结语 未写下的遗产
有五个变量，会影响苹果在未来几年的经营环境：
(1) 本土竞争对手的追赶速度。
华为是苹果在中国市场最主要的竞争对手之一，近两年正在恢复供货能力。在外部限制实施约四年后，华为便开始出货搭载自研芯片的手机，恢复速度快于外界预期，也引发了对其技术来源的关注。客观来说，这些芯片尚未达到最先进的制程水平，但其性能已超出多数专家的预期。此外，华为手机现已搭载鸿蒙操作系统，2024年初，该系统在中国的市场份额已经超过了 iOS。面向国内用户的最新版本已不再兼容安卓生态，未来数年可能成为多家中国品牌在国内外市场的可选系统之一。华为还重点推广其跨设备协同能力，可使其手机、平板电脑、电脑和耳机实现互联。
2024年9月，iPhone 16发布数小时后，华为举办了发布会，展示了全球首款三折屏智能手机 Mate XT。该手机堪称工业工程的作品。折叠后，其厚度仅为12.8毫米，虽比普通智能手机更厚，但比同类折叠屏产品更薄。展开后，其屏幕尺寸为10.2英寸，与标准 iPad 相当，厚度仅为4.8毫米，薄于苹果当时主打轻薄的 iPad Pro。这款新机的定价为2800美元，海外媒体评价不一，但也提出了另一个问题：早在2014年，乔尼·艾维还曾抱怨中国手机价格低廉、设计趋同；2018年，中国品牌已经能跟进苹果的最新功能；如今，一家中国品牌正在设计、制造并销售价格更高的手机，其功能也具有吸引力。据分析师预测，苹果在某些形态上要到2027年才能跟上。
2018年底，华为的产品节奏在苹果高管层引发了重视，当时苹果正面临自 iPhone 问世以来最疲软的季度。从产品角度看，华为如今在形态创新和本地化体验上的推进速度更快，这是一个需要长期跟踪的变量。
(2) 产能布局调整的成本。
苹果公司将 iPhone 组装和其他业务向印度等地扩展的节奏越快，需要处理的衔接问题就越多。2023年9月，当 iPhone 首次在印度组装并于发布当天上市时，市场对产品的品质一致性提出了疑问，也出现了不同声音。中国消费者长期将 iPhone 视为熟悉的产品；一旦产地结构发生明显变化，如何在生产一致性和用户认知上保持稳定，是一道需要持续投入的课题。客观地说，跨国企业在多个地区并行布局产能，本身就是要付出额外管理成本和时间的。"这类调整远比外界想象的复杂，"一位熟悉供应链的人士表示，"人才、配套、物流、品控，每一项都要重新建立。"
(3) 服务业务的增长与边界。
苹果公司正大力推进"服务"业务，这是该公司增长较快且利润率较高的部门。服务成为苹果产品不可或缺的一部分，其影响复杂而又多面。一方面，服务业务能带来持续的收入，与硬件业务不同，这些收入的地域分布更为分散。苹果公司进军服务领域的举措，在优化收入结构方面发挥了作用。但该战略也要求苹果在不同市场具备更强的本地化适应能力。2019年，当苹果推出流媒体服务 Apple TV+ 时，负责软件和服务的高管埃迪·库伊对内容合作伙伴提出了明确的内容边界要求。几年后，由于在内容尺度上的分歧，喜剧演员乔恩·斯图尔特（Jon Stewart）结束了在该平台的节目合作。
这说明一件事：任何全球内容平台，在进入不同市场时都需要处理本地合规与文化的适配问题，这不是某一家的特殊情况，而是行业常态。
(4) 人工智能领域的布局节奏。
随着2024年底发布 iPhone 16，苹果的收入有望凭借 Apple Intelligence（一套 AI 功能）获得增长动力，但这些功能对部分 iPhone 用户而言，除非升级设备，否则无法使用。推动硬件更新的可能性比较大；同时，向用户提供新服务订阅的机会同样可观。尽管苹果在人工智能领域的起步并非最早，但垂直整合了硬件、芯片和软件，使其处于独特位置。出于隐私考虑，苹果不允许外部开发者随意访问用户 iPhone 上各类应用内的内容；但苹果的语音助手 Siri 具备相应的系统级权限。这意味着，在从用户的邮件、日程和照片中提取信息以生成个性化回答方面，苹果拥有系统层面的优势。
撇开营销层面的作用不谈，苹果在该领域的推进，同样受制于各地的数据合规要求。智能助手如果在全球范围内以统一口径回应各类问题，会面临不同市场的监管差异。因此，苹果与外部 AI 平台建立了合作，由其处理部分通用问题。但不同市场对生成式 AI 服务的准入政策不同，这套方案在部分地区短期内难以落地，苹果因此需要寻找本地合作伙伴，这也带来了适配周期和体验一致性上的挑战。在这一赛道上，本土竞争对手在本地化体验上显得更灵活。根据 Counterpoint Research 的数据，2024年，小米和华为的出货量超过了苹果，而 iPhone 的出货量有所下滑。
(5) 外部政策环境的变化。
主要经济体的产业政策、关税措施与技术出口规则，在2030年之前都将是影响科技行业的重要变量。苹果多年积累的技术能力与管理方法，客观上帮助培养了产业链的能力，也使竞争格局发生了变化。蒂姆·库克本人一直重视与各方保持沟通渠道，这本身就说明了他对这些变量的重视程度。
库克时代
史蒂夫·乔布斯去世两年后，甲骨文首席执行官拉里·埃里森（Larry Ellison）声称，苹果肯定会在蒂姆·库克的领导下陷入困境。他指出，如果不信，可以看看乔布斯1985年被赶出公司后，苹果的境况成了什么样子。在2013年接受查理·罗斯（Charlie Rose）采访时，埃里森表示："我们已经知道了。我们亲眼看见了。我们进行了实验。"他用手指划出一条向上的曲线，称在乔布斯首次执掌公司期间，苹果取得了非凡成功，但乔布斯离职后，公司的业绩一路下滑——他的手指也随即下垂。1997年乔布斯回归时，"我们看到了有史蒂夫·乔布斯的苹果"——他的手指上扬；"现在，我们将看到没有史蒂夫·乔布斯的苹果"——手指再次下垂；"他无可替代。他们绝不会取得同样的成功。"
很少有预测会错得这么离谱。从股东的角度来看，作为乔布斯的继任者，蒂姆·库克取得了非凡成就，苹果的市值在2022年1月首次达到3万亿美元，自库克于2011年8月接任以来，苹果公司的市值每天增长7亿多美元。关于苹果能否在人工智能领域引领创新，或推出取代 iPhone 的下一代设备，质疑声不绝于耳，但库克的声誉已然达到一种高度。
然而，这种遗产是否稳固，取决于它建立在什么之上。以通用电气（GE）1981至2001年 CEO 杰克·韦尔奇（Jack Welch）为例。韦尔奇接手时，通用电气以生产灯泡、烤面包机和工业设备为主，市值仅为140亿美元。在他退休时，公司的营收已增长五倍，并扩展至金融、医疗和能源领域，在此过程中收购了数百家公司。通用电气的业务范围令人惊叹：该公司拥有 NBC 环球，生产喷气发动机，并参与全球基础设施项目融资。公司的股价在20年间年均上涨21%，到2001年，公司市值接近6000亿美元，成为全球最有价值的企业。1999年，《财富》杂志授予韦尔奇一个很难超越的称号："世纪经理人"。他的任期影响深远，《60分钟》节目报道称，一些观察家将此前的20年称为"韦尔奇时代"。
到2020年韦尔奇去世时，他的声誉变得复杂得多。对通用电气的股东而言，韦尔奇时代的成果相当好，但这种短期胜利的意义逐渐减弱，因为人们越来越清楚，该公司实施了大规模的海外外包举措，一定程度上助推了美国传统制造业地带的衰退。优质制造业岗位被转移至海外，非核心岗位如后勤工作也被外包出去。这两大趋势加剧了收入分化。即便在20世纪50年代，通用汽车总裁还能理直气壮地宣称："对通用汽车有利的，对美国有利。"但韦尔奇时代开启了一种新的企业信仰——强调股东回报至上。经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）曾经宣称，"企业的唯一社会责任就是增加利润"，这种理念也随即获得了学术界的认可。
问题在于，股东至上主义不仅允许，甚至鼓励企业忽视长期能力建设。高管们发现，他们可以专注短期利益——如削减成本、将制造环节外包——而忽视更广泛的产业影响。正如本书所示，自史蒂夫·乔布斯去世后，库比蒂诺的全球布局与其总部所在国的政策取向之间，出现了越来越多需要协调的地方；这种张力最终会如何影响外界对库克的评价，还有待时间回答。
另一件影响韦尔奇声誉的事情是，通用电气的财务状况和股价后来开始恶化。就在他卸任不久后，发生了2001年9月11日袭击事件。通用电气的保险部门是世贸中心办公空间和相关航班的主要承保方之一。美国经济随后陷入衰退，扰乱了通用电气的大部分业务。2008年全球金融危机爆发时，通用电气资本（GE Capital）被揭露为美国规模大、杠杆率高的贷款机构之一，且持有大量次贷相关资产。在韦尔奇执掌期间，通用电气利用自身的高信用评级，以较低成本借入资金，向高风险借款人提供贷款，并从中赚取利差。"我以为这比弯曲金属还容易，"韦尔奇曾如此说道。千禧年之初全球最有价值的企业，后来需要外部救助。2009年最糟糕的时候，通用电气的市值较峰值蒸发了约85%。
第一批对韦尔奇遗产进行重大修正的书籍毫不留情。《纽约时报》记者大卫·格莱斯（David Gelles）写了一本书，题为《打破资本主义的人》（The Man Who Broke Capitalism）。在《权力失灵》（Power Failure）一书中，投资银行家威廉·D·科汉（William D. Cohan）表示，韦尔奇为实现季度财务目标采取了强硬措施，同时在工业创新放缓的背景下，对公司的真实状况缺乏足够坦诚。科汉还批评了美国企业界狭隘且短视的思维方式。这两本书并没有把韦尔奇描绘成一个彻底的失败者，但明确指出，韦尔奇在为公司引入风险的同时，也为行业树立了一个影响复杂的样本。
在未来20年，蒂姆·库克的命运会否遭遇类似的追问？苹果公司至今仍非常成功，且截至2025年初，其业务看似仍然稳固。但需要看到的是，一家公司的价值高度依赖于其所嵌入的全球产业网络；当这套网络的稳定性出现变化时，个体的腾挪空间是有限的。有投资者提醒说，大企业可以分散产能、调整供应链，却很难改变外部环境的基本格局。对企业而言，真正需要管理的，是自身在这种相互依存中的位置和节奏。
即使一切顺利，中国经济的体量也会持续扩大，其在复杂制造领域的进步速度，必然会引发更多讨论：这条路是怎么走过来的？在先进电子这样的领域，能力是如何积累起来的？一个绕不开的答案是：苹果在其中扮演了重要角色。年复一年，苹果把前沿的设计、工艺和技术理解带进中国的供应链，并在那里完成规模化应用。一位供应链专家这样形容中国电子产业的进步："看看周围，到处都有多年协作留下的痕迹。"
"真正的危险"
1984年超级碗期间，苹果发布了有史以来最经典的电脑电视广告。广告中，一群灰色、表情一致的市民，正在聚精会神地聆听着一个银幕上的形象宣扬顺从的好处：
> 在人类历史上，我们首次创造了一个纯粹的秩序花园——在这里，每位工人均可安心工作，免受矛盾思想的侵扰。
> 我们的思想统一是武器，比地球上任何舰队或军队都更强大。
> 我们是一个整体，拥有同一个意志，同一个决心，同一个目标。
> 我们的敌人将被自己的言论所吞噬，我们将利用他们的混乱埋葬他们。
> 我们必将胜利！
这时，一位身着鲜艳服饰的健美女性突然冲入画面，代表着苹果公司。她挥舞着一把大锤，砸向银幕，打破了这股魔咒。当时的苹果充满叛逆精神，极具创新性，将麦金塔电脑定位为打破僵化思想的破坏者。在1985年史蒂夫·乔布斯首次离开苹果时，这种精神便已消逝殆尽。12年后，乔布斯回归时，首个重大举措并非产品，而是广告。当年夏季的内部会议记录显示，乔布斯对同事们说："我们正面临真正的危险。"他意识到，苹果已经失去或即将失去自我。他想采取重大行动来避免危机，而且一切都始于几句话："向那些疯狂的家伙们致敬，他们特立独行，他们桀骜不驯，他们惹是生非。"
今天的苹果再次面临考验。从财务角度看，它是史上最成功的公司之一，但它的成功建立在一种深度的专业分工之上：设计在一处，制造在另一处，市场遍布全球。这种结构带来了效率，也带来了依赖。当一家公司把最复杂的工艺环节长期集中在少数几个节点上时，它对这套体系的调整能力，就不再只取决于自己。
苹果与中国产业体系之间的关系，是过去二十多年全球分工最典型的样本之一。它带来规模、速度和成本优势，也让调整变得昂贵而缓慢。有熟悉内情的人士认为，制造业能力的迁移不是几年可以完成的事；也有长期观察者提醒，企业在评估自身依赖程度时，往往会低估切换所需的时间。无论持哪种看法，有一点是一致的：在可预见的未来，这套体系仍将是苹果运营的基本盘，而如何管理好它的稳定性，会是管理层长期的课题。
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