉合作开发了一款能播放MP3的手机，但结果令人尴尬。苹果随后尝试在iPod上添加手机功能，用点击轮作为拨号盘，但效果不佳。公司的工程师还开发了一款全屏iPod，采用虚拟点击轮，但设计不够优雅。未来的方向尚不明确。无论手机最终以何种形式出现，法德尔的团队都要制造多款产品。苹果此前从未生产过搭载蜂窝技术的产品，因此法德尔招了更多该领域的专家，并派他们去亚洲寻找优质供应商。
当时，法德尔并不知道的是，在他身后正传来另一组沉重的脚步声--竞争对手的高管们争相接近他、想借他的影响力接近史蒂夫·乔布斯。在苹果，从没有人的晋升速度像法德尔这样快。2001年，法德尔32岁，以承包商的身份加入苹果，2004年被任命为iPod工程副总裁，2006年晋升为负责整个iPod部门的高级副总裁。自1990年代末甚至更早，一些资深高管就和乔布斯在NeXT共事，但权力远不及他。但苹果电脑公司正经历剧烈转型，2007年的公司名称中去掉了“电脑”二字。法德尔是负责苹果最赚钱产品线的关键高管，很快也成为最有前景的未来产品的负责人。不满情绪愈发明显。砰！…砰.
三人组
在提升苹果手机的技术实力并赴亚洲寻找最佳供应商方面，负责的是三大核心副手：特普曼和史蒂夫·扎德斯基，两人自2001年起便参与iPod项目，以及2005年加入苹果的天线专家鲁本·卡巴耶罗（Ruben Caballero）。特普曼和扎德斯基深谙大规模生产便携电子设备的门道，而卡巴耶罗则带来了更专业的技能。他出生于智利的圣地亚哥，家族在内战期间逃离智利。鲁本的父亲是一名商人，因拒绝支持新独裁者，而被迫在24小时内离开国家，一些没有离开的表亲被枪杀了。鲁本七岁时随家人在魁北克获得庇护，在那里掌握了法语，并学习电气工程。随后他在加拿大空军服役了13年，20多岁时在担任航空工程师期间学习了英语。2001年，他加入硅谷芯片初创公司Tropian，专注于天线技术，并组建了一个系统工程团队负责测试原型。
这个三人团队虽小，任务却很艰巨，反映了乔布斯希望以初创公司的方式打造手机，与苹果其他部门脱节。乔布斯对Mac团队非常不满，认为该部门的官僚主义太严重。新产品的发布受制于他人的日程--PowerPC 和英特尔的新芯片组--且大量工作都属于迭代工作。与iPod 新机型层出不穷的发布节奏相比，Mac团队的节奏显得很慢。乔布斯更偏好可控的混乱与快速决策，而非僵化的的层级秩序。“Mac团队那些在公司待了30年的老员工会说，‘慢点，别急，小毛头！’”一位年轻的iPod工程师回忆道：“他们计划四年后才推出下一款笔记本电脑，而我们说，‘我们每六个月就推出新产品，而且能在短短一周内，将生产线的产能提升到你们整个产品生命周期产量的好几倍。’所以这完全是两种不同的文化。”
尽管这种比较有些夸张，但比较接近乔布斯对事情的看法。他明确表示，如果苹果生产手机，会是一款增强版的iPod，而非口袋里的Mac。他后来对记者约翰·马克夫（John Markoff）说：“我们不想让手机像PC一样。”法德尔的三人团队深入研究了手机的工作原理，以免受制于AT&T和Verizon等强大的电信公司，这些公司基本上决定了每部手机的配置。乔布斯对这些公司特别鄙视；他曾解释过苹果不愿制造手机的原因，称：“我们不擅长通过各种接口来接触最终用户。”法德尔授权团队购买昂贵的设备，用于分析射频（RF）--包括蜂窝网络、Wi-Fi和蓝牙--以便对所有在研原型机进行测量、调整和重新测试。
在代号为“紫色计划”（ProjectPurple）的秘密手机研发项目中，苹果公司既在从零开始创造新事物，同时也依托过去五年在打造全球最受欢迎便携设备过程中积累的专有技术。iPod团队已经放弃了抽样测试（即通过测试一个批次中随机选取的设备，来代表整个批次），转而用较高的成本测试验证每一台iPod。法德尔希望手机也能达到这种质量标准，成本问题不在考虑之列。CMU 200是一款射频频率测试设备，由专业公司罗德与施瓦茨（Rohde&Schwarz）生产，体积与大型立体声音响相当，单价达146000美元。这些设备本用于测试实验室，但苹果公司对可靠性近乎偏执，开始以数百台的规模采购，并直接部署在生产线中。后来，苹果从LitePoint购买了类似VCR 大小的测试设备，每台的初始成本为50000美元，并从Agilent购买了类似的机器。在所有三种情况下，订单量都让测试设备制造商应接不暇，因为苹果订购的设备数量超过了他们的供应能力。“他们甚至无法理解我们在做什么，”一位参与项目的工程师表示。
苹果公司将这些供应商看作是普通的零部件制造商：派工程师前往现场提升产品质量、协助扩大产能并压低成本。最初50000美元的设备最终降至13000美元。“那台设备体积庞大、价格高昂且运行缓慢，”另一位参与项目的工程师表示：“而且只是通用测试设备。比如，你会在实验室的实验台上使用它，所有射频工程师和测试人员都知道如何操作。但如果你要建立一个拥有5条、10条、20条、30条、40 条、50条生产线的大型工厂，每条生产线都需要配备一台或多台测试设备，那么你很快就会在设备数量方面遇到瓶颈。”
该项目为绝密，他们不敢将任何设备送到苹果办公室。相反，机器直接送到了几位工程师的家中。为了将这些设备投入生产线，工程师们会将VCR大小的机器装进行李箱，偷偷运到中国。“我们买东西然后用行李箱运过去，”一位参与项目的工程师说。当订单数量足够多时，他们才通过更正式的货运代理渠道运输，但在早期阶段，团队的工作节奏异常紧张。后来，当生产线建立起来后，三分之二的产能都用于测试和验证--在当时是个前所未有的想法，充分表明在重新思考大规模制造的规则方面，苹果是多么认真。“没人会这么做，因为成本太高了，”一位工程师说。他们坚持要求，第3000万台设备必须和第一台完全相同。2000年代末期，一名诺基亚工程师曾在富士康工作，他证实了这一点，说诺基亚只有一个手机测试站。当他看到苹果的区域（当时生产的手机数量少于诺基亚）时，他惊呆了，那里足足有50个测试站。“他们对整个过程都实施了极强的微观管理，”他说。
郭台铭的游艇
2005 年底，苹果公司正在秘密试验一款基于iPod设计概念的手机项目，郭台铭的两位核心副手邀请了几位苹果工程师，登上他的游艇，在香港海岸附近进行观光。富士康方面有iPod部门的总监姜志雄（Barry Chiang）和高级顾问兼苹果联络人胡国辉（Louis Woo）。他们心情不错，因为富士康刚把iPod Nano的日产量提升至10万多台。
苹果方面至少有五人，带队的是天线工程师鲁本·卡巴耶罗和运营高管奇普·希尔斯（ChipHills）。希尔斯此前从通用电气的塑料部门加入苹果，不久后成为苹果在中国的实际负责人，并负责规模化推进手机项目。他也在亚洲各地寻找最佳的供应商，是一名“亲力亲为”的工程师，直接在生产一线推动项目进展。尽管苹果公司对项目内容守口如瓶，但富士康高管们却急于拿下这笔订单。在评估潜在合作伙伴时，苹果团队曾与多家在大陆运营的代工制造商接洽，包括iPod Video 的合作伙伴广达（Quanta）、组装iPod Shuffle的和硕（Pegatron），以及摩托罗拉和索尼爱立信手机的知名制造商Arima。富士康并非该项目中技术最娴熟的供应商，但令苹果团队印象深刻的是，他们非常渴望这笔订单，愿意不惜一切代价；他们非常谦逊，而且愿意学习和投资。这正是苹果想要的。苹果并不关心“最佳实践”，而是要颠覆当前的规则。因此，富士康的无知在某种程度上成为优势，还有深厚的学习意愿和已证明的规模化能力。他们的态度与那些经验丰富的手机制造商形成了鲜明对比，后者的作风略显自满。
游艇游玩奏效了。希尔斯选择了富士康，作为其初创且仍处于脆弱阶段的手机项目的制造合作伙伴。富士康签署了一份含糊的《提案请求书》，几乎没有透露关于该设备的任何信息，但要求希尔斯在富士康内部建立一个预生产基地，富士康随后会利用该基地，一点点复制，以便实现大规模生产。
多点触控
2005 年年中，另一个项目开始在内部获得关注。界面设计团队已经与苹果收购的一家初创公司FingerWorks合作，在两年的时间里研究多点触控技术。“紫色项目”的高级工程师知晓该技术，但最初的概念是重新设计Mac的界面。史蒂夫·乔布斯向法德尔展示了这项技术，并询问是否可以用在手机上。而当时，如果说这个设备未来会成为一款桌面设备，而且能塞进裤兜，显然还难以想象。法德尔回忆道：“那台设备占满了整个房间。天花板上安装了一台投影仪，把Mac 屏幕投影到一个约三四英尺见方的表面上。然后你可以触摸Mac屏幕，移动各种东西并在上面画画。”
随着多点触控技术的发展，苹果相信，他们可以利用这项技术创建一台平板电脑。苹果造了数百个原型机，其中一些型号的电子元件由富士康的一小队人手组装，但结果却造出了一款厚重、丑陋且运行缓慢的平板电脑。当时的半导体技术还不够先进，无法为一块11英寸的触摸屏提供足够的处理速度。而且由于功耗过高，电池体积庞大，导致设备的整体尺寸也变得非常大。与此同时，人们越来越担心，iPod业务会被手机巨头蚕食，进一步推动了创新。一位高级工程师回忆道：“那是一场生存危机。我们都在说，‘你们明白这里会发生什么吗？我们靠iPod建立的业务会消失的。我们必须造一部手机。’”
乔布斯最终取消了其他手机方案，并宣布多点触控是未来方向。他坚持手机必须没有键盘，屏幕要尽可能全屏。苹果的工程师们突然需要找到新的供应商，能大规模生产多点触控显示屏--而当时这种技术还不存在。苹果无法将规格发送给工厂，然后等着他们生产零件，而是派工程团队，寻找愿意合作的供应商，共同开发生产流程。“我们开发了几个真正突破性的量产工艺，走遍全球寻找最顶尖的人才--这些技术代表了人类在某些领域的巅峰水平，”一位产品经理回忆道。到2006年初，他们已经制作出一个全屏原型，外壳采用磨砂铝合金材质。乔布斯和艾维“对此感到无比自豪，”记者弗雷德·沃格尔斯坦（Fred Vogelstein）后来回忆道：“但由于他们都不是无线电波物理学的专家，他们没有意识到的是，自己只是造了一块漂亮的砖头。无线电波很难穿过金属。”
手机的内部空间方面也始终充满挑战。如果由工程师主导，手机厚度会翻倍。但工业设计团队对尺寸的要求极为严格，迫使工程师只能在妥协与创新间做出抉择。通常平面的印刷电路板被折叠成三明治结构，以便节省空间，从而使电池得以增大。天线专家卡巴耶罗恳求乔布斯：“我需要一英寸的塑料空间。”工业设计设计团队一毫米也不愿让出来，但乔布斯最终妥协了。“鲁本只能把整个手机天线、Wi-Fi天线、蓝牙天线都塞进那一英寸的空间里，”一位工程师回忆道，“为了让它正常工作，我们只能降低了蓝牙性能，导致很难连接蓝牙设备。”
为手机提供蜂窝、Wi-Fi和蓝牙功能的射频组件塞在设备顶部，外层金属壳上覆盖着黑色塑料外壳。在该设计中，测试结果显示，天线接收的信号非常好。但距离2007年1月发布只剩四个月时了，工程师们进行了更多测试，测量了SAR（特定吸收率，即人体吸收的射频能量）值，结果远超安全标准。射频团队对辐射能量传递到用户头部的程度表示担忧，尤其是有一项学术研究发现，使用手机与脑癌风险增加有关。卡巴耶罗的团队花了好几个礼拜，调整技术以便降低SAR 值，但未见成效。唯一有效的措施是把手机的内部组件进行重新布局：将射频组件从顶部移至底部。此举可以拉大手机辐射中心与用户耳朵之间的距离。从外观上看，解决方案颇为巧妙；但内部结构却是一场灾难。由于调制解调器无法移动，团队只能插入三根特殊的铜线，贯穿整个手机以便连接组件。“这一步耗时三到四个月，我们每天日以继夜地工作，每周无休，”另一位工程师回忆道。乔布斯怒不可遏，而在其他人承诺，会在未来版本中予以修复时，乔布斯才稍稍平息。况且，发布会马上就要开始了。
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