【文/王力 编辑/吕栋】
逐本十周年庆典结束后，观察者网见到了创始人刘倩菲。
她说话声音很轻，语速却很快。一个问题回答完，她往往已经顺着产品谈到消费者，再谈到组织、渠道和商业模式。看起来是在回答一个具体问题，实际上，她习惯把问题继续往下拆。
这或许与她早年的投行经历有关。复旦毕业后，刘倩菲进入投行。后来，她离开金融行业，与沈东来一起创业。
2016年前后，国内消费者对卸妆产品的认知仍更多集中在卸妆水等品类，卸妆油市场则长期由国际品牌占据。刘倩菲从一瓶卸妆油切入，逐本也由此打开市场。
十年之后，卸妆油依然是逐本最重要的品类之一。截止目前，逐本全域共计销售5500万瓶卸妆油，线上单日最多卖出150万瓶，连续5年位居天猫卸妆类目销售额第一。
从十几平方米的办公室，到一个销售规模突破10亿级的品牌，刘倩菲已经解决了“怎么把产品卖出去”的问题。
但十周年之后，她反复谈的，却不再只是产品。
她开始谈组织，谈消费者关系，谈平台，也谈一家品牌公司，究竟应该靠什么继续增长。
某种程度上，这也是她创业十年后正在回答的另一个问题：一家公司的增长，除了规模之外，还应该留下什么？
从一瓶卸妆油开始，先解决的是“产品为什么存在”
刘倩菲的创业始于一个具体的消费需求。
她经常问自己：“首先我要解决什么问题？”
在她看来，如果市场上已经有成熟产品，自己只是做一个相似的版本，就很难形成真正的竞争力。因此，她习惯从消费者的需求出发，再判断产品是否有改进空间。
以洁面产品为例，她会研究消费者为什么喜欢某些日系品牌和高端品牌，将产品买回来，查看用户评价、分析使用感受，再从中寻找消费者真正看重的因素。接下来，她会与研发团队讨论：这些需求能否实现？如果能够实现，产品又凭什么获得消费者的选择？
这种思路也影响了逐本最初的品类选择。
2016年前后，逐本选择从卸妆油切入市场，而不是进入竞争更为成熟的卸妆水领域。此后，卸妆油逐渐成为逐本建立品牌认知的核心品类。经过十年发展，逐本的业务也开始从卸妆向更多领域延伸。
不过，对刘倩菲来说，创业过程中需要解决的问题并不止于产品。
随着公司规模扩大，研发之外，组织管理也成为她必须面对的课题。她坦言，自己创业早期并不知道“怎么做一个老板”。
为此，她曾向其他企业家学习，也上过管理课程，希望找到一套可以借鉴的方法。但在实践中，她逐渐意识到，管理方式很难脱离创始人自身的价值观。
“每一个企业家，他的价值观和他所做的商业模式和他的组织文化，是要高度一致的。”
这也促使她重新思考逐本的组织管理方式。
她不太认同简单的“赛马”逻辑，也不希望所有员工都在同一套竞争规则下被反复比较。相比之下，她更看重每个人的特长，希望“看见每个人身上的超长板，然后因人设岗”，让员工在适合自己的位置上发挥作用。
从产品研发到组织管理，刘倩菲需要回答的问题正在发生变化。创业初期，她关注的是如何做出消费者愿意购买的产品；当公司逐渐成长，她还需要思考如何搭建团队、分配资源，以及让不同的人共同推动企业发展。
产品决定一家消费品牌能否打开市场，而当企业进入新的发展阶段，如何组织团队、作出经营决策，同样会影响它接下来能走多远。
外部效率至上，她开始重新思考“应该怎么卖”
逐本并没有离开电商平台。
对于一家超过10亿级规模的消费品牌而言，公域流量依然是规模增长的重要渠道。
但刘倩菲开始意识到，外部渠道的增长逻辑与她希望建立的品牌关系，并不完全相同。直播电商强调效率：流量、转化、投放、价格，一切都可以被量化。
这种模式可以帮助品牌快速放大销量，却未必能够解决另一个问题——消费者为什么会长期留在品牌身边。
这也是她反思过去几年增长时，真正关注的地方。
她没有简单把增长不及预期归因于流量成本上涨，而是继续追问：如果一个品牌长期依赖外部渠道获得消费者，那么品牌和消费者之间的关系究竟掌握在谁手里？
因此，她给逐本未来的渠道结构设想，并不是放弃公域，而是重新分配公域的角色。
公域继续负责大单品和规模增长，卸妆、精华油等核心品类仍然需要做大；与此同时，通过线下分销以及未来的私域体系，逐步建立更加直接的消费者关系。
未来，她希望借助AI，建立一个品牌与消费者能够直接沟通的服务体系。
这背后其实是一个消费品牌越来越普遍的命题：流量可以购买，但消费者关系不能永远租用。平台可以帮助品牌利用流量和算法获得一次交易，却很难替品牌建立长期关系。
刘倩菲想做的，是把这部分关系一点点拿回来。这也是她为什么会反复提到胖东来。
真正想学的是“胖东来和消费者之间的关系”
刘倩菲提到胖东来，并不是因为想把逐本做成一家零售企业。
她真正看重的是胖东来背后的组织关系。
在她看来，员工本身就是消费者体验的一部分。如果员工能够感受到尊重和价值，那么这种关系最终会传导到消费者。
所以她喜欢于东来的另一个原因，是后者长期把“消费者真正需要什么”作为企业经营的核心问题。
这与她十年前做产品时的思路，其实是一脉相承的。十年前，她通过一瓶卸妆油回答“消费者为什么需要这个产品”。十年后，她开始追问的是：消费者为什么还要一直和这个品牌发生关系？
这两个问题，看似不同，本质上都是在寻找企业与消费者之间更稳定的连接。只是到了今天，连接消费者的方式已经变了。
过去，逐本可以靠一个爆款产品建立认知；后来，需要靠电商平台放大规模；再往后，如果想继续增长，就需要重新建立属于自己的消费者关系。
因此，AI、私域、线下，并不是几个孤立的新业务。它们最终都指向同一个目标：让品牌从“卖产品”，逐渐变成“经营消费者关系”。
但这条路也意味着更高的成本和更长的周期。
线下门店需要投入资金和人力，私域需要长期运营，AI需要技术和组织能力，而这些投入，都不像投流那样能够迅速看到结果。
刘倩菲自己也清楚这一点。
所以她并没有因为行业都在做线下，就急着大规模开店。
她甚至算过账：如果在一线和新一线城市核心商圈开设10至15家门店，每家店每天销售5万元，按照15%的净利润率计算，10家店一年大约可以贡献2000万元利润。
但她同时也承认，线下会消耗大量时间，并存在不确定性。这意味着，逐本接下来要走的路，并不是简单地从线上搬到线下。
它更像是在重新搭一套增长结构。公域负责规模，线下增加触点，私域沉淀关系，AI提高服务效率，而卸妆油等核心品类则继续承担品牌基本盘。
问题也随之变得更加具体：一家公司能不能在不无限扩张、不依赖资本并购的情况下，继续做大？
从“做大”到“做深”，是她十年创业后重新做出的选择
刘倩菲给逐本设定的下一个目标并不小。
未来五年，她希望逐本能变得更多元，也能把更多质价比的产品带给更多消费者，这也是她一直以来的使命：疗愈一代人。
但与很多消费品牌不同，她并没有把下一阶段的增长简单理解为扩品类、并购品牌或者寻找新的资本平台。
她明确表示“作为一个小公司，一个创业公司，其实唯一的赢的可能就是产品做得足够深，足够纵向，对消费者的需求挖掘足够透彻。”
所以，她给出的答案反而有些“慢”。
把卸妆油、卸妆膏继续做深，把核心产品做成长期大单品；同时，把消费者关系、组织能力和渠道体系一点点补起来。
她甚至把这种选择称为一种“克制”。
创业早期，她面对的是一个产品问题：如何做出一个消费者愿意买的卸妆油。品牌做起来以后，她面对的是经营问题：怎么管理越来越大的组织，怎么应对越来越贵的流量，怎么让公司继续增长。
逐本联合创始人沈东来
到了十周年，她开始面对的则是一个更长期的问题：增长究竟应该把一家公司带向哪里？
如果增长意味着不断融资、扩张、并购、追逐流量，那么公司当然可以获得更大的规模，但也可能逐渐进入一套创始人并不认同的商业逻辑。
刘倩菲现在显然在寻找另一种可能。
她希望逐本既能增长，又不要因为增长而变成一家自己不喜欢的公司。
所以，她最后说了一句话：“我不要学任何人，我做我自己，把我的商道变成我自己喜欢的样子。”
这句话放在创业第一年，可能更像一句宣言。但放在十周年，它更像是一种取舍。
一家消费品牌真正难的，从来不只是从0做到1，也不是从1做到10亿，而是当公司已经证明自己能够赚钱、能够增长之后，创始人还愿不愿意为“怎么增长”设定边界。
逐本未来如何，最终仍然要交给经营结果回答。
但至少在十周年这个节点，刘倩菲已经开始把问题从“逐本还能卖多少产品”，换成了另一个更长远的问题：当一家公司的增长越来越大，它还能不能保留最初为什么要出发的那部分东西？也许，这才是她真正想做的那家公司。
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