"想提升的员工给推课"这件事，在有些企业里是靠自觉，效果就看个人造化。
有家管着一百五十多家门店的酒店集团，想把这件事从自觉改成机制，走了大概一年。
起步：先摸清楚有多少人想学
头一步没做方案，先数人头。
结果有点意外。一千多名在岗员工里，明确提出想学、愿意接受安排的不到三成，表示想学又不知道怎么安排的有四成多。
后一部分才是重点：问题不在意愿，在于没有出口，想学的人不知道往哪儿学。
起步那一季：把岗位分成三层
分层的依据
按岗位性质分，不按职级分。
一线操作岗、班组带教岗、门店管理层，三层。每层要补的不一样，混在一起推课，员工看目录时不知道哪个跟自己有关。
分层之后推什么
这轮效果很明显：完成率从不到四成涨到七成上下。原因不复杂——推的课跟手上的活有关了。
推进一季：加一句推荐理由
从哪里开始改
原来的通知只写「按岗位推荐」，全员一个样。改完之后具体到项：「你投诉处理这项还差一截，这两门正合适」。
改完一个月的数据
打开率提升不算夸张，但学完之后在工作中用起来的比例高了。主管反馈里出现较多的一句是：这次推的课跟我手上的活有关。
推进二季：把应用加进去
应用这一步是补的
前两季推的课，学完就完了。推进二季发现问题：学完的人里，能在工作中用起来的不到一半。
原因是没人要求他们用：任务只是学完，没有学完要干什么。
加了什么
每门课后面跟一个应用动作。学完投诉处理，配一次独立处理，学完带教方法，配一次带新人。
这一轮的变化
有家门店的店长提了一句：以前学完就是学完，现在学完要上台讲一次，讲完还得有人点评。听着像抱怨，那一季他们店的内部课程参与率是全集团靠前的。
推进三季：把验收交给主管
验收主体明确
以前验收由培训部看完成率，主管不管；改完之后拆成两半：培训部看学习数据，主管看行为。主管要回答：这个人学完之后在岗位上有没有变化。
主管为什么是关键
有个数据挺说明问题。同一个部门里两个主管带出来的组，学习效果的差别比两个班组之间还大。
主管不是催，是给应用场景。
一年下来的三个数
数字一：主动申请的人数
从不到三成涨到六成上下。变化不在宣传多了，是因为有了推荐路径，员工知道自己该学什么、能到什么程度。
数字二：学完之后用起来的比例
从不到一半涨到七成多，主要是加应用任务。
数字三：主管的参与度
这一项没有系统数据。问下来大致是：门店层主管里约一半会主动看下属的学习记录。刚够起步，但比靠自觉推好。
回头看，有用的一步是哪一步
只能保留一步的话；保留末了那一步：验收交给主管。前三步做的是把课推到人面前，末了一步做的是让课在岗位上落地，前一步没做，推过去也是空的。
这套做法换个人能学走吗
能，关键是四件事。能力项按岗位拆好；差距一次只挑三条；每次推不超过两门；学完必须有一次应用。
这四件事里头一件费时间，后三件是规则，规则定下来谁都能照做，头一件要业务口真的投入。
工具在这套做法里的位置
头一件由岗位胜任力模型来承担：把岗位拆成能力项。拆完之后后三件规则才有东西可挂。带教这层可以参考《超能店长的一天》，它把一个带班的人每天在忙什么写得很细，借来写能力项省事。
某酒店集团使用先之开启了线上的数字化学习培训与管理，将员工培训的任务放在了线上学习培训云平台之后，起步那季的分层推荐、下一季的推荐理由、再下一季的应用任务、末了那季的验收，都挂在同一条记录上，前后能对得上。线上培训云平台铺开之后，看一个人的学习进展不用再找培训部要表，主管打开就能看到这三个月学了什么、用没用上、下一轮该学什么。
这套做法跑一年之后，培训部的变化是：从排课变成维护规则。
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