从单点优化到体系协同，嘉吉与史记携手，探索生猪产业协同升级新路径|史记|嘉吉|母猪|猪场|生猪产业|生猪产能|种源|饲料

引言：猪价低迷，养殖成本与现金流承压，猪场的经营压力仍在持续显现。过去，企业可以通过扩大产能、优化单项生产指标寻找增长空间；如今，当规模优势不再必然转化为利润，养猪业需要重新回答一个问题：在生产效率不断提升的同时，如何让每一头猪创造更多价值？

峰会现场

10月9日，嘉吉×史记战略合作发布会暨苏皖同盟高品质生猪产业共建峰会在合肥举行。会上，嘉吉与史记举行战略合作仪式，并联合苏皖同盟及产业链合作伙伴发布高品质生猪产业共建计划。从史记的育种技术与全产业链价值理念，到嘉吉的数字化精准营养体系，再到苏皖同盟连接养殖端与消费端的产业协同平台，这场合作试图回答的，已经不只是如何降低饲料成本或提升种猪性能，而是如何将分散在产业链不同环节的能力整合起来，形成一套能够落地、验证并持续迭代的价值创造体系。

行业之问：为什么现在必须改变？

史记生物董事长、总裁李双斌致辞

“当前生猪行业正处于深度调整期，猪价低迷，现金流是规模猪场面临的最大挑战。低谷时期更要回归本质，把成本降下来，把每个价值提上去。”史记生物董事长、总裁李双斌在峰会开幕致辞中说。

安徽省猪业协会会长、安徽安泰农业集团董事长杨勇致辞

安徽省猪业协会会长、安徽安泰农业集团董事长杨勇指出，苏皖两省地缘相近、产业相融，是长三角生猪保供的核心腹地，也是产业协同升级的最佳示范区。“长期以来，我们行业普遍存在着育种只讲种源、养殖依靠经验、饲料只谈营养、品牌又苦于没有稳定的高品质猪源供应的局面。”这种碎片化的经营，造成了生产成绩波动大、成本高、标准化率不高、品质不稳定的产业痛点。

如果把视线移向整个生猪产业，就会发现行业竞争逻辑正在发生变化。

首先，规模红利在退潮。

瑞凯企业管理服务总经理、史记生物独立董事沈云祥

瑞凯企业管理服务总经理、史记生物独立董事沈云祥在报告中给出了一组集中度数据：2025年全国生猪出栏约7.2亿头，前十大养猪企业的出栏占比从2017年的5.6%升至2020年的11.7%，2025年已达28.4%；前20大企业占比从7.5%升至36.0%。

思辨商学创始人、生猪产业战略顾问雷永辉

思辨商学创始人雷永辉在报告中则判断，总量已被“做死”，散养户持续退出，头部企业持续集中。过去养得好养得差都赚钱，规模就是护城河；行情长期低于成本线运行之后，规模不再能掩盖效率的差距。

其次，单点优势不等于整体效益。

一头猪的最终表现，既受遗传基础影响，也与营养供给、健康状况、饲养环境和现场管理密切相关。杨勇会长在会后联合采访中谈到，苏皖地区拥有较好的生猪产业基础，种源、饲料、养殖、屠宰和加工等环节也具备一定配套能力。但企业之间的管理水平存在差异，产业链不同环节之间也仍有衔接不足的情况。这一判断指向了行业转型的核心：产业链各环节都在进步，并不意味着这些进步必然能够叠加成养殖企业的整体收益。

第三，独立建立完整体系并不容易。

嘉吉动物营养与健康中国猪料业务事业部资深董事总经理权太勇

嘉吉动物营养与健康中国猪料业务事业部资深董事总经理权太勇在总结发言中，把行业变局概括为三个确定性：整合、效率、生态可持续。大集团靠体系持续降本提效，数量庞大的腰部企业则难以同时投入育种、营养、管理、数字化的全部要素；在他看来，出路要么自己建体系，要么加入一个体系。与专业育种企业、营养解决方案提供者以及产业链伙伴协作，因而成为一种现实选择。

从一头猪到一块肉：让遗传潜力真正转化为生产价值

生猪产业的协同，需要从生产价值创造的关键环节开始。

雷永辉在报告中提出“四好”框架：好种猪决定性能上限，好营养决定成本效率，好管理决定兑现程度，好猪肉决定终端价值，四者之间用的是乘号，不是加号，任何一环接近零，整体就接近零；终端的品质还会反过来向前端提出目标。这一框架揭示了一个重要问题：育种的价值不能只看种猪本身，还要看遗传潜力能否在养殖端兑现，并最终回应市场需求。

史记生物首席科学家、浙江大学教授、博士生导师傅衍

史记生物首席科学家、浙江大学教授、博士生导师傅衍在主题报告中介绍了史记在全产业链育种方面的探索。通过基因组选择、基因芯片、CT测定以及屠宰和肉质性状测定等技术手段，企业可以从不同维度收集和分析猪群表现，并将商品猪、二元猪、三元猪与纯种群体的相关数据结合起来，提升遗传评估的准确性。随着随着测定数据不断积累，企业能够更系统地评估种猪的遗传潜力，并根据不同客户的生产目标与市场需求，探索更有针对性的品系和配套方案。

但好基因只是起点。遗传潜力能否兑现，还取决于营养与管理是否适配。

嘉吉动物营养与健康中国猪料业务战略大客户商务总经理兼营养技术总监吴亚男

嘉吉动物营养与健康中国猪料业务战略大客户商务总经理兼营养技术总监吴亚男在报告中介绍了嘉吉MAX精准营养体系。其核心并非简单提供一套固定配方，而是综合考虑猪场品种、环境、设施、健康状况和阶段性经营目标，将营养标准、原料评估、配方设计、饲料生产、现场执行与数据追踪连接起来，形成持续优化的过程。营养标准确定之后，还需要通过原料评估、生产质量控制和现场服务，尽可能保证设计方案能够稳定落地；随后再根据生产表现和经营数据进行复盘，判断方案是否真正达到了预期。

嘉吉动物营养与健康中国猪料业务猪料品类负责人顾小卫

嘉吉动物营养与健康中国猪料业务猪料品类负责人顾小卫从整体营养解决方案的角度介绍了嘉吉对苏皖同盟的赋能思路。他指出，行业不缺技术，缺的是把技术变成稳定结果的共同机制。他现场举了个例子：同样叫“造肉成本”，有人算去年的，有人算今年的，有人算到120公斤，有人算到135公斤，口径不一，就谈不上对标。同盟的共同目标“1133”：6至125公斤造肉成本不高于每公斤11元，母猪PSY稳定达到33头。路线图分三步：2026至2027年筑基，落地品种、营养、管理三大标准化体系；2027至2028年扩容，复制标杆经验；2028至2029年成熟，实现标准与数据全覆盖，打通种源、营养、养殖、屠宰闭环。

如果说基因决定了猪的生产潜力，营养与管理决定了这种潜力能否充分发挥，那么最终决定产业价值能否兑现的，还有猪肉本身及其进入市场的方式。

雷永辉将“好猪肉”作为四好要素的终点。他强调，育种不能只看生长速度等单一指标，还要关注母猪饲养效率、饲料消耗、屠宰表现和肉品品质；养殖端也不能只盯着出栏成本，更要思考生产出来的猪，能否匹配屠宰加工和消费市场的需求。终端对肉品品质、规格和稳定性的要求，应当反向传导至育种与养殖环节。

沈云祥则从产业协同的角度进一步指出，产业链上下游的连接，不能停留在简单的买卖关系上。以清美、青莲等终端企业为代表的食品和消费品牌，需要稳定、可预期的猪源供应，也需要肉品品质和产品标准保持一致。只有让养殖端的出栏体重、出栏节奏和肉品品质，与屠宰加工、产品开发及市场需求相衔接，前端生产与后端消费才能真正形成联动，优质猪肉才有机会从生产指标转化为市场认可的产品价值。

“好种、好料、好管理、好猪肉”并不是彼此孤立的目标，而是需要形成闭环：良种提供基础，营养支持遗传潜力的发挥，管理保障生产过程的稳定，最终通过产品品质和市场价值体现产业链的综合收益。

联盟的价值：“连接器”和“转化器”

李双斌在采访中坦言，史记长期专注于育种，营养并非自身专业领域。与嘉吉建立合作，有助于补齐综合解决方案中的能力环节，也让客户获得更加完整的服务支持。会后采访中，权太勇也进一步解释了嘉吉与传统饲料供应模式的区别：嘉吉希望成为客户的“外部营养部门”，与客户一起明确长期规划和短期目标，组建共同项目团队，设计方案和行动计划，建立稳定的执行机制，定期回顾并持续改善，最终帮助合作伙伴构建自己的能力。这正是嘉吉与史记合作的着力点。

嘉吉的定位

杨勇把联盟的角色概括为“连接器”和“转化器”：向上，连接史记、嘉吉，把成熟的一体化方案传递给成员；向下，连接屠宰与食品企业，把稳定的高品质生猪对接到消费端；中间，搭建交流平台，减少重复试错的成本。据采访中了解，苏皖同盟目前覆盖的母猪规模接近50万头。沈云祥算了一笔账：50万头母猪对应约1000万头猪的产能，如果能够将下游需求向前传导到种源选择、营养方案和养殖管理，并通过同盟组织不同企业协作生产，就有机会提升产品一致性，探索更稳定的供需关系，不必陷入“你卖10块我卖9块”的恶性竞争。

沈云祥在报告中也强调了产业联盟的价值：联盟不应只是让不同企业建立联系，更重要的是将分散的能力组织起来，形成成员能够共同使用的资源与机制。对单个养殖企业而言，独立构建育种、营养、管理和市场对接等完整能力，需要投入大量资金、时间和专业人才；通过产业协作，企业则有机会在保持自身经营主体地位的同时，借助外部专业资源补足短板。

联盟定位及商业模式

对于区域产业而言，协同的第一层价值，是让技术和服务资源更有效地抵达养殖场。不同猪场的生产基础、管理水平和经营目标并不相同，统一的技术资源需要通过诊断和适配，才能转化为具体的改进方案。第二层价值，是推动生产标准与数据口径逐步统一，使不同猪场的经营表现能够被更准确地评估和比较。第三层价值，则是加强养殖端与屠宰、加工和品牌端的衔接，让终端需求能够反向影响生产安排。

李双斌为这场会定下“起点”：良种，并代表史记作出三点承诺：育种技术与服务团队优先向同盟伙伴开放；联合嘉吉，把营养标准体系与史记的育种方案结合；共建共享机制，把“好种加好营养”转化为可量化的降本增效。

苏皖同盟：怎样避免“联而不盟”？

苏皖地区连接生猪生产与长三角消费市场，具备产业协同的基础。此次共建计划将嘉吉、史记、苏皖同盟及清美、青莲等产业伙伴纳入同一合作框架，意在推动种源、营养、养殖管理与终端需求之间形成更紧密的联系。

但联盟的成立只是第一步。杨勇坦言，联盟成立容易、运行难，常见的失败是“联而不盟”，根源是缺少抓手和“大脑”。他介绍，苏皖同盟的做法是先设立虚拟的管理中心，并围绕四个机制运转：

•利益机制：不靠口号，让成员在成本、种源、营养、管理和市场议价上都能看到收益。

•培训与现场指导：通过专家、技术交流和现场指导，让遗传优势和精准营养真正落到现场成本上。

•标准与品牌：建立区域高品质生猪标准，打造共有品牌，加入联盟才能享用。

•经验沉淀与推广：先打造一批标杆示范场，再分区域、分主体推广。

会后联合采访

结合嘉吉、史记及苏皖同盟各方在会议和采访中的观点，合作落地至少需要做好四件事。

首先，从具体的经营问题出发，而不是从产品出发。每个参与项目的猪场都应明确自身最需要解决的问题，例如母猪生产表现、仔猪成活、育肥效率、饲料成本或产品品质。先明确目标，再决定需要怎样的种源、营养、管理和服务组合，才能避免技术与实际需求脱节。

其次，建立共同的评价基线。项目启动前，需要明确指标定义、数据口径和评估周期。生产成绩、成本、成活率、饲料利用和品质指标应尽可能采用一致的统计标准，并结合猪场基础条件进行评估。对于项目效果，也要考虑猪群结构、健康状况、管理变化和市场因素，避免将所有变化简单归因于某一个产品或单一技术。

再次，把技术交付变成持续服务。从猪场诊断、方案设计到现场执行、数据跟踪和阶段复盘，需要有明确的责任分工和稳定的沟通机制。技术团队不仅要提出建议，还应协助客户识别执行偏差、分析结果并持续优化方案。通过常态化培训和现场指导，逐步提升猪场自身的管理能力。

最后，沉淀可复制的经验，同时保留必要的差异化。示范项目的意义不只是取得某个阶段的成绩，更在于总结哪些方法有效、适用于什么条件、需要哪些配套资源，以及复制时应注意哪些限制。成熟经验可以向更多成员推广，但不同猪场的品种、设施、健康和管理基础并不相同，不能把标准化理解为所有猪场使用完全相同的方案。

结语