近日，以便利店7-Eleven（7-11）品牌为主营业务的日本7&I控股宣布：在印度，由当地大型财阀经营的共31家7-Eleven，已经在9月底全部关门。日本媒体称，7-Eleven便利店因不敌当地竞争对手而退出印度市场。
据媒体此前报道，2021年，7-Eleven和印度大型财阀“信实零售”签了五年品牌授权合同；同年10月，在孟买开出了印度第一家店。到去年年底，印度一度还存在大约60家7-Eleven。但由于当地竞争太激烈，门店收益一直上不去。
综合印度《先锋报》《经济时报》报道，日本与印度合作经营的7-Eleven门店中，多数已陆续关闭，剩余部分门店正在清理库存，之后也将停业。尽管传出7-Eleven可能另寻印度企业合作，以维持好不容易打下的据点，但目前尚未作出决定。
报道指出，印度7-Eleven截至2026年3月，营收约9.2亿印度卢比，净损却将近9亿印度卢比（约合6200万人民币），约等于“卖多少赔多少”。
日媒分析，主因是：当地数以百万计的小型传统杂货店“Kirana”以及外送业务的冲击，能在1小时内把日常必需品直接送到家门口。《FranchiseIndia》则认为，高昂的租金、昂贵的电子设备成本以及仅限两座城市的狭窄布局共同导致了失败。
从濒临破产到全球第一
在零售业有一种说法：“世上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。
1927年，全球第一家便利店（ConvenienceStore）在美国达拉斯诞生，由南大陆制冰公司创立。由于当时电冰箱并未普及，该公司主要从事生产及零售冰块业务。
在南大陆制冰公司销售冰块的杰夫森·戈林做出了夏季店铺天天开，每天营业16个小时的决定，深受当地居民的欢迎。戈林通过仔细调查居民的购买意愿和需求，发现大家不仅希望销售冰块，而且还希望能销售其他生活用品，比如牛奶、鸡蛋、面包等等。为此，戈林提议南大陆公司为自己负责的店铺提供更多的便利商品，并得到了公司的首肯。结果大获成功，从而形成了后来风靡全球的便利店的雏形。
便利店早期名称为“图腾店”。1946年，名称变更为“7-Eleven”，因为当时店铺的营业时间是每周七天从早上7点一直到晚上11点。1963年，“7-Eleven”开始了全天24小时的营业。
循着这一思路，不断倾听顾客心声的南方公司营业额节节攀升，在市场上频频创出佳绩。到了1963年，在美国得克萨斯州、佛罗里达州和弗吉尼亚州等地的“7-Eleven”连锁便利店，已经超过1000家。
然而，就在南方公司伴随着美国都市化进程成功地将门店覆盖到全美各州，使其成为世界上最大的便利店连锁品牌之时，它却改变了经营路线——倾其所有投入多元化扩张，此举连连遭遇滑铁卢。
1973年，日本伊藤洋华堂公司同美国南方公司签订地区性特许加盟协议，获得“7-Eleven”便利店模式在日本的发展权。这是全日本范围内首家拷贝美国模式的便利店。
1974年，7-Eleven日本第一家便利店在东京开业。在成立之初，伊藤洋华堂内部相当反对，创始人铃木敏文以即使失败也不影响母公司为条件，取得公司高层的首肯。1975年开始变更为24小时全天候营业，成为在日本广受欢迎的连锁便利店。到1990年，伊藤洋华堂公司已将4000家7-Eleven连锁便利店开遍日本各地。
7-Eleven模式在日本取得成功的同时，却在美国徘徊在生死边缘。1991年，由于多元化扩张失败、大型购物中心和折扣店的恶性竞争等原因，美国南方公司无奈破产重组。这时，伊藤洋华堂公司子公司7-ElevenJapan及其一家合作伙伴收购了南方公司72.7%的股份。后来，7-ElevenJapan又收购了这家合作伙伴。
令人欣慰的是，引入7-Eleven日本的观念和模式，使得美国南方公司从此获得了绝处逢生的机会。
2005年9月1日，伊藤洋华堂成立新控股公司“7&I控股”（Seven&iHoldingsCo.,Ltd.），统一管理伊藤洋华堂、美国7-Eleveninc.及7-ElevenJapan，并于2005年11月9日正式完成收购7-Eleveninc.的全部股权，使这家美国公司成为全资子公司，同时也自美国证券市场退市。
1992年7-Eleven进入中国市场，并带来更标准化、专业化的便利店经营模式，成为行业榜样。2025年底，7-Eleven在中国门店数量达到5565家。目前，7-Eleven全球门店总数超过8.7万家，年销售额逾1000亿美元，是全球规模最大的连锁便利店品牌。
进入“投入换增长”阶段
截至2026年2月的2025财年全年业绩显示，该财年7&i合并营收为10.43万亿日元（约合5289亿元人民币），同比下降12.9%；营业利润4229亿日元（约合214亿元人民币），同比微增0.5%；而归母净利润则达到2927亿日元（约合148亿元人民币），同比大涨69.2%，创下历史峰值。
营收的大幅下滑，主要是因为约克控股（超市业务运营主体）与柒银行（金融业务主体）被剥离出表，导致统计口径发生了变化；与此同时，和上年相比，关店及业务退出相关的特别损失有所减少，也显著推高了本期净利润水平。
从业务结构来看，便利店已成为集团的绝对核心。2025财年，日本与海外便利店业务合计实现营业收入约9.47万亿日元（约合4803亿元人民币），占集团整体收入约91%；营业利润合计约4447亿日元（约合226亿元人民币），甚至超过集团整体营业利润规模。
从实际经营层面来看，日本7-Eleven业务呈现明显“增收不增利”特征：本期营收同比增长1.2%，营业利润却同比下降4.7%。虽然下半年同店销售有所回暖，但原材料成本上涨、战略投入加大，叠加系统升级与促销活动带来的费用增加，持续挤压利润空间，反映出当前市场已进入“以投入换增长”的承压阶段。
海外7-Eleven则呈现出营收与利润背离的特征：营收同比下降6.7%，营业利润却同比增长2.8%。北美市场受高通胀影响消费疲软，同店销售下滑3.4%，成为海外收入主要拖累；叠加公司主动关停亏损门店，进一步导致商品及相关毛利回落。不过，得益于严格的费用管控与销售及管理费用大幅削减，海外业务最终实现利润转正。也就是说，盈利改善更多依靠成本压缩，而非销售规模扩张。
从门店扩张节奏来看，7-Eleven已全面进入结构性调整阶段。本财年日本市场门店数量仅小幅增长，扩张步伐明显放缓；北美市场持续优化门店网络，全年净减少约250家。相比之下，中国市场虽仍保持扩张态势，但整体节奏更为温和，仅实现小幅净增。
放眼全球，7-Eleven门店总数约8.7万家，全年净增约1100家，增幅仅1%左右。新增门店主要来自授权合作市场，自营门店规模基本持平，这也意味着集团整体扩张已进入平台期。
不容忽视的是，2025财年日本7-Eleven同店销售额同比增长1.2%，但全年到店客数下降0.9%，且连续四个季度负增长；与此同时，客单价同比提升2.1%。这表明，当前销售增长主要依靠客单价拉动，而非客流增长，门店对顾客的吸引力正在减弱。
与此同时，来自跨业态竞争的压力也在不断加大。近年来，都市圈内的小型食品超市持续扩张，凭借更低的价格与更丰富的选择，分流了部分消费者的日常购物需求；另一方面，无人门店与低人力成本商店的兴起，也凭借更低的运营成本，争夺着有限的客源。
这也意味着，7-Eleven所面临的并非短期的业绩波动，而是经营模式层面的系统性调整压力。如何重新提升商品吸引力、挽回流失的客流，同时有效缓解加盟店的成本压力，稳住加盟体系，成为新管理层必须尽快给出答案的核心命题。
（部分内容综合自界面、新浪财经等）
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