文源 | 源Sight
作者 | 王言
星巴克门店的形态，开始越来越多变。
今年在开封，星巴克先后开进清明上河园和万岁山武侠城；在乌鲁木齐，星巴克2026年9月双店齐开，并适应当地场景的推出灵活店型；在武汉SKP，星巴克的臻选“星意坊”同样开出两家门店，以汉口里历史文化和长江码头文化为主要设计元素，提供臻选咖啡、每日现烤烘焙、名字定制与礼品包装等体验。
过去很长一段时间，星巴克这个品牌在中国几乎与标准化这个词完全挂钩，比如绿色美人鱼logo、暖光座位区、第三空间等。
但现在，它似乎不再“端着”，正在亲手撕掉之前的固有标签。
01
一边变小，一边变大
很多人对星巴克的印象，还停留在商场里那间一百多平方米、满是座位的大店。
但实际上，2026年的星巴克，门店形态已经多到让人眼花缭乱，比如有10多平方米的迷你快取店，有开在演唱会现场的咖啡小车，有模块化的办公楼便捷店，也有800多家臻选与主题门店，以及刚刚落地的、定位更高端的新一代旗舰“星意坊”。
这个变化发生的其实很早。2019年7月，星巴克在北京金融街开出全球首家啡快概念店，大幅压缩面积、弱化堂食，主打线上点单、到店自取；2023年3月，“沿街取”服务上线。
到了2026年4月，“千店千面”战略正式发布，星巴克中国明确从追求门店数量的规模化扩张，开始转向单店质量与场景覆盖广度和差异化。
这一策略也直接放开了星巴克的门店形态限制，其中既有几百平米的臻选大店，也有几十平米左右写字楼店、十几平米景区档口店等。门店形态适配场景，文旅景区、医院、交通枢纽可以用极小店落地，实现场景全覆盖。
今年初，星巴克还在河南开放万岁山武侠城景区内的十里洋场街区开设了一家门店。这家被包围在宋式飞檐、古风街巷、武侠布景中间的门店，和其他连锁品牌扎堆在一起，显得有些“非主流”。
天眼查显示，2026年1月28日，湖北星巴克咖啡有限公司开封万岁山分店正式成立。
来源：天眼查
不过，目前星巴克并非所有门店都变小。核心的商圈、高端项目依旧保留大店，变小的，主要集中在新增增量门店，以效率、点位覆盖为优先。
它不再试图用同一种店型覆盖所有场景，而是让门店去适配多样化的消费场。在打工人的通勤路上，大家需要快速拿到咖啡，那就得开小店；度假景区需要氛围，就开文旅店；在人流量密集的商圈、CBD，需要呈现品牌理念、加强用户体验，就得开大店。
来源：星巴克星半径小红书账户
这也意味着，星巴克的门店开始从单纯标准化的复制品，变成了定制款产品。
02
花小钱办大事？
星巴克做小店，最直接的因素自然是成本。
近些年，城市核心商圈的租金居高不下，同时大面积优质铺位越来越稀缺，相比之下，小店的单店资本开支更低、投资回收期更短，还能将门店切入到过去根本没有进入的位置，比如社区底商、办公楼大堂、景区角落，以及县城的街道。
这也说明，用更轻的资产，换更广的覆盖，是小店模型的一个重要价值。
另一个原因则是消费习惯的变化。在如今的咖啡消费里，“买完即走”人群的占比越来越高，啡快提前点单和外卖持续分流堂食的客流。这种变化，就让咖啡品牌的出杯效率变得比门店面积、座位数更重要，几十甚至十几平方米的小店，反而会是更合理的门店模型。
另外，在当前的行业竞争下，瑞幸、库迪依然在用高密度的快取店把网点铺进写字楼和社区，星巴克如果只靠传统大店，很难在密度上跟上对手。
面对本土咖啡品牌快取店的竞争，星巴克也需要通过啡快、景区档口等轻量化店型，降低单店投入，抢占写字楼、社区、文旅景区等过去难以落地的小点位。
实际上，在零售、餐饮业等行业，“千店千面”正在成为普遍现象。比如肯德基在几年前就开启小店模型的探索，如今正在把迷你店、街边店作为新的主力新店模型批量落地。
而这种门店的本质，已经成为品牌的轻量化扩张工具，比如在高线城市做网点加密，拿到外卖流量，在低线城市实现下沉，通过更低资本投入、更灵活选址，持续扩大门店规模，对抗本土快餐、茶饮咖啡品牌的竞品。
03
2万家门店目标
今年4月，星巴克中国与博裕投资完成合资交割，约8000家直营门店转入合资模式，星巴克持股40%；随后，发布的“千店千面”战略明确，长期目标是开到最多2万家门店，三年内覆盖1500个县级市场。
面对这样的一个扩张目标，依靠此前一两百平方米的标准大店，这个目标几乎不能快速完成，也是因此，推出轻量化门店是重要的解法。
过去，星巴克在中国开一家标准大店，从选址、装修到设备投入，单店资本开支不菲，回收周期也长，而迷你店的投入要小得多，可以用更低的试错成本进入新市场。
在合资的新框架下，数量与质量同时推进，是星巴克中国当前最明确的主线。
而在2026年4月进行合资交割后，星巴克中国获得了更灵活的资本安排——博裕以新的投资人身份入场，公司在门店扩张方面，将不再完全依赖总部单方面的资本投入。
整体看，在“千店千面”战略下，星巴克采用分层策略，在核心地段保留大店承担品牌体验，同时新增大量布局迷你小店，以此提升网点密度，支撑门店规模扩张目标。
来源：小红书
不过需要指出的是，长期以来，标准化曾是星巴克实现扩张的重要效率来源，而“千店千面”则意味着选址标准、门店设计、供应链匹配、人员培训可能都要为每一种店型单独适配，管理复杂度和管理成本同步上升。
同时，品牌扩张速度与单店利润之间的张力会随门店数放大，在这种背景下，整个供应链周转速度、部门沟通效率和成本把控，都是星巴克接下来要面对的课题。
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