回顾来看，过去几年的中国零售市场，关店、转型、离场，已然成为了主旋律，但沃尔玛中国却偏偏走出了一条逆行曲线。
2026财年数据显示，沃尔玛中国净销售额达246亿美元（约合人民币1700亿元），同比增长超过23%，连续多个财年保持双位数增长。同期，山姆会员店全渠道销售额突破1400亿元，贡献了沃尔玛中国超过80%的营收。
山姆的高歌猛进并不令人意外，但真正值得追问的是另一个问题：沃尔玛大卖场——这个被认为“过时”的业态——为什么没有被砍掉，反而启动了百店升级计划？
01
两套“选品哲学”的碰撞与融合
9月，沃尔玛中国同时宣布了两项关键人事任命。现任美国山姆会员商店非食品采购高级副总裁Sean Jackson外派至中国，出任山姆会员商店首席采购官；现任沃尔玛中国副总裁、山姆会员商店非食品采购负责人Amber Bynum调任沃尔玛商店首席采购官。
两条采购线同步换将，在沃尔玛入华三十年历史上极为罕见。但更耐人寻味的是，两位新帅的履历中有一个共同关键词：山姆。
Sean Jackson在山姆体系拥有超过十七年的任职经历，长期负责家居、硬百货、科技产品等非食品核心品类采购，也曾领导过消费品和健康保健采购团队。
Amber Bynum则在沃尔玛任职逾十年，覆盖全球采购、快消和零售运营，2025年加入山姆中国采购团队后，带领非食品品类实现显著增长，推动了商品创新策略的落地。
从这次人事任免来看，可以说是一次“交叉换防”：沃尔玛总部体系的高管来管山姆中国采购，山姆中国体系的采购负责人去管沃尔玛大卖场。
人员流向本身，就是沃尔玛中国对两大业态选品逻辑进行系统性对齐的信号。但要真正理解这次调整的分量，则需要先理解山姆和沃尔玛大卖场过去三十年各自遵循的选品哲学。
山姆走的是“主动筛选”路线。全店维持约4000款SKU，每个细分品类仅保留1到3款精选商品。消费者花260元的年费，采购团队替消费者做选择，用独家商品和自有品牌构建会员价值感。这套逻辑背后的核心是“信任”，即消费者相信山姆选出来的就是最好的。
而沃尔玛大卖场走的是“大而全”的传统路线。在最鼎盛时期，一家标准沃尔玛大卖场的SKU数量可以达到两万种以上，几乎能满足一个家庭所有的日常购物需求。用广度换取客流，用规模压低成本。
在以前，这两种选品哲学泾渭分明。但现在来看，这条界线正变得模糊。
沃尔玛在做减法。2026年4月，沃尔玛在成都凯德广场金牛店开出全新一代门店，SKU被砍到约1万个，生鲜被挪到最前面，自有品牌沃集鲜的陈列面积大幅扩展。门店面积从传统的5000至10000平方米压缩到约3000平方米的单层空间，按消费场景划分为16个区块，主打小包装和短保鲜食。
山姆则在效率上加码。据媒体报道，山姆将商品研发周期从过去的12到18个月缩短到3到6个月，部分烘焙类产品甚至实现90天内从研发到上市。选品策略从“特色优先”转向“效率优先”。
显然，这一增一减之间，体现出了沃尔玛双业态的选品逻辑正在向中间靠拢。曾经两套完全独立的选品体系，正在形成一个共享的底层能力中台。选品不再是山姆单一业态的核心竞争力，而是升级为沃尔玛中国的集团级能力。
02
山姆加密，大卖场焕新
选品逻辑趋同最直观的载体，是自有品牌。
2025年11月，沃尔玛发布沃集鲜全新品牌理念“简单为鲜”，商品规模从年初的几十个SKU扩展至近千种。截至2026年，沃集鲜在部分门店占总SKU约八分之一，贡献超过40%的销售额。在改造更彻底的社区店中，沃集鲜占比甚至超过60%。
沃集鲜与山姆的Member‘s Mark共享供应商资源，这是外界最关注也最容易误解的地方。
以醇豆浆为例，山姆和沃集鲜的产品生产商均为上海天智绿色食品有限公司，供应链源头完全一致。沃集鲜的“巴马弱碱性饮用天然矿泉水”与Member’s Mark的弱碱性天然矿泉水，水源地直线距离不足30公里。
山姆热销的“益生元陈皮风味山楂条”此前由山东金晔农法食品有限公司代工，该品类更换供应商后，金晔转身成为沃集鲜“莓果山楂条”和“苹果果丹皮”的生产商。
但供应链同源不等于产品同质化，而两者对“值得买”的定义也截然不同。
山姆的逻辑是家庭囤货，大包装、大批量、高总价，用规模摊薄单位成本。沃集鲜的逻辑则是小包装、一人份、低总价，服务城市小家庭和单身人群的即时消费。
以醇豆浆为例，山姆版执行非发酵豆制品标准，保质期28天，侧重保留新鲜口感；沃集鲜版执行植物蛋白饮料标准，保质期长达6个月，更适配长期储存需求。
同一供应链，两种包装规格，两个价格带，覆盖两个消费层级。这种将供应链能力拆解为不同商品表达的能力，才是真正的护城河。
当选品逻辑统一，不意味着业态同质化。底层能力统一的背后，则是为了让前端打法更彻底地分化。
山姆在扩张端按下了加速键。2025年全年新开10家门店，创下入华以来年度开店纪录，全国门店总数达到63家，付费会员数突破1070万。
进入2026年，山姆继续加码，计划新开13家门店，覆盖北京、天津、石家庄、青岛、济南等10座城市，其中天津、佛山、无锡将实现“一城双店”。若计划顺利落地，2026年末山姆中国门店总数将达76家，向沃尔玛中国CEO朱晓静提出的“百店计划”更进一步。
沃尔玛大卖场则走了一条“做精存量”的路线。据官方数据，沃尔玛中国大卖场门店从2020财年的412家缩减至2026年4月的278家，五年间累计净减少132家。但关店不是目的，焕新才是。2026年内，沃尔玛计划完成超过100家门店的升级改造与新店开业。
新一代门店的定位聚焦城市大众中产家庭及单身人群，选址城市高势能商圈，以紧凑店型、精选SKU、高比例短保鲜食为特征。
与此同时，一种更轻、更贴近社区的业态正在铺开。沃尔玛社区店在深圳开出20多家后，正在进入苏州、广州、杭州等城市。
沃尔玛商店业态总裁祝骏对此的表述是：“购物中心能提供三四千平方米，就开新一代中型门店；场地更小、周边需求更适合高频补给，就开社区店。”
但无论山姆还是沃尔玛大卖场，都在做同一件事：用全渠道能力打破线下门店的物理边界。
2025年，沃尔玛中国电商业务净销售额增长28%，电商销售额占比已突破50%。2027财年第一季度，电商净销售额增长31%，占比维持在50%以上。沃尔玛全球CEO在分析师会议上透露，中国团队一季度配送了超过5亿件商品，其中约75%的订单在1小时内送达。
山姆依托全国超过500个前置仓与云仓组成的履约网络，将商品配送到大量没有实体门店覆盖的城市，用“云仓先行、门店跟进”的模式，以轻资产方式测试城市消费力，再决定是否落地实体门店。
沃尔玛大卖场则在推进“门店即前置仓”的模式，以新一代门店和社区店为节点，配合沃尔玛App构建全渠道矩阵。
据商务部研究院发布的《即时零售行业发展报告（2025）》显示，2025年我国即时零售规模预计达到9714亿元，同比增长24%，2026年将突破1万亿元，预计到2030年将达到2万亿元。
所以，在这个万亿级赛道上，沃尔玛中国的双业态体系构成了一个天然的履约网络，即山姆的云仓覆盖高品质需求，沃尔玛门店覆盖日常即时需求，两者在选品标准和供应链体系上的统一，意味着这套网络可以共享底层能力。
03
双轨模式的护城河与挑战
当然从今天的中国零售市场所处发展阶段而言，当前的行业现状既不是单纯的消费升级，也不是简单的消费降级。
中国连锁经营协会会长彭建真曾分享过一个观察：人均GDP进入一万美元之后，消费开始呈现分级状态，有的消费者喜欢优质优价，同时也有大量消费者看重质价比。
而山姆和沃尔玛大卖场，恰好对应了这两个方向。山姆用会员费筛选出愿意为品质和精选买单的中产家庭，沃尔玛大卖场则用零门槛、小包装、多规格覆盖更广泛的日常消费场景。两者共享供应链能力和选品方法论，但在前端以完全不同的形态触达不同人群。
这种结构的精妙之处在于风险分摊。无论消费风向偏向升级还是降级，沃尔玛中国总有一张牌在桌上。
但挑战也同样存在。
沃尔玛大卖场的毛利率持续承压，电商渗透率提升和业态结构调整对毛利的影响已经连续多个季度被财报提及。
山姆在加速扩张和本土化的过程中，也面临品牌定位平衡的难题。比如2025年好丽友、卫龙、溜溜梅等国民零食上架后曾引发会员争议，如何在“大众化”与“高端感”之间找到平衡点，是山姆必须回答的问题。
另外，硬折扣赛道上的竞争也在升级，盒马超盒算NB门店已超500家，奥乐齐2026年计划在华新增超50家门店，美团旗下快乐猴也加入了战局。
三十年前，沃尔玛带着“天天低价”和“超级大卖场”来到中国。三十年后，它正在用一种全新的方式定义自己，即不再是一家大卖场公司，也不是一家会员店公司，而是一个覆盖全消费层级的零售协同体。
不过，这条路最终能否走得通，取决于中国零售市场的增量，不在更多的店，而在更对的店。
热门跟贴