AGI的到来到底意味着什么？|agi|互联网|微软|知名企业|谷歌

近日，微软CEO Satya Nadella做客播客《Confession》，与主持人Ali Partovi展开对谈。两人曾在微软共事，Ali Partovi曾向Satya Nadella汇报工作约一年。本期节目两人复盘了1999年至2000年前后微软错失搜索广告机会的复盘、高层如何承担风险与基层如何授权，以及在“完整思考”框架下对AGI与微软未来损益表的判断。

对于微软错失搜索广告机会，Satya Nadella认为微软当年虽然赢下了浏览器大战，最终却输掉了整个互联网时代，甚至后来连浏览器的市场份额也丢掉了。根本原因在于没有看透搜索是整个互联网的组织层，而要维系这种掌控力，必须配有以竞价引擎为核心的商业变现模式。他坦言，当时自己已经完全理解其中的逻辑，却同样选择了放弃，由此得出的教训是，一旦看准一件事，就要有绝不放手、死磕到底的勇气。

面对当下到处都有人高呼“AGI来了”，Satya Nadella追问这到底意味着什么，必须从经济效益、行业冲击力到社会结构，把整个闭环推演清楚。他透露，在这一轮AI浪潮推动下，微软未来的损益表结构都将彻底改变，业务形态正在变得高度资本密集，如今的软件服务开始产生实实在在的边际成本，所有业务品类都在被重新定义。

Satya Nadella的微软经历

你于1992年加入微软，至今已有35年。回顾这段职业生涯，有没有哪些主题或具体经历，让你回头看时觉得自己当时搞砸了，或是付出了沉重代价才领悟到道理？

Satya Nadella：这样的经历有很多，我们可以沿着几条不同的脉络展开聊聊。有一件事我以前虽然提过，但它依然是我职业生涯中最具塑造意义的经历之一。你也在微软工作过一段时间，应该知道我们最后一轮面试叫作“视情况而定”终面。面试我的考官是Richard Tait，我清楚地记得他是一位苏格兰人，人格魅力非凡，只可惜已经离世了。那一整天我都在白板上进行各种高强度的编程面试，考察的全是内存管理、算法之类的问题。到了最后关头，他问了我最后一个问题：“假设你正在过马路，有个孩子摔倒了，你会怎么做？”我当时心想，这是旅行商问题的某种我没听过的变体吗？是某种计算机科学挑战吗？我完全把它当成了一道计算机算法题，脑子里转了无数个弯，唯独偏离了事情的本质。

最后我脱口而出：“我会打911报警。”他听完站起身来，对我说：“当一个孩子摔倒时，你应该把他抱起来，给他一个拥抱。”然后他一边送我出门，一边对我说：“你需要多一点同理心。”这就是他的原话。我当时心想，这下彻底完了，我肯定拿不到这份工作了。很奇妙的是，不知为何他当时觉得必须把这句话点透我。那是整场面试的最后一个问题，不过最终我还是被录用了。

坦白讲，这并不容易。但现在的我对那句话有了更深、更广的体会。事实上，沿着同理心这条成长脉络来看，即使算上我在微软的所有经历，真正深刻重塑我和妻子Anu的一件事，发生在我们儿子Zain出生的时候。那年我29岁，Zain患有先天性脑瘫，一生都伴随着巨大的磨难，几年前他离开了我们。我记得在他刚出生确诊时，我脑子里想的全是：天哪，为什么这种事会落到我们头上？为什么偏偏发生在我身上？我们为什么要遭遇这样的悲剧？直到后来，我看着妻子在困境中坚强支撑，带着Zain沿着520号公路来回奔波，去做一切可能的康复治疗，全心全意地陪伴在他身边。那一刻我才恍然大悟，我身上其实什么都没发生，真正承受苦难、需要帮助的是Zain。我必须学会透过他的眼睛去看待这个世界，去理解他的处境，尽到一个为人父母、为人父亲的责任。也正是这段经历，让我开始真正思考成为一名管理者到底意味着什么。

这也让我想起当年的直属上司Mark Kroese。Zain出生那天，情况万分火急，孩子直接被送进了新生儿重症监护室，我们完全措手不及，正焦头烂额地设法应对。Mark在那天给我打来电话，我至今记得他说：“你需要多少时间就休多久，工作上的事完全不用操心。”在人生最无助的时刻，来自一位管理者的这短短几句话，连同微软完善的制度与医疗保险，给了我最坚实的支撑。一位管理者充满善意的话语，往往就能给你所需的全部力量。回首往事，我职业生涯中最大的遗憾，往往都发生在自己缺乏同理心的时刻。这确实很难做到。在工作中，当你做决策时，常常会执着于某个目标，带着执念走进会议室，不去理解、不去倾听，也不愿站在别人的角度看问题，反而充满了武断的评判。

所以，这是一条永无止境的修行之路。我认为，生而为人，就是一个同理心不断加深的过程，因为生活会不断磨砺你、教会你。同理心并非与生俱来，而是靠每一天的生活阅历，让你对周遭的人和事生发出更深的体谅。我还记得自己第一次带团队管人的时候，手下有一位女员工。当时我完全没能体察到她正面临的困境。我记得她甚至找过我好几次，向我寻求帮助。但除了工作结果之外，我根本漠不关心，也没有耐心倾听，心里只想赶紧把活儿干完。现在回想起来，我一方面震惊于自己当年对管理职责的无知，更重要的是，我深深懊悔自己的冷漠可能对她造成的伤害。因为后来，虽然年代久远，具体细节我已记不太清，但我记得她在那之后过了几年就离开了微软。虽然不确定她是当时不久就走还是隔了一段时间才离开，但这件事一直让我耿耿于怀。当她向我求助时，我作为团队负责人却没有伸出援手，这究竟给她带来了怎样的负面影响？其实她求助的不过是很简单的事，比如她需要和另一个团队协调推进一项工作。而我当时完全是个缺位的领导者，只会居高临下地发号施令，却不肯帮下属解决实际问题。

Ali Partovi：回想起当年没能帮到那位向你求助的员工，你内心会涌起怎样的情绪？

Satya Nadella：（关于回望往事的情绪）身为领导者，在情感层面上必须面对一个事实，那就是你注定会犯错，但你必须拥有从错误中汲取教训的勇气。我认为这才是关键。人不可能做到完美无缺。对我而言，在微软成长历程的另一大课题，就是如何鼓起勇气去直面自己的错误和固定型思维，哪怕是严重的失误，尤其是像这样涉及软技能的失误。软技能其实是最重要、也是某种意义上最难掌握的能力。它的核心在于，如何让你身边与你共事的每一个人都能发挥出最佳水平。在这方面我显然栽过很多跟头，也是在长年累月的反思中才一点点磨练出这种能力。

你提到自己曾在一场评审会上看清了正确的技术方向和机遇，看到其他团队因为各自的议程而走上弯路，当时本可以拍案而起，直接指出他们在犯错。遇到这种情况，到底该怎么做才对？

Satya Nadella：我还记得一场影响更为深远的会议，大概是在2008年或2009年。当时Bill Gates召集了一场评审会。那时候我正在负责后来演变为必应的搜索业务，而会上讨论的是我们企业级业务部门的一项收购案，他们打算收购一个做并行数据仓库的团队。我一看方案就知道，在那个时间点去收购那样一套技术，从架构上看简直愚蠢透顶，那个团队做出的完全是一个毫无道理的决定。我清楚地记得自己坐在那场评审会上的情景。事实上，一想到如今我主持评审会时，台下或许也有人比我和汇报人都更清楚地看到了未来的技术方向，却选择保持沉默、不据理力争，这件事就让我寝食难安。因为当年我就是这么做的。我只是置身事外地走出了会议室，丢下一句：“唉，真是浪费时间。”

现实情况是，在一家大公司里，存在着不同的部门、不同的考核激励机制，但归根结底，大家都在为同一家公司效力。作为一名领导者，你的职责绝不能仅仅停留在管好自己的一亩三分地。这关乎主人翁心态。Steve Ballmer曾经对我说过一句话：“到了某个阶段，你会完成一种转变，不再觉得自己只是在这里打工，而是把自己当成公司的主人之一。”这并不是看你有没有出现在股权结构表上，或者持有多少股份，而是一种纯粹的思维方式。因为人生不能活得那么功利，不能把所有事都当成冰冷的交易。归根结底，人生终有一死，到那时没人会去翻看什么资产负债表或损益表，人们只会问：你这一生是如何度过的？这才是最核心的问题。人类最奇妙的地方就在于我们并非绝对理性的生物。所以真正的挑战在于，你如何培养出那种勇气和主人翁心态，去为你认为符合公司整体利益的正确结果而据理力争，同时又采用高明的沟通方式，不至于触动他人的杏仁核，激起所有人的防备与抵触情绪？

Ali Partovi：你当时坐在会议室里，是不是在纠结要不要当面指出他们的方案很蠢，到底该不该直接点破？

Satya Nadella：（关于是否当面点破）当面发难根本于事无补，这正是问题的症结所在。其实我当时已经具备足够的职场经验，很清楚如果我直接在会上炮轰另一个团队的方案，同样不会有任何好结果。大家只会觉得这又是另一个部门在搞攻击，从而被贴上“内部政治”的标签。所以，我认为领导者必须修炼的一项关键能力，是如何换一种方式坚持到底。如果时光倒流，让我重新处理那件事，我会这样做：我应该在会后私下约见那位业务高管，耐心地说服他。把我的核心论据坦诚相告，不是去向Bill或Steve告状，也不是越级施压，而是直接找到当事人，设法让这个正确的方向变成他自己的想法。把我的个人得失放在一边，去影响他，让他意识到这才是更明智的决策。甚至，我现在回想起来，当时还有更绝妙的一步棋可以走，我完全可以对他说：“必应底层有一套现成的大数据平台，我干脆直接通过组织架构调整把它划归给你。你根本没必要去收购那个毫无前途的并行数据仓库，这才是真正的未来，现在这支团队归你了。”

Ali Partovi：你说这件事一直让你寝食难安，当时在会议上，你是不是也经历过此刻该不该直言的挣扎，最后因为有所顾虑而退缩了？

Satya Nadella：（关于直言与顾虑的挣扎）是的，尤其是如今我自己坐在CEO的位置上，这个问题我常常反复深思。我不敢说自己已经有了完美的答案。但如何营造一种组织环境，让身处其中的每一个人都发自内心地想要在任何时候去追求全局最优解，并让这种追求成为一种深入骨髓的文化规范，这在管理上是极其难以统筹的挑战。

Ali Partovi：你所说的全局最优解，是指从长远来看对微软整体最有利的选择，而不是短期内只对自己小团队有利的选择，对吗？

Satya Nadella：（关于全局最优解的含义）完全正确。我经常思考的一点是，激励机制对于驱动人类行为固然至关重要，但我们时不时也必须超越那些狭隘的考核指标。因为现实是，到人生与职业生涯的终点，定义你的绝不是那些狭隘的短期激励。我认为，这正是职场中最耐人寻味的终极挑战。

看清了搜索的未来，却在短期营收面前放弃

1999年至2000年，随着LinkExchange被微软收购，我加入团队与你共事。你当时就预见到搜索广告未来一定会成为一门大生意，我们还做了一个名为Keywords的概念产品，核心判断是当时行业里普遍还没有人把搜索当成大生意。回顾这段经历，你如何看待当年微软围绕Keywords与搜索业务所做的取舍？

Satya Nadella：我不知道你还记不记得，当时你还专门让我给Larry Page发了一封邮件，问他：“你们愿不愿意让我们在谷歌搜索上运营Keywords业务？”

Ali Partovi：那封邮件确实发出去了，但Larry Page从来没有回复过。当年微软收购我们公司、我刚加入的时候，微软的战略重心已经从单纯做软件转向了“我们必须赢下互联网”。那时候我们在浏览器大战中基本已经击败了网景，微软最忌惮的两大对手是美国在线和雅虎，内部所有的讨论都在围绕怎么打败这两家公司。而我当时的看法是，我们真正应该警惕的是谷歌这家小创业公司，应该高度重视搜索业务，但当时内部认同这一观点的人寥寥无几。我能看清这一点，并不是因为我是什么天才，而是因为我之前的创业公司一直在服务广大中小企业，我亲眼看到那些小企业主为了能排到搜索结果的最前面，愿意不惜一切代价，哪怕只是排在二线搜索引擎的前列，更别提像雅虎这样的大平台了。你如何回看这一阶段？

Satya Nadella：（关于当年的内部推动）确实如此。这里面固然有很多战略层面的因素，但我们先抛开那些不谈。那次经历，以及后来在我职业生涯中又重演过好几次的类似情形，关键在于我们当时其实努力争取过。当年和你共事时，我们都曾极力在内部为这个项目奔走，我个人也努力推动过，试图在公司内部把它运作起来。我记得当时面临的最大现实掣肘是，我们在MSN搜索上靠展示横幅广告就能赚得盆满钵满。当时我们的设想是，哪怕先申请一部分剩余广告位库存，用来把Keywords业务冷启动起来也行。但就连这也推不动，因为公司有既定的全年营收计划，而且那块业务归属另一个团队管辖，牵扯到各种部门利益。但回过头来看，最耐人寻味的是，当时连我也选择了放弃。

Ali Partovi：那段经历也让我感到极其挫败。我是带着主人翁心态加入微软的，我曾经是一名创业公司创始人，坚信这个想法在互联网上会做成一门大生意，甚至可能超越当时互联网上正在发生的所有其他事情，但我却无法让其他人也看到这一前景。那时候我才26岁，年轻气盛、傲慢自负，到处用错误的方式去强推这件事，估计得罪了不少人。而你当时既能看懂这个战略方向并坚定地支持我，面对我在人际沟通方式上捅出的各种篓子，可能也爱莫能助。你如何看待这件事？

Satya Nadella：（关于双方各自的责任）这件事要分两方面来看，有些地方你本可以处理得更妥当，也有一些地方我本可以做得更到位。如果纯粹反思我自己本可以做什么，现在回想起来，我当时就应该像刚才说的那样，真正出面去做通另一个团队管理层的工作。我们当时虽然试过，我也做了一些沟通，但力度还远远不够。你想想看，今天是2026年，我们坐在这里把它当成过往的一段小插曲来聊，但当年这件事本可以彻底改写历史。事实上，纵观微软当年的发展轨迹，我们虽然赢下了浏览器大战，最终却输掉了整个互联网时代。甚至到后来，同样因为这一个致命失误，我们连浏览器的市场份额也丢掉了。根本原因就在于，我们当时没有看透互联网的核心经济价值全部汇聚在搜索业务上，搜索才是整个互联网的组织层，而要维系这种掌控力，就必须配有一套以竞价引擎为核心的商业变现模式。

现在回首往事，你当年看得无比透彻，而且在你的极力布道下，我也彻底看懂了，甚至可以说百分之百理解了其中的逻辑。但我们最终还是放弃了。这件事一直让我耿耿于怀，至今深感懊悔。毕竟在当时，我们已经明明看清了未来的方向。所以，如果非要从中提炼出一条教训，那就是一旦你看准了一件事，就要有绝不放手的勇气，死磕到底、坚持不懈。我当然希望践行长期主义，但人性有时候就是会逃避长期主义的艰难。我认为这正是创业者最独特的地方，创业者的思维底色就是无中生有、白手起家，这也是打工与创业的本质区别。但这种创始人思维和主人翁心态，恰恰是我们无论进入任何职场都必须带进去的品质。

Ali Partovi：回头看，我当时之所以那么强烈地感到挫败，是因为在我眼里，搜索将成为互联网最核心的业务是显而易见的事实。但真正害了我的，可能是我总用极其夸张的措辞去表达，张口就是搜索会比互联网上的任何其他业务都要庞大。面对负责汽车频道CarPoint或旅游业务的同事，我直接跟人家说搜索会比你们做的所有这些业务加起来都大，这无疑是在否定和冒犯对方心目中看重的事业。当时我觉得整个公司里真正看懂这件事的只有你，所以每次跟你交流，我都觉得自己被理解、被支持。但那会儿我常驻加利福尼亚州，每隔一个月左右就要飞一趟西雅图，向各个大部门和独立业务团队做宣讲，结果他们全都看不懂。现在想来，很大程度上是我的傲慢让大家产生了反感，我当时根本不是在努力帮他们看清趋势，而是满脑子想着怎么找一个更高层的领导，直接下令逼他们做出改变。

Satya Nadella：（关于领导者承担风险）这件事也从另一个很有意思的角度给我上了一课，尤其是当你身居高位时，想要为新业务腾出成长空间，唯一的方法就是由你亲自把风险扛在肩上。回过头来看，当年摆在我们面前的是一个非常重大的抉择。当时我们只需要把横幅广告简单直接地贴在搜索结果前面，就能按千次展示成本稳稳赚取可观的广告费。如果突然掉头说，不，我们要改做基于竞价排名的Keywords业务，去挖掘长尾市场、搭建竞价系统，这就意味着短期内必然会出现营收下滑。更何况，当时庞大的销售团队，他们的薪酬提成全都是和原有的广告模式挂钩的。因此，管理层需要拍板做出的，是一个在短期内注定会带来诸多麻烦的决定。

对，销售团队肯定不欢迎，而且你也不能因此去惩罚销售团队、损害他们的利益。所以我从中深刻吸取的一个教训是，如果领导者自己都不愿意把风险扛在肩上，却空口号召大家去干一件高风险的新业务，指望组织里的下属自己去闯，那是极其困难的。把这一点说透就是，在最高层，领导者必须具备通盘的完整思考，并且主动承担所有风险，而在基层，则必须给予团队充分的授权。在我看来，一家公司就应该这样运作。绝不能反过来，指望基层去承担所有试错风险，而把权力全都集中在高层手里，那绝不是管理一个组织应有的方式。

AI浪潮将彻底改写微软的损益表结构

在这段经历中，有一件事让我至今深感羞愧，而且以前从未在公开场合提起过。我提出了一个极具前瞻性、潜力巨大的构想，却没能在微软内部把它做成，最终落得被变相劝退的结局。严格来说没有走正式的解雇流程，但我猜当时一定有高层领导找到你，要求你让我立刻停止手头的工作，别再发邮件，别再四处树敌惹恼大家，所以我实质上就是被解雇了，这是我职业生涯中唯一一次被变相开除。当时因为卖掉了公司，我的财务状况很好，但我手里明明握着一个有望成长为谷歌级别商业变现引擎的构想，最终却一无所成。人到生命尽头，真正让你引以为傲的绝不是银行账户里的数字，而是你留下的影响力，而在这个项目上，是谷歌把这种影响力变成了现实。复盘这些往事，你从中提炼出的核心主线是什么？

Satya Nadella：（关于贯穿始终的核心主线）复盘这些往事，无论是同理心，还是拥有勇气与毅力的能力，坦白讲，在我过去35年不断实践、学习、失败、再学习的历程中，贯穿始终的另一条核心主线就是完整思考这一理念。为什么无论作为个人还是作为组织，我们都会犯下这类错误？归根结底是因为我们没有把一件事从头到尾的完整闭环想透。就拿当年那件事来说，你看到了未来的方向，搜索将成为互联网的组织层，而竞价引擎将成为它的商业变现引擎，这两者可以完美结合。这就构成了完整的商业逻辑，所有环节都必须严丝合缝地咬合在一起。事实上，Steve曾经也点醒过我，他说在微软，我们很容易一门心思只痴迷于技术本身，但实际上，从市场进入策略到品牌建设，你胸中必须装着一整幅全局图景。

你的职位越高、掌握的决策权越大，具备完整思考的能力就越发重要。仅仅停留在“我有一个好点子”是远远不够的，“我看清了局部趋势”也远远不够。哪怕就在当下，到处都有人在高呼“AGI来了”，我就会追问：好，那这到底意味着什么？你必须真正在每一个层面上深入推演它将如何演进，不仅要算清楚经济效益这笔账，还要考量它的行业冲击力，以及它对整个社会结构的深远影响。把整个闭环想透至关重要。

在这一轮AI浪潮的推动下，行业正在发生翻天覆地的巨变。毫不夸张地说，微软未来的损益表结构都将彻底改变。业务形态正在变得高度资本密集，如今的软件服务开始产生实实在在的边际成本，我们所有的业务品类都在被重新定义。因此，我们当下正在通过系统性的思考与布局，确保公司能够平稳穿越这一轮技术转型。事实上，微软走过51年风雨，至今依然能站在科技前沿做一些真正有分量的事情，我认为唯一的原因就是，有些浪潮我们第一时间就精准踩中，有些浪潮我们虽然醒悟得晚了一点但及时赶上，拉长周期来看，我们的整体胜率依然高于绝大多数企业。

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