第19章 苹果冲击

第19章 苹果冲击

从 iPod 到 iPhone，一套长期被低估的垂直整合体系

优步（Uber）是全球最大的出租车服务提供商，手里却一辆汽车也没有；爱彼迎（Airbnb）成长为全球最大的住宿服务提供商，手里却一套房产也没有；但在此之前，苹果公司已经先人一步，学会了如何成为全球最大的制造商，却一座工厂都不需要盖。

在中国通过合同制造商组装设备方面，苹果并非唯一一家这么做的科技公司。中国政府推出了多项政策吸引企业入驻，地方也积极改善营商环境，使工厂建设速度大幅领先其他国家。出口导向的政策与保税区安排，让企业可以在享受部分贸易税豁免的区域开展生产，进一步鼓励零部件就近配套。与此同时，数千万农村劳动力进入沿海地区务工，也为制造业提供了充足而稳定的劳动力。

但苹果公司以独特的方式利用了这些机遇。苹果和供应商合作非常紧密，甚至开创了一种全新的外包模式。苹果将两种模式的优势相结合，严格控制制造流程，同时又借助不直接运营工厂的优势，降低了成本，提升了灵活性。有趣的是，关于苹果在中国的战略细节——与其他公司有所不同——媒体报道、投资者报告和财报电话会议几乎都没有提到过。关于苹果在中国的报道比较少，而且通常只关注工人的生活。

首份引发广泛关注的报道来自英国《每日邮报》，于 2006 年 8 月刊发，描述了富士康龙华工厂工人宿舍拥挤、加班时间偏长等情况，工人向记者反映工作强度很大。文章迅速引发关注。此后经审计，苹果承认部分工人的每周工时超过了其规定的 60 小时上限。一个月内，库比蒂诺成立了供应商责任团队，承诺改善条件并落实供应商责任。这种“媒体关注——苹果承诺改进”的互动，在接下来的十多年里反复出现，也推动了工作条件的实际改善。然而，媒体报道往往忽略了更广泛的公司战略、业务发展和产品周期管理问题。在关于苹果公司的著作中，无论是文章还是书籍，只要提到中国，通常都是为了解释苹果存在的问题，而不是成功之处。但后来，市面上出现了一份关于供应链效率的技术性报告，该报告在 iPhone 上市前发布，讨论的是截然不同的问题。

手和腿

手和腿

凯文·奥马赫（Kevin O'Marah）清楚记得，自己当时非常困惑：苹果公司突然从一个无名之辈，跃升至“供应链 25 强”榜单的第二名。该榜单每年评选全球运营最优秀的跨国生产与分销系统。“所有人都感到震惊，”回忆起 2007 年年中的那一刻，他说：“简直不可思议。他们声名狼藉，怎么可能？”

奥马赫于 2004 年创建了这份榜单，当时苹果公司并未引起太多关注。在前三年，苹果公司完全没有出现在年度排名中，因此当该公司突然跃居第二名（仅次于诺基亚）时，他还以为研究人员搞错了，并开始自行调查苹果公司。他发现，苹果的评分虽然很高，但仍然没有完全体现出该公司的表现。在 2007 年的数据中，宝洁、丰田和沃尔玛的排名都至少是苹果的两倍。但在一个名为“库存周转率”的供应链指标上——衡量销售额与库存的比值——苹果独领风骚。换句话说，苹果在软指标上表现不佳，因为竞争对手根本不知道苹果在做什么。但在硬性指标上，苹果远超所有人。蒂姆·库克曾表示，库存“本质上是邪恶的”，将电子产品比作可能变质的乳制品。他还说：“我更希望用小时而非天来谈论库存。”结果证明，这句话并非空谈。相比于诺基亚或以高效著称的零售商乐购，苹果的库存周转率是他们的 2.5 倍，更是可口可乐的 12 倍。

苹果的外包并不符合传统意义上的外包运作方式，而除了苹果公司的人以外，奥马赫可能是第一个理解这一点的人。相反，苹果会派遣顶尖产品设计师和制造设计工程师，从加州前往供应商的工厂，在那里待上几个礼拜甚至好几个月。他们会督促当地供应商提升标准，共同发明新的生产流程，并一直待到生产运营顺利运行。他说：“真正令人惊叹的，不仅是所有生产都在中国进行，而是这套制造系统是全球垂直整合程度最高的，而他们理论上并不拥有任何资产。他们的深入和扩展程度远超任何人的想象。”

与从货架上挑选零部件不同，苹果公司自行设计定制部件，打造制造工艺，并用庞大的规模和极高的灵活性，将其组装成极为复杂的系统，能精准应对客户需求的变化。仅仅半年前，在中国还不可能实现这种成就，而最令人惊叹的变化，莫过于苹果公司自身的存在。这么多工程师深入工厂培训工人，帮助供应商发展新的实用技能。“中国之所以有了目前的所有技术能力，并不是因为中国的技术领导者吸引了苹果公司，而因为苹果公司深入当地，并亲自构建了技术能力，”奥马赫说。

苹果还在生产流程中投入巨资，为其制造创新筑起护城河，而竞争对手只是给供应商拿一份规格说明书，然后说“照着做吧”。企业之所以通常选择外包，是因为不想处理制造环节，而是想专注产品开发中“微笑曲线”的高价值部分。我们可以想象一下，产品是如何依次制造出来的。首先是产品构思和设计等高价值功能；随后曲线下降至物流和制造等低价值功能；最后再回升到零售、品牌和服务阶段。通过把低价值功能外包出去，企业不必处理繁琐的细节。但这种思维方式忽略了许多关键点。“如果双方的目标完全一致，那当然很好——你会得到想要的结果，”一位苹果采购高管表示：“但这种情况很少发生。合同制造商是为了自身利益，而我是为了公司利益，如果我放任他们自由发挥，最终结果会最有利于他们，而不是我们。”

因此，苹果采取了前所未有的举措，斥资数亿美元购买了大量设备，将其安置在供应商的工厂中，并标记为“仅限苹果使用”。“他们在资本设备采购上的投入非常大，超过了我所见过的任何公司，但他们并不拥有这些设备——而是将其放在别人的工厂里，”奥马赫指出。从 2001 年 iPod 发布到 2007 年 iPhone 上市，苹果公司拥有的“设备”（即供应商使用的设备）从 2.45 亿美元激增至 11 亿美元。这些资本支出让奥马赫非常震惊，而接下来的五年里，这一数字更是飙升至 160 亿美元。这些投资非常有利于供应商，使其能达到他们原本无法企及的运营水平，也为苹果带来了巨大优势。苹果不仅禁止供应商用这些设备生产竞争对手的产品，而且随时可以派卡车到供应商那里收回设备。如果苹果想减少对某家供应商的订单，并且想和他们的竞争对手合作，“苹果会让设备运到另一家工厂——毫无疑问，无需讨论，”一位制造设计工程师说。事实上，大约在 2011 年，当富士康想利用自身在组装 iPhone 方面的主导地位，向苹果施加影响力时，苹果工程师突然出现在富士康的组装线上，在大庭广众之下拆掉了昂贵的设备，并将其运到了和硕（Pegatron）。评估根本不需要把大量订单转移给富士康的竞争对手——单单是拆掉设备，就足以震慑对方。

随着 iPhone 的产量激增，苹果在供应链排名中连续七年位居榜首，直到 Gartner（收购了奥马赫的研究公司）创建了一个类似“名人堂”的评选机制，将苹果排除在竞争之外，其他公司才有机会获胜。

一位前苹果制造设计工程师总结说：“我们建立了这样一种模式：我们要用你们的工厂，使用你们的人员。但我们会进去，把他们当作我们的手和腿。你知道的，‘你做这个，你去那里做那个’，‘你在这里调整参数’。”这位工程师还补充说：“没有哪家供应商，能让我们只需发送一包图纸和一堆规格，就能给我们想要的东西，而不需要我们付出大量努力。这种情况根本不存在。”

大规模投入与设计优先的文化相结合，使苹果能开发出其他公司无法负担、甚至无法想象的生产技术。2008 年 10 月，苹果推出了一款“一体式”MacBook Pro，采用单块铝合金打造，这项工业工程壮举实现了“在这个行业中前所未有的精度”，乔尼·艾维当时如此评价。这些成就得益于数控机床（CNC）技术，该技术能让设计师把复杂零件的 3D 图像文件转化为现实。尽管这类机床已经存在数十年了，但每台的造价在 10 万至 50 万美元之间，此前只用来制造原型机。让整个行业瞠目结舌的是，苹果公司在一年内购买了 10000 多台 CNC 机床，实现了乔布斯所称的“一种全新的笔记本电脑制造方式”。苹果甚至与自动化集团 FANUC 达成协议，购买其未来数年内的全部 CNC 机床生产线——从而将所有竞争对手排除在外——随后在全球范围内搜寻更多的设备。“当时全球的 CNC 机床数量还不够满足我们的加工需求，”一位知情人士表示：“你必须明白，从 2009 年开始，我们的增长是指数级的。我们从每天生产 1 万个零件，到次年增至 10 万个，再到 50 万个，最终达到 100 万个……资金不是问题。”

在著名的“还有件事儿”环节中，乔布斯揭晓了一体成型 MacBook，这是他首次在重大活动中提到苹果的运营优势，并播放了一段视频，展示了 MacBook 的制造过程，视频中出现了乔尼·艾维、丹·里奇奥和 Mac 硬件主管鲍勃·曼斯菲尔德（Bob Mansfield）。“此举让制造设计一举成名，”一位参与该项目的人士表示，他指的是制造设计部门，该部门与供应商紧密合作，负责研究如何制造苹果的产品。“我们知道我们改变了世界，从设计理念上来说，的确是这样。”

奥马赫通过拆解设备来检查部件，并研究苹果的职位描述，揭开了苹果的成功中最不为人知的一部分。最主要的不是苹果的艺术家设计出优秀的产品，再委托中国工厂大规模生产。苹果的工程师还深入细节，甚至发明了这些制造能力。苹果在这些领域的投入非常大，甚至在运营部门内专门设立了一个组织，负责采购、规划和部署这些资本密集型设备。苹果对制造的理解甚至超越了制造商本身。当苹果与供应商共同开发流程时，往往是苹果拥有知识产权。诚然，这些权利在实践中可能遇到些许挑战，但严密的合同条款与大规模订单相结合，通常足够在指定期限内约束供应商，之后，苹果或许会允许他们使用新掌握的技术。

来自顶尖大学的新员工与奥马赫一样震惊。在入职后几天内，苹果公司的新工程师就会飞往中国——往往是他们人生中的第一次——回来以后，他们都对劳动强度和苹果对数十家工厂的严格控制感到震惊。“一条生产线上有八百人，从头到尾完成一个流程。而这种生产线还有很多很多，工厂规模堪比足球场，”一位曾随苹果公司赴华的采购高管回忆道。在完成研究生学位后首次随公司赴华时，他给家人打电话说：“天啊，太离谱了！苹果的做事方式和我学到的完全不同。”

奥马赫意识到，苹果的战略极为精妙，所以苹果才能轻松碾压竞争对手，将诺基亚和黑莓等昔日巨头变成战略失败的案例研究。但这种战略有一个重大缺陷。三星等智能手机竞争对手可以将现成的零部件组装成手机，而与此不同的是，苹果的战略要求是和生产基地周围的工业集群紧密绑定。随着越来越多的工作在中国进行，且没有其他国家具备这种技能，苹果公司正越来越依赖自己创造的能力。

结果令人震惊。1981 年，IBM PC 的开放架构是电子产业全球化的重要催化剂。全球各地的公司都能参与供应链竞争，托马斯·弗里德曼（Thomas Friedman）用“世界是平的”概括了这种现象。26 年后，iPhone 的封闭架构推动了另一种趋势：电子产业的集聚化。苹果规模越大，所有零部件就近生产的经济逻辑就越成立。尽管部分关键零部件仍由美国、德国、韩国、日本以及中国台湾地区的企业提供，但随着时间推移，所有供应商都力争在中国本土建厂生产。

正如奥马赫所言，苹果的供应链并非真正的全球供应链。“从理论上讲，它是全球的；但实际上，它是个完全工程化的流程与产品、工程与生产的堆叠，所有环节都在一个地方同步运行。”稍作思考后，他补充道：“他们要从那里脱身可就难了。”