29岁的大润发，更“鲜活”了？|会员店|大卖场|大润发|知名企业|零售

从门店到商品，从供应链到业态，大润发正在通过系列调整，重新寻找与消费者相处的方式。

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出品/联商网

撰文/风叙

零售行业的长跑者大润发，在时代浪潮中持续调整前行。

1997年，大润发成立；次年，其大陆首店在上海闸北开门迎客。

1998年大润发上海闸北店外围广场

29年间，大润发见证并参与了中国现代零售业剧烈的变革：大卖场行业告别扩张红利，转入存量竞争；电商重塑大众消费习惯，社区店、折扣店等新业态持续分流客源，即时零售又将消费半径急剧压缩。

1998年大润发上海闸北店

零售企业之间的较量，也从早期的“规模与开店速度”，逐渐转向商品供给、供应链效率与消费者连接能力的综合比拼。

过去，大卖场的吸引力，很大程度上来自“大”。

更大的面积、更长的货架、更丰富的商品，支撑起“一站式购齐”的消费方式。消费者一次进店，可以完成从蔬菜水果到日用品、家电甚至家居用品的采购。

但今天，消费场景正在变得更加灵活和多元，对购物效率和体验也提出了新的要求。

对于大润发而言，如何让门店与消费者的日常生活保持连接，成为比单纯追求规模扩张更值得回答的问题。

大润发正在寻找的答案，体现在一家家门店的变化中。

以大陆首店上海闸北店为例，这家门店在今年完成了新一轮调改——从消费者走进门店后的完整购物过程出发，重新梳理空间。

原本容易形成单向流动的动线，被调整为“井字形”布局；货架降低、缩短，主通道变宽，让不同区域之间的视线更加通透；熟食、烘焙等高频现制品类前置，生鲜区域增加了加工与即时消费场景；入口处则引入季节性商品与早市通道，试图尽可能缩短高频买菜需求的转化路径。

卖场不再强求消费者完成漫长的全场巡游，而是围绕“买菜、吃饭、买花、闲逛”等高频生活需求，重新分配空间资源。

此外，上海闸北店还在出口设置便民服务站，提供茶水、打包、充电等服务；商店街引入餐饮、娱乐、教培等业态，满足消费者出门一次办更多事的需求；线上下单和到家服务，则进一步把门店的服务范围延伸到店外。

门店因此不再只是一个购物场所，而是更多地承接“社区生活服务中心”的功能。

这种变化并非只发生在上海闸北店。

大润发在打磨调改“母本”的基础上，提炼出了一套适配自身的打法：部分超过1万平方米的大店开始缩减至6000—7500平方米，低效、同质化商品被压缩，更多货架空间留给生鲜、鲜食和高频刚需品类；SKU计划在三年内整体缩减近半，新品迭代率则从过去约6%提升至15%—20%。

据大润发母公司高鑫零售披露，截至2026年3月末，约25%的大润发门店已经完成调改，计划在2027财年将这一比例提升至50%—60%，部分已完成调改的门店销售额实现双位数增长。

这套调整背后，有一个很现实的前提：大润发手握一张规模庞大的门店网络，超500家门店从一线城市到县域市场均有布局，不少在当地扎根多年，早已是居民日常采购的一部分。调改不是推倒重来，而是重新“焕活”门店，在熟悉的社区里再次加深与消费者的连接。

商品“提鲜”打造差异

当消费者的选择越来越多，“大而全”也不再是大卖场唯一的商品逻辑。相反，有限的面积需要留给更高频、更有差异化，也更能够形成消费理由的商品。

生鲜成为大润发调整商品结构的重要抓手。高鑫零售强调，未来3年会深耕“菜篮子”心智，强化生鲜差异化建设。

也就是说，大润发试图提供不一样的“鲜”——不只是时间意义上的新鲜，也包括时令、产地和品质带来的新鲜感。

例如，在开海季，东海梭子蟹从捕捞上岸到江浙沪门店最快8小时上架，安徽约10小时，山东约12小时。

莱阳秋月梨、库尔勒香梨等地标商品，把产地变成商品差异的一部分；东海海鲜等时令商品，利用季节形成消费窗口；牧场牛羊肉、原产地乳品和有机食材，则进一步强调来源和品质。

这套围绕“鲜”展开的商品逻辑，开始体现出经营价值。

2026财年，高鑫零售生鲜业务销量和利润双增，整体销量增长近3%，笔单件数提升1.2%，毛利率增加0.8个百分点，生鲜渗透率超过40%。其中，蔬菜承担引流，水果带动客单，水产强化差异化，肉品更多承担提升消费黏性的作用。

商品“提鲜”的背后，离不开对供应链效率的持续优化。

采购端就是一个例子。2025年9月，大润发启动自营猪肉全国联采，将原本分散在各区域的采购需求进一步集中。高鑫零售透露，2026年1月至3月，全国自营猪肉销量同店增长超过20%。按照规划，下一财年全国联采商品在生鲜销售中的占比将提升至近30%，快消品则提升至60%。

目前，集团源头直采比例已经达到65%，生鲜配送半径压缩至150公里；猪肉可以做到当日生产、当日到仓，禽类控制在24小时内到店。

除了生鲜，高鑫零售也在通过商品去同质化，进一步拉开品类差异。

一方面，大润发加码自有品牌，开始更多参与商品的研发和打造。

大润发打造了“大拇指超省”和“润发甄选”两条自有品牌产品线。其中，“大拇指超省”更多覆盖民生刚需和价格敏感型商品，“润发甄选”则强调品质、产地和产品特色。目前，两大自有品牌已上线超过500款商品。

公司财报显示，2026财年，大润发自有品牌销售额同比增长超过60%；2026年3月销售占比达到3.2%，下一财年目标提升至5%。30—49岁家庭客群贡献超过六成自有品牌销售，商品复购率同比提升4.5个百分点。

另一方面，大润发围绕消费趋势变化，加快商品更新。例如，品牌积极回应消费者日益增长的健康消费需求，增加药食同源、低GI等健康品类商品。

与此同时，大润发也在通过品牌合作，为商品更新提供更多可能。眼下正值品牌29周年庆，大润发推出超级品牌周，通过新品首发、IP联名等方式丰富商品供给。

业内人士认为，两种方式对应的是不同的商品能力，开发自有品牌让零售商拥有更强的品质和价格控制能力，优选商品和品牌合作则提供成熟的品牌认知和研发实力。两者并非互相替代，而是共同服务于商品结构的调整。

门店和商品之外，大润发还需要解决一个更直接的问题：这些商品，应该以什么方式出现在消费者身边。

大润发的答案是，打造“大卖场＋中型超市＋前置仓＋会员店”的多业态组合，契合消费者的不同消费场景。

截至2026年3月末，集团拥有462家大卖场、34家大润发Super（中超）、6家M会员店，并运营9个前置仓。到了今年8月，大润发进一步加快前置仓业务扩张，新增布局天津、上海、无锡、通辽四座城市。

实体大卖场仍是业务基本盘，主要服务周边约5公里范围，承接家庭计划性采购，同时为线上1小时达提供仓储和履约支撑。

中超减少低频、长尾商品，把更多面积留给生鲜、烘焙等高频品类。它保留大润发的商品和供应链基础，但用更小的门店承接社区日常采购。

具体来说，大润发Super平均面积约2800平方米，约8000个SKU，大生鲜占比35%。2026财年，中超营收同店增长约15%，订单量同店增长约25%，线上营收占比达到31%，并实现现金流转正。

前置仓解决的是更近的即时需求。约500平方米的前置仓配置约6000个SKU，重点覆盖蔬果、日配、冷藏冷冻、熟食烘焙、粮油家清等高频商品，服务周边3—5公里生活圈。

依托前置仓，消费者通过大润发优鲜App或第三方外卖平台下单，最快30分钟可送达。临时买菜、日常补货、深夜应急，都可以通过这一渠道完成。

值得一提的是，与纯前置仓模式不同，大润发强调“店仓协同”。前置仓由附近大卖场托管，复用原有供应链、设备和人力资源，通过高频补货降低运营成本。同时，前置仓针对年轻消费者调整选品，生鲜、日配及冷藏冷冻商品销售占比达到50%，大润发自有品牌也被纳入其中。

云超则承接更大范围的家庭采购，提供约12000个SKU和次日达的服务，覆盖除新疆、西藏及港澳台地区外的全国大部分区域。与前置仓解决“现在就要”不同，云超更多满足的是“买得全”，覆盖更大范围的家庭囤货、节庆采购等需求。

由此，大润发形成了一套从近到远的履约体系：前置仓覆盖3—5公里，最快30分钟送达；实体大卖场服务周边约5公里，提供1小时达；云超则依托云仓进一步向更广区域延伸，提供半日达、次日达。

M会员店则对应另一类消费需求，通过会员制和差异化商品承接品质消费和计划性采购。

不同业态并不是简单的大小之分，而是对应不同的购买频次、消费距离和采购规模。对大润发而言，关键是让过去积累的商品、供应链和履约能力，在不同消费场景中发挥价值。

在行业巨变之下，对一家已经走过29 年的零售企业而言，调整的成本和压力并不小。更重要的是，每一次调整都不能只是对趋势的追随，而要回到一个更基本的问题：消费者今天真正需要什么，大润发又能提供什么。这意味着，品牌既要保持对变化的敏锐感知，也要有主动改变的勇气。从门店到商品，从供应链到业态，大润发正在通过系列调整，重新寻找与消费者相处的方式。这份寻找没有终点——如何让“鲜”的本色与“活”的状态，更多转化为门店中可感知的日常，仍是这家老牌零售企业需要长期作答的课题。