导读：作者曾在麦肯锡工作过。
Feedback is a gift。
我在麦肯锡做过DGL，全称Development Group Leader，可以理解为成长导师。公司给每位咨询顾问配一位DGL，由本办公室更资深的同事担任，被带的人叫DGLee。每半年，DGL要向DGLee所在的咨询项目组收集反馈，汇总成一份评价，到评议委员会上替他陈述，由委员会定最终评级。更重要的是平时，DGL还做一对一的辅导，聊DGLee的成长、困惑和需要的帮助。
我带过好几位DGLees，也被别人这样带过。我受益于这套机制，也亲手用过它。
我看这些年轻同事，心态像看自己的孩子或学生，想帮他们，护着他们，托一把，也推一把。他们在一对一里很坦诚。我和他们没有个人利益上的冲突，大部分时候帮不上工作里直接的忙，但给的建议都是真心的，有时比父母的还管用。父母见识有限，也不了解孩子具体做什么工作、处在什么环境里，建议隔着一层。我懂他们的工作，建议能落到具体的事上。
所以我想认真写写这套机制好在哪，也写写它哪里会走样。好机制同样有走形的风险。
01
为什么反馈重要，又这么稀缺
成年以后，没有人再替你"照镜子"。别人看得见你的后背，你自己看不见。我把这叫镜子危机。
越成功的人越缺镜子，也越不愿意照。
四百多年前，洪应明在《菜根谭》里说过：耳中常闻逆耳之言，心中常有拂心之事，才是进德修行的砥石。若言言悦耳，事事快心，便把此生埋在鸩毒中矣。
学生时代，我们有一套现成的机制：考试和成绩。规则公开，每个人都有，按时来，分数和关系好坏无关。进入职场，这套机制消失了。组织里有绩效评价，但按我的观察，大部分是失效的、形式上的，没有稳定公开的规则。
于是过了三十五岁，身边几乎没有人，会当面告诉你"你刚才的判断漏了一个关键角度""你的管理方式有隐患"。成年人的默契，冯唐有一句精妙的总结，是"我看你傻B，你看我傻B，大家相视一笑，互道珍重"。
这常被归到人身上，说大家不愿意说，或者你不配听。我更倾向于看结构，原因有三层。一是没动力：阅历是吃亏、付代价换来的，免费给你，你也未必听得进去。二是怕麻烦：好心指出漏洞，对方的第一反应常是"你在否定我"，你收获的是一个潜在的对手。三是有图谋：位置越高，身边的人越各有心思，下属还要晋升，合作方还要继续生意，老朋友要维护体面，批评的声音慢慢消失。
三层一起是笔账：说真话的人付代价，拿不到回报；听的人一旦牵动评价后果，本能反应是防御。所以号召大家坦诚没有用。机制得同时让说的人敢说、说得准，也让听的人不必防御，听完能有后果。有评估流程，不等于有反馈。
02
麦肯锡做对了什么
在麦肯锡时就觉得这套机制好，离开了更是珍视。
标准明确
麦肯锡对每个角色有明确的评判标准，分几个维度，每个角色在每个维度上的要求不同。反馈可以对着标准说，说的是具体的行为，不是对人的印象。我觉得一套好标准有四个特点：用能观察到的行为来描述；是否达到，要靠多个人、多个场景的证据；看你对上级、同级、下级的表现是否一致；维度和门槛分开，考哪几个维度是一回事，做到什么程度算过关是另一回事。
角色分开
项目组给反馈，DGL汇总，委员会评议，没有哪一个人说了算。公司价值观里明文写着，每个人有参与和提出异议的义务。说真话被写成了义务，不靠个人勇气。同时，一对一的谈话和正式评价是两条线。一对一是口头的发展谈话，可以坦诚。评价走另一条渠道。
03
这套机制的bug
当然，好机制也会在坏时候走形。我先划一条线：业务收缩时收紧标准，是公司正当的经营选择，我不认为这是走形。我说的走形是另外几件事。
DGL实际运作起来并不是彻底置身事外的人：一对一里我是辅导者，评议会上又要替他陈述。要保证这两个身份不互相干扰，靠的是我个人的克制和判断，不是制度。举个例子，评价的标尺悄悄变了：同一个发展性的评价，宽松时算正常真诚的建议，收缩时成了负面，含义变了，却没有人宣布。包容度也跟着周期收缩：同样的表现，处境一变，待遇就不同。有时候，对年轻同事真诚的建议，不敢落在纸面上，因为写下来就可能变成评价的把柄，于是只剩口头，书面上留不下真话。
另一个代价是表演。标准越清楚，越有人研究标准、包装自己，表演给评价的人看。我仍然支持有清晰的标准，只是它防不住表演，需要配套：多个人、多个场景的证据，对上对平对下是否一致，还有能核实的产出。
当然，积极的个人也可以主动去要反馈，这一点我在之前的文章里写过。但只靠个人，太累，也太随机。一个企业组织把它做成常态化的机制，才更有效。
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