从年初宣布达成购股协议，到如今安踏正式成为彪马的第一大股东，历时八个多月。但安踏对彪马的关注，远比这八个月更长。
作者丨陈文健
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安踏正式成为彪马的第一大股东。
10月7日，安踏宣布，已完成以15.055亿欧元（约合人民币113亿元）现金对价，向Pinault家族的投资公司Artémis SAS收购彪马29.06％股权的交易。
从年初宣布达成购股协议，到如今正式完成，历时八个多月。交易完成后，彪马仍将独立经营，安踏将寻求在其监事会取得适当席位。
不过，安踏对彪马的关注，远比这八个月更长。
01 经营承压的彪马，还藏着多少价值？
“其实，我们看彪马已经10年了。”
在接受第一财经采访时，安踏体育董事局主席丁世忠如此说道。
十年的观察，既是学习，也是在等待合适的投资窗口。近几年，彪马营收增长乏力、经营承压，股价也明显回落，为安踏提供了不错的抄底时机。
2023年和2024年，彪马营收分别为86.02亿欧元、88.17亿欧元，同比增幅仅为1.6％和2.5％。到了2025年，其持续经营业务收入为72.96亿欧元，同比下降13.1％，归属股东净亏损6.455亿欧元。增长乏力进一步演变为收入下滑与亏损。
经营压力也反映在资本市场上。2025年，彪马股价全年下跌49.7％，年末市值从上一年的约66亿欧元降至约33亿欧元。
不过，安踏此次入股的价格为每股35欧元，较签约前一个交易日的收盘价仍溢价约62％。股价回落提供了交易机会，但安踏支付的价格，也体现了它对彪马长期价值的判断。
创立于1948年的彪马，至今已有近八十年历史。十年间的经营起伏，让安踏有机会持续观察这个品牌，并审视那些尚未充分转化为业绩的资产。
在采访中，丁世忠将这些资产概括为品牌、产品、运动资源，以及全球价值链。他尤其提到，彪马在足球、赛车、跑步和专业田径等领域的积累，能够与安踏现有的业务布局形成互补。
彪马最具代表性的产品之一，是款源自赛车运动的鞋履Speedcat，最初于1999年推出，2024年6月被彪马重新带回市场。彪马在2025年年报中明确提到，Speedcat保持了良好的增长势头，尤其是在亚洲市场。
对于不少年轻消费者来说，Speedcat是薄底鞋潮流中的一个选择；而对于彪马而言，它背后还有长期积累的赛车文化与品牌资产。
从赛道走向街头，Speedcat展现了彪马将专业运动积累转化为时尚产品的能力，也说明品牌过去的积累仍有机会回应新的消费需求。
当然，重新挖掘经典的同时，彪马也在通过新兴运动项目，走近当下的年轻消费者。
当下大火的HYROX，便是彪马的优势赛道。早在2017年汉堡首场比赛时，彪马便已参与这项赛事。2025年，双方提前将合作延长至2030年，彪马继续提供官方运动装备，并成为HYROX世锦赛的独家冠名合作伙伴。同年，品牌还推出了专门面向这一运动的鞋服系列。
从赛事合作到专门的产品开发，彪马得以进入新的运动社群，把品牌曝光进一步转化为真实的使用场景。
支撑这些业务的，还有彪马多年建立的全球市场网络。2025年，彪马欧洲和北美两个分部的收入，分别为22.04亿欧元和13.15亿欧元。其中，作为世界第一大运动的足球，是彪马连接全球市场的重要纽带。
2026年世界杯，彪马为葡萄牙、摩洛哥等11支参赛国家队提供装备，覆盖欧洲、非洲、南美洲和大洋洲；俱乐部层面，彪马手中握有曼城、AC米兰等豪门；联赛层面，品牌在2025年成为英超官方比赛用球供应商。
根据英超宣布合作时公布的数据，联赛转播覆盖189个国家，可触达约9亿家庭，为彪马提供了持续面向全球球迷的曝光机会。
对于正在推进全球化的安踏而言，彪马在海外市场积累的品牌认知、渠道和本地运营经验，都是这笔投资的重要吸引力。
因此，安踏入股彪马，也可以看作对其全球品牌资产与经营网络的一笔长期投资。从传统体育到新兴运动，从专业装备到时尚潮流，彪马多年的积累，仍有进一步挖掘的空间。
不过，看见这些资产的价值只是起点，如何将它们转化为持续的增长与盈利才是关键。
02 从专业积累到品牌定位
多品牌战略中，安踏最擅长的事情之一，是帮品牌梳理自身的定位。
FILA在中国的转身便是一个典型案例。
2009年安踏接手FILA中国业务时，持有FILA中国商标的Full Prospect，上一年的净亏损约为3218万元。一个拥有悠久历史的国际品牌，在中国仍未找到适合自己的经营方式。
丁世忠在采访中回忆，当时安踏没有充足的资源大规模签约运动员，于是团队从FILA本身的高尔夫、网球基因入手，寻找时尚与运动结合的差异化道路。
这一步的关键，是将品牌已有的运动积累，转化为中国消费者能够理解和接受的产品风格。网球、高尔夫所承载的运动文化与穿着审美，让FILA有了区别于大众运动品牌的辨识度；高端运动时尚的定位，也进一步落实到了产品设计和渠道选择上，其门店主要进入一、二线城市。
这套经营思路，逐渐帮助FILA在中国走出了亏损。到2025年，FILA分部收入达到284.69亿元，经营利润为74.18亿元。从一门尚未打开局面的生意，到安踏的重要利润来源，品牌的专业历史被重新理解，也找到了更大的消费市场。
始祖鸟的“运奢”定位也是如此。2020年，始祖鸟阿尔法中心在上海淮海路开业，与爱马仕之家隔街相望。时任始祖鸟大中华区负责人徐阳曾在采访中解释，“运奢”首先是一种渠道策略，让品牌以更鲜明的形象进入高端商圈。但他也同时提到，加拿大团队对材料、工艺和专业性能的坚持，是品牌进入新场景的底气。
迪桑特和萨洛蒙，也沿着各自的专业根基，走进了更广泛的消费人群。迪桑特以滑雪等项目的积累为基础，在中国建立高端专业运动的定位，并拓展高尔夫、跑步等产品；萨洛蒙则依托滑雪和越野跑的历史，将山地运动产品延伸至日常穿着。
这些案例最大的共性，是始终抓住专业运动，再围绕它拓展消费场景。FILA的运动时尚、始祖鸟的高端户外、萨洛蒙的城市穿搭，都能找到各自的运动出处。消费者未必会去打高尔夫、攀登雪山或参加越野赛，但品牌需要持续证明，自己有能力服务这些真实的运动需求。
这也与彪马当下需要解决的问题相契合。
彪马曾在专业运动与时尚之间走过弯路。2022年，时任CEO接受Vogue Business采访时就曾反思，品牌一度过于向时尚倾斜，弱化了专业运动的优先地位，损害了定位的清晰度与品牌热度。专业积累如何支撑时尚表达，是彪马长期面对的一道题。
到了2025年，彪马在年报中再次承认，过于商业化的产品供给和较低的渠道质量，削弱了消费者对品牌的认知。新一轮调整明确强调以运动表现为先，将足球、跑步、训练以及精选运动时尚产品作为重点方向。
从足球装备、NITRO跑鞋到HYROX训练产品，彪马正在让专业运动成为更清晰的产品主线。
对于运动品牌而言，时尚潮流可以拓宽生意，专业运动则为这种拓展提供持续的技术、设计与文化来源。这正是安踏过去几次品牌重塑中反复运用的经验，也让它与彪马正在推进的转型，有了可以协同的方向。
03 安踏能帮助彪马走出低谷吗？
中国市场，会是观察双方合作的重要窗口。这里既有安踏长期积累的零售经验，也有彪马需要改善的经营问题。
2025年，彪马大中华区分部收入为4.884亿欧元，同比下降19.1％。其中，为减少渠道库存而进行的商品回收，使批发业务承压，自营零售业务则仍实现了中个位数增长。
与此同时，大中华区批发业务收入占比，则从2024年的约50％降至2025年的约30％。
这些变化说明，彪马在中国的收入下滑，也受到清理库存、调整渠道的影响。直营占比提高之后，品牌需要进一步改善商品与门店经营，让渠道结构的变化转化为实际的经营收益。
安踏在这方面已有长期实践。2025年，安踏主品牌DTC直营与DTC加盟收入合计占53.8％。围绕商品规划、库存管理和终端销售积累的经验，有望为彪马的调整提供支持。
不过，渠道调整的收益需要时间。减少批发供货、回收旧库存，可能先给收入带来压力，而直营业务的增长能否及时弥补缺口，彪马能否承受调整期的压力，并逐步改善销售与盈利，将是这份合作需要面对的一道考验。
比渠道调整更深一层的考验，是品牌吸引力的修复。
回看FILA、始祖鸟等品牌的成长，安踏帮助它们找到了更清晰的位置，也抓住了运动时尚、高端户外等消费需求。品牌的专业积累与消费者生活方式的变化相互契合，为业务增长打开了空间。
如今，部分细分领域的增长已经出现波动。中国体育用品业联合会发布的2025年度报告显示，在所统计的上市企业中，户外用品经历2024年的高速增长后，2025年出现了小幅回调。
对于彪马这样的成熟全球品牌，修复还涉及多个市场、产品线与组织，协调的难度更高。2026年第二季度，彪马EMEA和美洲销售额剔除汇率影响后，分别下降12.9％和15.4％。中国可以提供增长的动能，但欧洲、美洲等主要市场的恢复，同样影响着整个公司的经营表现。
这也要求双方根据不同市场寻找合作方式。能够在中国发挥作用的商品与零售经验，进入其他地区后，还需要结合当地实际情况作出调整。
对安踏而言，参与这一过程，也是推进品牌全球化的机会。不过，安踏主品牌的海外发展仍处于起步阶段，在中国市场积累的经营经验，能否适应不同地区的市场环境，并帮助彪马实现全球业务复苏，仍有待验证。
但无论如何，从十年的观察，到成为第一大股东，安踏已经对彪马的长期价值作出了判断。至于这笔投资最终成色如何，就交给时间和市场检验。
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