第18章 那款设备
2007 年 1 月9日，史蒂夫·乔布斯身着黑色高领衫和蓝色牛仔裤，站在挤满观众的礼堂中央。“每隔一段时间，”他说：“就会出现一款革命性产品，彻底改变一切。”随后，他介绍了这款产品--iPhone--全屏网页浏览和多点触控等基本功能吸引了观众，比如双指缩放（pinch to zoom）和滑动解锁（swipe to unlock），以及屏幕在无法继续滚动时会弹回的动画效果。在发布前几天，原型机出现了各种软件故障，让在礼堂内观看的一小群人感到焦虑和恐惧。“当时，我们坐在第五排左右--工程师、经理，所有人--在演示的每个环节结束后都喝了一口威士忌，”一名名为安迪·格里翁（AndyGrignon）的无线电工程师曾回忆道：“每次演示环节结束后，负责该部分的人都会喝一口。当最终环节到来--且与之前的所有环节完美配合时，我们所有人一饮而尽。这是我们见过的最棒的演示。”演示效果非常出色，黑莓制造商Research in Motion（RIM）的一些高管甚至认为，这一定是假的。
两周后，在“那款设备”发布后，史蒂夫·乔布斯参加了一次部门例会。他心情不好，看起来也不太好。然后他掏出了他的iPhone原型机，看起来更糟糕了。他口袋里的钥匙在塑料屏幕上划出了一道巨大的划痕。他把设备扔到会议室的桌子上，对着史蒂夫·扎德斯基大喊：“把它做成玻璃的。”这不是乔布斯第一次提出这个想法了。2006 年 9月，仅四个月前，乔布斯也因为一个小得多的划痕而暴怒不易，并向一名中层高管抱怨：“看看这个，看看这个--屏幕怎么了？”该高管回答说：“史蒂夫，我们有一个玻璃原型机，但在100次的一米高度跌落测试中全部失败了。”乔布斯打断了高管的话：“我只想知道，你们能不能让这该死的东西正常工作。”如今，到了1月，乔布斯不再接受任何借口。苹果公司刚刚宣布，手机将于6月上市，日期不能再推迟了。六个月的时间已经很紧迫，但他们的实际时间更少：在组装前数月，显示屏就必须准备好。
接下来发生的事，或许是初代iPhone制造过程中最广为人知的轶事。乔布斯联系了玻璃制造商康宁公司的CEO温德尔·韦克斯（Wendell Weeks），表示需要他们能制造的最硬的玻璃。韦克斯向乔布斯介绍了“大猩猩玻璃”（Gorilla Glass），这是康宁公司在20 世纪60年代为战斗机座舱开发的材料。他们从来没给该产品开辟出市场，已经放弃了该项目。乔布斯说服他立即开始生产。
这个决定让负责iPhone所有机械部件的扎德斯基陷入了困境。他和另一位iPod老将唐坦要迅速建立触摸屏供应链，因为玻璃和塑料的工作原理完全不同。法德尔表示，这个阶段非常“疯狂”，好比“在几分钟内让200架喷气式飞机降落在航空母舰上，而且所有飞机都快没油了”。苹果要找到既具备高超技术、又有足够产能的制造商，充分利用顶尖人才。
在找到的供应商中，有一家是玻璃专家蓝思科技（LensTechnology），苹果与之合作切割和安装“大猩猩玻璃”。该公司由周群飞创立，她16岁辍学，离开贫困的农村，前往深圳的工厂工作。她找到了一份制作手表镜片的工作，打磨一天玻璃只能赚一美元。她虽厌恶这份工作，但渴望学习，老板便让她深入了解制造背后的科学原理。周群飞（苹果工程师称她为“简”）最终攒下了3000美元，于1993 年创立了自己的公司，11年后带领1000人的团队，为摩托罗拉生产小型玻璃屏幕。对于她的运营能力及调动资源的本领，苹果工程师深表敬佩。
另一家重要供应商是宸鸿科技（TPK），该公司为康宁的玻璃涂覆特殊涂层，使用户手指能传递电信号。这家台湾初创企业由江朝瑞（Michael Chiang）于几年前创立。他在PC时代曾通过采购显示器，赚了3000万美元，却因一次战略失误血本无归。1997年，他开始研发用于收银机的电阻式触摸屏。当Palm公司推出支持触控笔的PDA时，江朝瑞已经着手改进技术，实现手指触控屏，甚至向诺基亚展示了该技术。但直到2004年，一家玻璃供应商将TPK介绍给了苹果，才有人开始关注。一名iPhone工程师称，江朝瑞是“典型的台湾牛仔”，称其“不惜一切代价”将农田改造成能生产触控屏的工厂。该工厂位于厦门，一个与台湾隔海相望的沿海城市。“没有这家供应商，第一批iPhone绝对无法出货，”这位工程师回忆道。他记得，江朝瑞对苹果说：“我们绝对能做到！”--而当时，“我们要求做的事情是全世界从未有人做过的事。”
苹果与供应商共同开发的先进技术包括：在玻璃两面同时进行图案蚀刻，实现触控传感器，而当时其他厂商只能对单面进行薄膜光刻工艺。另一项开创性技术是“刚性层压”（rigid-to-rigidlamination），即通过热压将两种材料结合，苹果用来把多层LCD显示屏与触控传感器及覆盖元件粘合为一体。该工艺需要在洁净室环境中进行，用定制机器人完成。
苹果对这些前沿技术严格保密，导致外界没能认清中国在iPhone研发方面的技术突破。西方媒体常有一种误解，认为中国只是负责低价值组装。研究人员拆解了iPhone，并追溯了显示屏、芯片等部件的来源，由于最昂贵的部件通常来自韩国、日本和美国，评估者得出结论认为，中国的贡献微乎其微。“中国只是产品全球供应链的最后一站，”美国进出口银行行长写道，“中国人使iPhone等产品成为可能，却未没有获得相应的收益。”同样，有学者曾推算，在iPhone的179美元批发成本中，中国工人的贡献仅为3.6%。《华尔街日报》报道了这项研究，文章标题为：“并不是真正的‘中国制造’。”
这些分析是错的。苹果公司在这个的投资规模非常庞大，只是这些贡献并没有体现在iPhone本身，而是体现在制造iPhone的机器和工艺中。“当然，玻璃来自康宁，但形状是谁做出来的？”一位制造设计工程师指着iPhone上的美国制造玻璃说道，“康宁的玻璃在蓝思公司进行加工前毫无用处。”至于工资，观察者往往只计算最终组装环节的工时，忽视了零部件制造过程中投入的劳动力。即便如此，中国工人每制造一部iPhone，工资确实只占批发成本的一小部分，但反而证明了中国工厂的价值。
只有在用复杂的尖端工艺造出触摸屏玻璃后，iPhone的实际组装工作才在富士康开始，整个过程非常枯燥，重复再重复。正如《纽约时报》后来描述的那样，“一旦苹果公司弄清楚如何制造玻璃屏幕，一名工头就会马上叫醒富士康宿舍里的8000名工人，给每位员工发一块饼干和一杯茶，把他们带到工作站，半小时内他们就开始了12小时的轮班，将玻璃屏幕装入斜边框架。96小时内，工厂的日产量超过1万部iPhone。”
欲望
2007 年7月，iPhone上市的前两天，部分高管提前拿到了新机，其中一人在伯克利希腊剧院公开使用了这款手机，犯了大错。“有几个人认出了我手里拿着的是什么，他们差点抢劫了我，”他说。他粗俗的语言虽不准确，但意味深长--暗示了人们当时那种动物般的欲望。与许多苹果员工一样，这位高管并未意识到消费者有多么兴奋。好几十个人在苹果商店外安营扎寨，待了好几天，员工们不知道是该为他们的热情鼓掌，还是把他们赶出场地。
这种热潮简直难以想象，仿佛人们真的明白iPhone会成为什么样的文化符号。但即使是那些了解苹果成就的竞争对手，也没能理解该公司不为人知的优势--运营上的卓越和在消除缺陷方面的新优势。苹果悄无声息地拉开了与竞争对手的巨大差距，每年在硬件改进上的投入都超过前一年。当微软、诺基亚、黑莓及其他手机制造商仓促应对时，他们发现，自己仍在“打昨天的战争”。他们想和初代iPhone竞争，却被次年推出的3G型号彻底击败--该型号把速度提升了一倍、价格减半，并凭借全球数千名开发者贡献的App Store，大幅升级了功能。
iPhone 是一款具有里程碑意义的设备，其成功程度决定了在接下来的十年里，竞争对手最多只能去模仿。所有想走不同道路的尝试都以失败告终。仅仅六七年时间，诺基亚就濒临破产，黑莓几乎消失，微软的智能手机野心也偃旗息鼓。但他们的衰落并非完全归咎于苹果，因为苹果在2010年代的全球市场份额从未超过18%。实际上，他们的衰落分为两个阶段。首先，他们被台湾的HTC和韩国的三星等公司击败，这些公司利用谷歌的开源安卓（Android）系统，成功复制了iPhone 的最佳功能。随后，他们又被新兴的中国大陆竞争对手超越，由于和苹果一起在中国建立了全球领先的供应链，这些公司积累了很多硬件制造经验。
“托尼·布莱文斯特别条款”
郭台铭的坚持为富士康赢得了独家合同，为苹果生产 iPhone，但他的策略是让苹果依赖富士康，以便榨取更多利润，结果却以惨败告终。相反，苹果通过提高订单量，压低了成本，同时阻碍富士康自由选择供应商，从而反过来挤压富士康。2000年，富士康为苹果公司进行大规模生产的第一年，其净利润率为10.6%。随着与苹果的合作加深，营收虽大幅增长，但利润率却持续下滑--2007年降至4.6%，2011 年进一步跌至2.4%。尽管富士康的营收在2007至2011年间翻了一番多（从530亿美元增至1070亿美元），但利润只从24.1亿美元增长到25.3亿美元。“我们和供应商合作的方式堪称残酷，”一位前苹果公司副总裁表示：“我们想要什么，就直接拿走。而他们只想拿到我们的订单。这简直难以置信……我们所到之处，都铺上了红地毯。”
对于第一代iPhone，富士康甚至同意了“无条件保修”条款，苹果内部把这项苛刻的条款称为“托尼·布莱文斯特别条款”。该条款要求富士康在iPhone购买后12个月内，对所有的故障承担全部责任。“无条件保修意味着，如果我们收到退货，我们会把产品寄回给你们，由你们负责维修并处理，”这位知情人士表示。该条款促使富士康维持了很高的品质标准--不允许使用未经授权的供应商来节省成本，而这种做法正是合同制造商非常喜欢的手段。
布莱文斯早已是谈判高手，随着苹果公司的规模持续扩大，他又想出了新的谈判策略。他会把供应商安排在相邻的酒店房间，然后逐一走访，压低价格，并暗示某些竞争对手刚提出了更好的报价。布莱文斯不允许供应商订餐或离开房间，根据情况，他还会调节室温。如果是在香港那种炎热潮湿的夏天，没人会带外套，布莱文斯就会把酒店房间的空调调到极低，只有苹果团队的成员穿着合适的衣服。“然后他们会通宵达旦，直到对方妥协，”一位同事说。苹果的条款往往难以拒绝。在2010年代，苹果经常把产品产量从数十万台迅速提升至数千万台。虽然利润率可能低得可笑，但凭借庞大的出货量，供应商仍然能发家致富。
布莱文斯不可能出席每一场会议，因此他把少年时期在二手车行学到的价值观传授给了下属。当采购团队在香港或深圳开会时，每个人都会得到相同数额的货币，然后去当地市场在规定时间内采购。谁带回的丝绸领带最多，谁就赢。这个游戏会反复进行，培养出一种激烈的竞争意识。
当布莱文斯的团队成员代表他谈判合同，并提交给老板最终签字时，审核流程并没有特别复杂。相反，他只凭直觉工作，翻阅文件，寻找红笔标注的修改内容--这是苹果公司对方提出的修改要求。他不会深入细节，但如果红笔标注太多，他就会退回去。“他会说，‘拿回去做好点，这个我不签，’”一名下属说。
这些不加商量的条款是iPod时代的遗留问题，iPod相对简单，而且富士康直接采购了其中的许多零部件。苹果公司掌控了更具战略性和高附加值的部件，但富士康自行采购了大宗商品部件。由于在iPhone 发布前缺乏相关数据，富士康将其和iPod同等看待，并同意了相同的条款。但对于差异这么大的产品，同意相同的条款证明绝对是一场灾难。对于第一代iPhone，12个月内返厂的设备比例--苹果称之为TWR（总保修维修率）--约为七分之一。主屏幕按钮和音量控制存在问题，且大量产品在耐用性方面没有达到标准。这并不是因为富士康的制造质量低劣，但这是一款空前复杂的消费电子产品，人们每天会使用好几个小时。苹果的质量标准虽高，但并没有针对智能手机的成瘾性进行设计--这个概念在当时还没有出现。“大家只是偶尔用iPod，但iPhone 是全天都用的，”一位参与初代iPhone生产的高管表示。无条件保修条款至少维持了两到三代iPhone，直到富士康开始亏损，只能恳求库比蒂诺修改合同。“从商业角度看，这种做法已经不可持续了，”一位熟悉此事的人士表示。
富士康愿意签署这样的合同，充分证明了他们与苹果合作的决心。他们的渴望强烈到失去了理性--而苹果则会充分利用这种局面。合同的残酷性让苹果团队成员非常不安。布莱文斯的一位下属回忆，他的老板曾递给他一沓厚厚的合同，要求次日早上完成分析；这是一种考验。次日，这名下属回来时表示，他发现合同条款完全不合逻辑。
“你为什么这么认为？”布莱文斯问道。该下属翻阅了其中一份合同，解释称合同会把各种风险转嫁给供应商--这些风险是他们无法控制的。通常，合同中的不确定性越高，定价可能就会更高。在日本或德国，一个理性的谈判对手会不惜一切代价，确保合同中没有他们无法履行的条款，即使这些风险再遥远也不行。但在此案例中，风险完全偏向供应商。“我从没见过这样的合同，”下属对布莱文斯说：“谁要是签下这份合同，那绝对是疯了。”
布莱文斯看着同事，透露是自己起草的合同。“我对这份合同非常自豪，”他反驳道：“这是我的杰作。
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