01
如果现在有一门新生意，客户是你的，渠道你也有，经销商支持你，甚至产品也离你很近，你会不会做？
大多数老板大概很难拒绝，但有一家我们很熟悉的企业就拒绝了。
2017年，公牛创始人阮立平接受《中国企业家》采访中讲了个事，公牛的经销商劝他做一门生意，什么呢？
小家电。
理由很简单，慈溪本来就是中国重要的小家电生产基地，公牛的很多经销商也在卖电风扇、电水壶。
公牛有品牌知名度，渠道也是现成的，只要把东西做出来，经销商就愿意卖。
对一家已经把插座做到头部的企业来说，这几乎是一门送到嘴边的生意。
但阮立平没干。
他当时有个说法：先在自己的能力范围里画一个圈，把这个圈做透，再往外画更大的圈。
但九年以后，事情变得有点奇怪。
今天公牛不仅在做插座，还在做400kW重卡充电桩，给港口、矿区、物流园做重卡补能，又开始做工商业储能跟欧洲家庭储能，甚至连AI数据中心，都出现了公牛的PDU和跟能母线。
当年离插座只有几步远的小家电，它不肯做。
怎么到今天连汽车、能源、数据中心这些八杆子打不着的行业，反而还一路走了过去。
公牛给自己画的那个圈，到底是什么呢？
02
我们平常判断一家企业该不该进入新业务，都会先看一件事：这个东西离我现在的产品近不近？
如果照这个逻辑，公牛当年确实可以做小家电。
电风扇、电水壶都要插电，面对的是同一批消费群体，渠道也共用，经销商愿意支持，怎么看都比跑去给卡车充电更自然。
但产品离得近，就能代表生意真的近吗？
研究跟辅导企业这么多年，我总结了一个概念叫“企业增长画布”。
每一家企业都有各自的原点能力和原点业务，如果想要持续增长，企业的增长模式要像一张不断编织扩大的网，从原点出发构建正确的盈利模式。
在原点之上，会分出两条线，一条是企业技术能力增长的经线，它代表着企业的品类和定位可以跟随用户需求而不断延伸，进入到各个应用场景和新的领域，去更好地满足用户需求。
另一条就是用户增长的纬线，它代表着企业要服务的目标对象，用户需求跟特点。
从产品技术的经线，链接市场的纬线，构筑一张企业的能力画布，不断地沿着两条线往前走，形成一个不断扩大的能力场。
沿着这样的逻辑来说，一台风扇卖得好不好，决定结果的是电机、风道跟噪音技术。
电水壶也一样，用户买它，看的是加热效率、温控跟材质安全。
那你插座做得再好，跟这些能力有关系吗？
所以，站在消费者跟渠道眼里，它们确实离得很近，都要插上电。
但站在企业能力画布里，它们隔得很远。
好了，我们反过来看充电桩。
第一眼，这什么东西呀，怎么一下子跑到新能源行业去了。
客户变了，对手变了，技术还复杂了，
但如果我们把“汽车、新能源”这些标签拿掉，它解决的那个根本问题是什么？
怎么把电安全、可靠地送进一台设备？
过去是用插线板给电器供电，现在是用一台设备持续、大功率地给汽车送电。
虽然难度不是一个量级，但企业积累的东西能接得上，底层的原点能力“电连接”是一致的。
这就是一个很有意思的认知错位。
表面上看，家电离插座只有两米，离汽车十万八千里，怎么看都应该选择做小家电。
但对公牛来说，后者反而可能更近。
不过，问题又来了。
既然这么近，为什么公牛不是十年前就进去，偏偏等到了2021年？
03
在2024年的一次采访中，公牛新能源事业部负责人谢维伟提到，2019年年中，公司已经开始关注充电桩行业，认为这个产品跟公牛过去的技术、品牌有延续关系。
但公牛没进去。
因为那时候新能源汽车还不够多，市场还撑不起足够大的需求。
一直到2021年，新能源汽车开始爆发，公牛才正式成立新能源事业部，推出充电枪、充电桩。
这一年，中国新能源汽车销量达到352.1万辆，同比增长157.5%，市场占有率升到13.4%。
公牛等的东风来了。
过去，电连接这项能力主要服务家庭、办公室跟装修。
新能源汽车爆发后，同样一套能力，第一次可以进入一个体量大得多的交通能源市场。
这件事其实特别值得琢磨。
很多企业找第二曲线，习惯先看外面。
AI火了，能不能做AI？机器人火了，能不能做机器人？
什么行业增长快，就赶紧研究自己怎么进去。
这是从市场往回看自己。
还有一些企业是走到另一个极端，只守着现在的产品，觉得所谓专注，就是几十年不挪窝，特别是服务的对象一直不动。
公牛刚好卡在两者中间。
它2019年看到了充电桩，没有因为行业有想象力就急着冲进去，等到了2021年，也没有因为自己一直做插座，就觉得新能源跟自己没关系。
它其实在等两件事同时成立：
这件事跟我的能力有没有关系，我过去积累的东西还能不能用？
这个问题，现在是不是已经大到值得进去？
能力一直在那里。
但只有当外面的变化把它突然放大，一条新的增长曲线才有可能真正出现。
04
当然，故事还没完，充电桩还能被理解是一个更复杂的“插座”。
更难理解的是下一步，一家做电连接的公司，为什么又开始做储能了？
储能不是简单地把电送进设备，而是解决电什么时候来，什么时候存，什么时候用的系统工程。
公牛为什么会一路走到这里？
答案要从它进入重卡补能开始。
物流园的重卡跟私家车充电不一样，它们是白天在外面跑，晚上集中回来充电，第二天继续上路。
如果大家同时充电，园区原来的电力容量够不够？
到了这里，客户要解决的问题不是有没有充电桩了，而是我整个场站怎么用更低的成本，把几十辆重卡的电补上？
所以，一开始，公牛只需要解决怎么充的问题，结果真正进入一个重卡场站后，充电只是整个问题的一部分。
什么时候充？用谁的电？几十辆车同时充电，怎么减少对电网的冲击？
当客户的问题变大了，原来的产品自然就不够用了。
所以，储能看起来是公牛突然跨进一个新行业。
但从客户的需求来说，它其实是继续又往前走了一步。
这也是公牛这条扩张路径里，我觉得特别有意思的地方。
很多企业做增长，是横着找产品。
卖完A，还能不能顺手卖B？经销商已经有了，再塞一个什么SKU进去？
产品越来越多，业务却未必越来越深。
公牛不断把客户原来自己去解决的问题接过来，最早只是负责一个电连接的接口，到了新能源汽车，它开始负责一辆车怎么充电。
进入重卡补能后，变成一批车怎么同时充电，然后变成一个园区、一个场站怎么用电。
产品沿着能力跟客户越挖越深，企业要接过来解决的问题，也一步一步变大。
从一个接口，到一件产品，再到一套系统，最后开始接近一个完整的用电场景。
当然，公牛今天要面对的问题其实也在这里，把一块插座做到极致的能力，还不足以支撑企业去解决整个园区的能源问题。
公牛现在的储能业务还处在培育跟验证阶段，推进并不算顺利，今年9月还收购了艾伏新能源，就是去学习跟补足储能的能力短板。
所以，过去的能力，只负责把你送到下一扇门的前面，门里面那些不会的东西，还是得重新学。
我们也讲过，核心能力不是一家企业永远待着不走的舒适区，它更像一块跳板。
一个好的新业务，也恰恰应该有这种感觉。
不能远到过去十几年的积累全部作废，进去就跟重新创业没什么两样。
也不能近到只是把老产品换个尺寸、换个包装，再卖一次。
往往是旧能力还能帮你一把，但新的问题又足够大，逼着企业必须再长出一点东西。
这样，第二曲线才不只是多了一门收入，它还把企业本身往前在能力上推了一大步。
05
从1995走到今天，公牛这条路有很多值得企业家学习的地方。
像单仁牛商很多学员做到一定阶段后，也会遇到同一道题，第一条业务增长已经慢了，下一步做什么？
是继续贴着老产品找，我是做设备的，就再加一套设备；我是做服装的，就加鞋子、包包，找下一个离自己近的产品。
还是看外面什么最热，AI、机器人、储能、低空经济，哪里增长快，就往哪里找机会。
它们本质上都是把企业的能力边界，画在了产品或者行业上，而不是自己长期擅长解决的那类问题。
一家企业在时间的陪伴下总会留下某些东西，它不是产品名字，也不是某一条产品线。
而是长期解决问题后，真正练出来、别人又很难复制的本事。
这是第一步。
第二步，再往外看，这个世界正在发生的哪些变化，正在把这项能力，变成一个越来越大的问题？
同时，这些问题又能不能让企业的能力往前多走一步，进入更大的市场，学习跟掌握更多的东西呢？
新的增长跟新的能力，往往就在那里等待着你，就在前方，就在未来。
责任编辑 | 罗英凡
图片均来源于AI
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