“贴牌货” 争议与顶流代言刷屏，拉夏贝尔能否重回大众视野？
这是《数读100个品牌Ⅱ》系列的第80篇文章。
每一次商业浪潮的起落，都并非偶然，作为最忠实的“记录者”，透过数据，我们看到品牌背后的商业密码，见证市场、行业的变革与成长。
2025，品牌数读年度系列专题《数读100个品牌》开启第二季，我们将关注更多新兴品牌、热门赛道，以更广阔的视角、更深入的分析、更精准的数据，发现商业的未来。
作者｜杨 妍
编辑｜莫小琳
图片来自｜品牌官方
10月11日，拉夏贝尔正式官宣虞书欣为全球品牌代言人，迅速登上社交平台热搜。一边是粉丝刷屏支持、多款同款产品当日售罄 ， 官宣日总GMV达到6000万 ，另一边是 “顶流艺人怎么代言这么low的牌子”“本质就是贴牌货”的 争议持续发酵 。
这家曾开出近万家线下门店、国内首家“A+H”股上市的女装巨头，在经历六年巨亏、关店超9000家、退市破产后，在2025年正式开启重整，正试图用米兰国际时装周、国际设计师合作、明星代言和新一轮线下扩张，完成一场“二次创业”。
“贴牌”的标签还未撕去，加之“老品牌”的刻板印象，拉夏贝尔这一轮是流量红利的收割，还是真正的品牌重生？
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“万店国民女装”的滑铁卢
在很多80、90、00后女性的记忆里，拉夏贝尔是商场女装层的“常驻选手”，是学生时代与刚入职场时的高性价比选择，也是“国民女装”最具象的代表。
2018年，拉夏贝尔营业收入创下101.76亿元的历史新高，站上行业巅峰。门店数在6月末达到历史峰值9674家，覆盖从一二线核心商圈到下沉市场县域的全层级渠道。
2018年也是品牌的转折点：品牌营收虽突破100亿元，归母净利润却首次转亏，达-1.60亿元。此后业绩一路跳水，亏损持续扩大，截至2025年，公司累计亏损71.89亿元。
拉夏贝尔的下坡路，是多重因素叠加的结果：旗下拥有La Chapelle、Puella、7 Modifier、La Babite等十余个子品牌，覆盖女装、男装、童装，但多数定位模糊，持续投入却未形成第二增长曲线。此外，近万家门店几乎全为直营，租金、人工、库存成本高企，营收一旦下滑，利润端立刻承压。加之线上布局迟缓错失电商红利，最终疫情期间门店停摆、库存积压。
2020年，走投无路的拉夏贝尔转向“品牌授权+运营服务”的轻资产模式，也就是市场俗称的“卖商标”——将旗下品牌商标授权给第三方供应商和经销商，自身大幅收缩设计、生产与终端品控环节。
从财务上看，确实“暴利”：2024年年报显示，公司营业收入约1.31亿元，其中品牌综合服务收入达6137万元，毛利率100%。贴牌生意成了当时公司最大的营收来源。
这种模式短期内缓解了现金流压力，却彻底透支了品牌口碑。大量贴牌产品涌入线上线下渠道，质量参差不齐、设计同质化严重，消费者投诉激增。在淘宝、抖音检索“拉夏贝尔”，以该品牌命名的店铺多达100家以上，拉夏贝尔逐渐从“商场正规品牌”沦为“低价贴牌货”的代名词。
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重组后：设计升维、流量破圈、线下扩张
2023年9月，拉夏贝尔正式进入司法重整程序；直至2025年5月，重整计划正式落地，开启重生之路。
设计端：从“模仿大牌”到“全球海量设计师”
2025年9月，拉夏贝尔首登米兰国际时装周，同时签约前Gucci设计师；2026年9月，又签约前Moncler设计师，持续补充国际设计资源。
这套动作的意图非常清晰：撕掉“土气、贴牌”的标签，向市场传递“设计升级”的信号。但矛盾的是，品牌一边讲“全球海量设计师”“大师调色盘”这样的高端化叙事，一边主力产品定价仍集中在100-200元、部分引流款低至59元。调性往上走，价格往下沉，很难说服消费者将其视为一个“大品牌”。
流量端：虞书欣代言 选择虞书欣作为全球代言人，是拉夏贝尔触达Z世代的关键一步。
从品牌视角看，这是国民认知与年轻化表达的衔接：拉夏贝尔把核心消费人群锁定在22-35岁女性。虞书欣作为具有时尚话题度的新生代艺人，其鲜活的公众形象，恰好契合品牌想要传递的“新女性表达”。
虞书欣的粉丝基础和流量转化能力，也直接体现在了销量上——官宣当日，总GMV达到6000万元，多款同款羽绒服、针织衫售罄，品牌搜索指数和电商销量达到近年峰值。
在饭圈和时尚社群中，“虞书欣怎么会代言拉夏贝尔”的质疑声量不小。在很多年轻消费者的印象里，拉夏贝尔还停留在“妈妈辈的品牌”“低价贴牌货”的阶段，与虞书欣的“时尚小花”定位形成强烈落差。
这种争议既是品牌升级必须跨过的门槛，也侧面反映出：拉夏贝尔的品牌形象修复，远不是一次代言就能完成的。
这种落差并非拉夏贝尔独有。同样背负贴牌争议、经历过大规模关店、同属“前国民品牌”的真维斯，也在用高流量年轻代言人换年轻客群：真维斯2026年官宣代言人章若楠、时代少年团，逐步向更年轻的粉丝群体迁移。
2025年，真维斯全渠道GMV首次突破100亿元。但两者最大的差别在与：真维斯GMV是母公司旭日集团自身的流水；而拉夏贝尔的百亿GMV，基本来自授权店铺与经销商，最终公司的营业收入，2025年只有1.14亿元。
线下渠道：直营+联营
根据公司定期报告口径下，品牌零售网点从2017年末的9448个，一路降至2025年末的96个；在最新2026年半年报告中6月末回升至102个。
本轮线下扩张采用直营+联营的模式，区域上集中下沉市场——租金低、竞争弱、国民认知度高，授权与联营模式适配度高；同时品牌加注西南区域，成都、重庆等地多家新店即将开业。据品牌方披露，未来五年目标是新增2000家线下门店。
目前拉夏贝尔的线下网络形成了三种门店模型：
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重启后的品牌隐忧
尽管动作频频，但市场对拉夏贝尔的质疑从未消失。 首先，最核心的矛盾，在于“贴牌模式”与“品牌升级”的脱节。 2025年618活动期间，拉夏贝尔GMV重回百亿、登顶抖音女装品类榜首，背后的销售主力依然是大量授权店铺的贴牌产品。由于消费者很难区分直营正品与授权产品，质量参差不齐、设计同质化、售后无着落，所有负面评价最终都由品牌买单。
其次，虽然门店数量在快速恢复，但联营模式下，品牌方对终端的管控能力有多强、门店产品是否统一、设计升级是否落地到终端，都要打一个问号。
当年拉夏贝尔就是因为门店扩张过快、供应链和管理能力跟不上，导致库存高企、品牌形象混乱。如今用联营模式轻装上阵，虽然降低了资金风险，但也意味着对终端的控制力减弱。
如果不能建立严格的加盟商筛选、品控巡检和统一运营标准，很可能再次陷入“一放就乱”的恶性循环，让本就脆弱的品牌口碑雪上加霜。
再次，拉夏贝尔当前的优势是“国民认知度”，但认知度不等于接受度。
对于成长在设计师品牌、小众潮牌、快时尚高端线环境中的当代消费者来说，“国民品牌”如果只有知名度没有质感，只有低价没有风格，就很难进入他们的核心选择清单。
米兰时装周、明星代言人可以快速拉高声量，却很难立刻扭转“贴牌、老气、廉价”的刻板印象。想要真正抓住年轻消费者，必须在产品设计、品质感和品牌调性上完成实质性的升级，而非停留在营销层面。
能穿越周期的国民品牌，靠的正是积极自救、与时俱进。对于无数看着拉夏贝尔长大的消费者来说，其复苏的进程值得关注。
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