“我把集团定义为多品牌的赋能型管理者。”日前，刚刚完成对彪马入股、成为其第一大股东的安踏集团董事局主席丁世忠在接受第一财经独家专访时如此定位安踏，“当然也不是只有一套赋能模式，对于不同的品牌，我们的治理架构、管理模式、赋能模式都会不一样。”
在他看来，多品牌的价值不在于拥有品牌的标识：“我们的作用就是激活和唤醒，通过集团赋能，充分释放这些优秀品牌的价值和潜力。”
这套理念已有实战检验：从2009年收购FILA时年营收50多亿元的单一运动品牌，到今天集团加上其作为最大股东的亚玛芬集团年营业收入超过1200亿元，始祖鸟、萨洛蒙、可隆、迪桑特等品牌在安踏体系下显著增长。日前安踏正式成为彪马第一大股东，则意味着这套治理能力将面对新的考题。考题背后，是他对并购的态度：“并购绝不是资本游戏，做资本运作的目的不是品牌买卖。我们是热爱这些品牌的，一心想长期经营好这些品牌。我们是做实业的，绝不能丢掉对实业的敏感度。”
“没有管理标准的标准”
赋能如何落地？内部流传着一句话——“没有管理标准的标准”：品牌发展越好，集团干预越少；只有当品牌出现问题，集团才介入支持。
“安踏的多品牌管理模式，目前在全球都没有可以直接对标的企业，我们和开云集团、LVMH集团的情况不太一样，都是靠实战摸索。”丁世忠把权责边界讲得很清楚：“集团要管什么、不管什么，一定要想清楚。集团抓顶层战略共识、风控体系、中后台赋能，从供应链、物流、IT到人才发展向品牌提供服务；但不插手品牌具体的运营。”
公司与不同品牌建立了根据各自定位、竞争格局制定的差异化管理标准，“我们和品牌是有沟通机制的，是有管理边界的”。多品牌之间错位竞争、规避内部消耗；大型集团则要警惕大企业官僚弊病，贴近一线市场，保持持续自我审视。这种警惕，丁世忠首先用在自己身上——他至今保持每月巡店的习惯，到一线看市场、看产品。
专业不等于小众
但专业不等于小众——只做专业人群，消费群体做不大。丁世忠的解法，是把顶尖专业技术做普惠，让喜爱品牌的消费者也能日常穿着，享受到专业科技带来的舒适。
以他脚上的萨洛蒙XT6为例：“这是萨洛蒙最经典的越野跑鞋，能越野跑200、300公里，是最专业的鞋。但我这双是城市通勤版，除了不具有防水功能，保留了其他的先进科技。”始祖鸟从2019年收购至今，专业产品规模翻了两倍；谷爱凌比赛穿着的安踏滑雪服，具备零下十几度环境下的专业功能，安踏也基于同源技术开发了大众可消费的版本。
凭什么赋能：十年200亿研发
支撑产品力的是长期投入：过去10年，安踏研发投入已超过200亿元；2005年，他主导创办了行业第一家运动科学实验室；去年起又投入几十亿筹建“安踏全球创新产业园”。“运动品牌的终极竞争，不是流量竞争、不是渠道竞争、不是并购竞争，而是运动科技、人体工学等运动科技的竞争。”
对专业科技的坚守，也体现在安踏对中国体育事业的长期支持上：2009年至2024年，安踏连续16年赞助中国奥委会。刚刚结束的名古屋亚运会上，中国体育代表团斩获169枚金牌，其中43%来自安踏赞助的20支国家队。“这就是运动科技和专业创新的价值所在。”
他坚信，中国的头部企业一定能成为全球的头部企业：“安踏走向全球，一定有机会做出全球最好的产品，创造出全球更优秀的品牌价值。”
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