引子
奇瑞选择在IPO一周年这个节点，把全球化3.0落成组织上的实招，本身就是一种表态：全球化的下半场，它要打的是体系战。
文丨章 妤
图片丨网络
2025年9月25日，奇瑞登陆港交所完成IPO，募资91.45亿港元，一举成为当年港股规模最大的车企IPO。挂牌一周年之际，这家从芜湖“小草房”起家的车企，抛出了连续两轮人事调整。这场组织变动，也拉开了其全球化下半场的序幕。
9月23日，张国忠调任奇瑞控股常务副总裁，长期掌舵海外业务的张贵兵接任奇瑞汽车常务副总裁，执掌公司日常经营；10月7日，奇瑞主品牌整体并入全球市场体系，由张贵兵直接分管。两周之内两度换防，指向了同一个关键词——全球化3.0。
放在IPO一周年的节点来看，这轮人事布局更像是一份战略答卷。资本市场给了奇瑞走向全球的弹药，而组织重构，则是它给自己换上的新引擎。当不少自主品牌还在以国内研发、海外卖车的模式出海时，奇瑞选择先打通国内海外两套运营体系，而这次组织调整，能否把海内外业务真正捏合成一盘棋呢？
01
IPO周年的压力测试
回看奇瑞IPO后的第一份完整年报，最值得注意的变化，是海内外业务地位的位置互换。2025年全年，奇瑞实现总营收3002.9亿元，首次突破3000亿元大关，净利润195.1亿元，同比增长36.1%。其中海外营收1574.2亿元，同比增长56%，占总营收比重提升至52.4%，出口汽车129.44万辆，占总销量比重达49.2%。在头部自主品牌中，海外营收规模超过国内的案例并不多见。
进入2026年，增长势头仍在延续，但结构性问题开始逐步显现。上半年奇瑞海外收入989.68亿元，同比增长51%，占总收入比重进一步攀升至69.1%。出口销量94.38万辆，同比增长71.5%；欧洲市场销量17.4万辆，同比暴增212%。毛利率也从13.0%提升到16.1%，海外高毛利业务拉动了整体盈利结构的改善。
海外业务高歌猛进，国内市场暂时承压，利润又容易受汇率波动放大影响，这就是奇瑞IPO一周年时面临的真实局面。过去，全球化更多讲述的是增量故事，多卖出一辆车就能多一份收入。如今海外收入占比接近七成，全球化的复杂程度早已不可同日而语。海外营收占比越高，汇率波动、地缘环境、各国法规差异带来的冲击就越集中。
奇瑞对此有着清晰的判断：全球化1.0是整车CKD产品输出；2.0阶段转向海外建厂实现产能出海；如今迈入3.0体系出海阶段，制造、供应链、人才、服务生态整体向外延伸，目标是扎根当地、服务当地、成为当地的一份子。
这一轮升级的核心障碍就在于，过去国内和海外是两套相对独立的业务体系，产品定义彼此割裂，国内车型仅做简单修改便直接出口，很难适配不同市场的法规要求和用户需求。而当上市募资拿到充足资本之后，解决这个问题的条件已经逐步成熟，本轮人事调整也由此登场。
02
人事换防的底层逻辑
理解这次人事调整，需要把两轮动作放在一起看。9月23日的第一轮调整，侧重顶层架构的重新定位。张国忠是奇瑞的创业元老，1997年就加入公司，历任乘用车工厂厂长、采购公司总经理、公司常务副总经理等职务。此次他从奇瑞汽车调任奇瑞控股集团常务副总裁，工作平台由上市主体上升到了控股集团层面。
奇瑞控股的业务包括商用车、零部件、金融、智能化等多个板块，覆盖面远大于乘用车上市公司。这一调任的意图很明确：让张国忠在集团层面统筹金融、贸易、各类产业资源，为上市公司的全球化提供集团维度的资源支撑。
接任的张贵兵，则是奇瑞海外业务的长期操盘手。他1999年加入奇瑞，早期负责海外质量和区域业务，之后历任国际业务部门副总经理、常务副总经理和总经理；2024年12月起担任执行副总裁兼国际业务事业群总经理，统筹中国市场以外的全部国际业务。由一位深耕海外二十余年的老将执掌上市主体经营，信号已经很清楚：全球业务运营经验，在奇瑞整体经营中的权重，被提到了前所未有的高度。
10月7日的第二轮调整则更为关键，直接触及业务架构和品牌分工。根据公告，张贵兵同时分管奇瑞品牌国内事业群和国际业务事业群，并统筹全球造型设计中心、全球人力资源中心、全球法务中心、全球备件生态事业部，以及安徽墨甲智创机器人科技有限公司，还兼任市场与营销管理委员会主任、安全环保委员会常务副主任、流程变革管理委员会主任等职务。
这意味着奇瑞主品牌的国内业务和国际业务，从此前相对独立运转，转向一体化统筹。国内市场不再脱离全球体系单独规划，产品开发从源头就同步面向海内外市场。
与此同时，执行副总裁李学用分管捷途品牌事业部，主攻捷途高端化，打造具备全球竞争力的越野品牌，同时接管企业公关部，兼任市场与营销管理委员会执行副主任。
李学用是捷途品牌的核心缔造者，曾带领品牌精准定位，从零起步成长为车市黑马。当前硬派越野、方盒子赛道正是全球热门方向，把捷途这一特色品牌进一步做大做强、抢占全球越野心智，正是奇瑞差异化出海的重要落子。
03
全球化3.0进入深水区
把视野拉长，奇瑞的全球化已经走完了两个阶段。1.0 是产品出口，整车和CKD散件向外输出；2.0是产能出海，16座KD海外组装工厂覆盖巴西、西班牙、泰国等地，2024年还复兴了西班牙国民品牌EBRO；3.0阶段的差别在于深度：在当地建厂、搭建供应链、雇佣本地人才，同步输出产品标准、产业生态与服务体系，真正成为当地的一份子。
几项落地动作，就已经能看出3.0的轮廓。南非市场，奇瑞接手日产罗斯林工厂，计划2027年年中投产，单班年产能5万辆，力争2028年实现40%本地化率。项目将保留原厂692名员工，带动近3000个上下游供应链岗位。
人才层面，奇瑞海外雇员已突破2万人，本地员工占比达到85%。这类投入短期内很难快速转化为利润，却是在积累长期抗风险能力。因为，当本地化程度越高，受到贸易壁垒与汇率波动的冲击就会越小。
回到组织层面，这一轮人事调整其实是整个全球化3.0的底座支撑。全球统一的产品定义和造型，可以减少重复研发投入，让同一平台车型同步适配多国法规；全球统筹备件生态，能够摊薄单一市场的经营风险。
说到底，真正考验奇瑞的，早已不只是出口销量，而是这一套组织架构，能否让全球协同真正跑通。组织变革属于慢变量，手握集中权责的张贵兵肩上的担子并不轻，内部体系磨合需要时间，这也是所有转型都绕不开的代价。
转型虽有阵痛，但放在更大的行业坐标里看，这次组织调整的价值不止局限于奇瑞自身。中国头部自主车企的竞争，已经升级成了全球组织能力和体系能力的比拼，谁能率先建成适配全球化的组织架构，谁就有机会在下一阶段的竞争中占据主动。奇瑞的探索，可以说为中国汽车出海提供了一个值得持续观察的样本。
总的来说，IPO一周年，资本给了奇瑞走向全球的弹药；两轮人事调整，则是奇瑞给自己换上的适配全球化3.0的组织引擎。作为连续23年坐稳中国品牌乘用车出口头把交椅的车企，奇瑞的这场组织实验，也在为中国汽车出海探路。
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