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走过半世纪，波司登在创始人高德康带领下，专注于把羽绒服品类越做越专、越走越深、越拓越宽。从八台缝纫机到全球市场，一群人、一辈子、一件事，做最好的羽绒服，温暖全世界这份坚持连接着产品品质、员工成长、合作伙伴的共同发展和他对一家百年企业的目标与期待。
从上海出发，驱车约一个半小时便可抵达江苏常熟。这里是波司登集团总部所在地，也是创始人高德康的家乡。历经半个世纪，当年一家乡村缝纫组成长为年营收接近300亿元的服装集团，业务延伸至海外，而集团总部却始终扎根于此。高德康也保留着一个习惯，即使前往北京出差，也常在当天赶回，不在外过夜。
波司登总部园区鸟瞰
初秋早上，高德康坐在位于总部办公大楼4层的“登峰馆”展厅里，身着一件蓝色西装外套，衣身点缀着6颗金色纽扣，里面是白衬衫和格纹领带，下身搭配白色西裤，身上没有一丝褶皱。在他身后，是一幅“日照金山”的图片。画面中，晨光越过山脊，将雪峰染成金色；图片上方，是他亲笔题下的一句话：“波司登，温暖全世界。”
他精神矍铄，思路清晰，语速很快，声音洪亮。许多发生在几十年前的数字和细节，他仍能脱口而出，一件衣服需要多少分钟完成，一辆自行车能驮多少斤货，某一年生产了多少件羽绒服，又积压了多少件。对他而言，波司登过去半个世纪的发展并不是一段已经远去的公司历史，更像是一组至今仍在运转的经验参数。
当被问及，如果五十年后消费者只能用一个词记住波司登，他希望那个词是什么，高德康几乎没有停顿，“温暖”。“这个温暖，不仅是产品带给消费者的温暖，更是品牌带给人们的陪伴和守护，也代表企业对社会的责任和担当。”他说。
对于一家羽绒服企业，温暖似乎是一个自然的答案。但从商业角度看，用一件衣服在寒冷中带来温暖，并不等于一家企业能够穿越周期。羽绒服的需求受季节、气温和流行趋势影响，库存风险高。一场暖冬，就可以打乱整季销售节奏，一次对颜色、版型或渠道的错误判断，也可能让数十万件产品滞留仓库。
因此，波司登的“温暖”并不只来自羽绒、面料和工艺。它背后还有一套不容易被消费者看见的运营系统及经营哲学。“用产品暖人，以慈善暖心”，这两件事一直是高德康在创业路上践行的准则。做衣服赚到钱后，他给村里的老人送去冬天暖手用的汤婆子，后来又出资修桥、铺路。随着业务不断发展，这份关切逐渐延伸到更多人：消费者的需求需要满足，员工期待付出获得回报，供应商需要稳定的合作与支持，企业也要承担起更多的社会责任。
这些不同层次的“暖”，进而构成了波司登的温暖经济学：一方面是把一件羽绒服做深的经营能力，另一方面是把品牌与人的关系做长的时间能力。前者形成产品、供应链和规模上的竞争优势，后者则让信任在时间中不断积累。
站在品牌50周年这个节点看，波司登所追求的远不只是关于一件羽绒服如何保暖，而是一套把一件事情做长久的经营方法。它有一套“算法”：算产品、算库存、算供应链，也算渠道效率和消费者需求。对于强季节性的羽绒服生意，这些看得见的效率，最终沉淀为产品、供应链与规模上的竞争优势。
但仅有“算法”，还不足以解释一家企业为何能在一个品类上坚持50年。波司登还有另一套“心法”：品类聚焦的“一厘米的宽度，一公里的深度”、追求卓越的“勇攀高峰、永争第一”，以及对消费者、员工、伙伴和社会的责任。这些难以写进财务报表的东西，决定了企业在面对诱惑、周期和变化时，做什么，也不做什么。
或许这就是“温暖经济学”真正的内核：深度，决定企业能把一件事做到什么程度；温度，决定品牌能够与人建立怎样的关系；时间，则让这些能力持续沉淀价值。
在这一经营哲学下，波司登交出一张亮眼的成绩单。根据波司登国际控股有限公司历年年报，集团自战略转型以来，连续九年实现高质量增长：营收与利润持续双增，且利润增速连续九年跑赢收入增速；营收年复合增长率双位数。根据彭博终端数据，截至10月9日，在彭博汇总的35家海内外券商中，有34家给予“买进”评级，1家给予“持有”评级。
品牌估值与战略咨询机构Brand Finance于2026年8月发布的《Apparel 50 2026》榜单显示，波司登品牌价值上升21%至25亿美元，为全球增长最快的服装品牌。其对波司登的具体分析强调，长期技术创新，以及AI、数据分析在研发、制造、零售和供应链中的应用，支持了品牌发展；数字零售和直接面向消费者的投入，也增强了消费者认知。Brand Finance中国区董事总经理Scott Chen指出，功能表现、舒适性与日常实用需求，正在帮助一批服装品牌实现增长。
波司登国际控股有限公司年报显示，2025/26财年（截至2026年3月底），波司登集团收入达到273.5亿元，归属公司股东利润约39.94亿元。其中，品牌羽绒服业务贡献了集团86.2%的收入，波司登主品牌收入约197.52亿元。在一家规模接近300亿元的服装集团中，收入高度集中于单一核心品类，这样的结构并不常见。
而聚焦羽绒服并非从一开始就被清楚规划，也不是一条没有偏航的直线。波司登曾因判断失误走到资金链断裂的边缘，也曾在规模增长中进入男装、女装、童装和家居等多个领域，直到主品牌逐渐模糊。高德康后来将公司的取舍概括为“一厘米的宽度，一公里的深度”，在他心中，始终相信，“坚守实业，聚焦主业，做强品牌”、“勇攀高峰，永争第一”。这背后，正是一家企业为弄清自己的边界而做出的数十年的付出。
波司登的温暖经济学，首先是把人穿暖。
1975年，高德康还是一名上门给人做衣服的年轻裁缝。一次在上海石库门为一位教授做衣服时，他从报纸上读到中国登山队从北坡登顶珠穆朗玛峰的报道。登山队员在极端环境中前行的故事，让他第一次强烈地意识到，服装不仅用于遮体和保暖，也可能成为保护生命的专业装备。
他由此产生了一个当时听起来颇为遥远的念头：有一天，要做出一件能够登上珠峰的全世界最好的羽绒服。
一年后，高德康召集村民，凑起8台缝纫机，借用一间老中医家的四合院开始创业。最早的一笔订单到手时，他们甚至没有足够的钱购买原材料，只能挨家挨户借钱。高德康既是裁缝，也是业务员和运输工。他骑着一辆经过改装的永久牌自行车，在常熟与上海之间往返，去时带着加工好的衣服，回来时驮着面料，加起来常常超过100公斤。
1976年，高德康等11位农民以8台缝纫机为家底，创办常熟县白茆人民公社（二大队）缝纫专业组，开始创业之路
往返路程约200公里，当时沿途不少是石子路。早晨5点多出发，往往要到半夜才能回村。刮风下雨时，他用雨衣裹住布料，自己迎着雨继续骑。支撑他当日返回的理由并不复杂：村里的缝纫组还在等着原料开工。
“家里的弟兄还在‘等米下锅’，我必须当天赶回去。”高德康说，他驮回来的不仅是面料，也是一起创业的村民第二天能够继续工作的保障。那时的波司登还没有创立品牌，也没有复杂的管理制度，组织得以维持，很大程度上依赖人与人之间的信任与承诺：有人拿到订单，有人负责生产，有人相信做完衣服之后能够获得收入。
1999年高德康为康博村修建427栋别墅，波司登的发展与家乡建设同频
这种责任感也塑造了高德康对效率的理解。服装加工的利润有限，企业要活下来，必须比别人做得更快、用料更省，同时保证质量和交货。高德康回忆，他年轻时14分钟可以做一条女裤，17分钟做一条男裤，24分钟做一件男衬衫，45分钟完成一套中山装。一件普通衬衫，从裁剪、缝制到钉纽扣和锁纽眼，39分钟便能完成。
外界把这种速度归结为天赋，高德康却更愿意强调勤奋。“天赋决定了你能不能更快地学会一件事，但勤快决定了你能不能把这件事做到极致。”他说。
20世纪80年代，高德康长期为上海的服装企业代工。相同的衣服贴上不同商标，市场反应和售价会出现明显差异。这让他意识到，制造能力能够带来订单，却不一定带来产品的定价权。1992年，波司登商标正式注册。尽管当时企业收入刚刚进入千万元规模，高德康仍在全球68个国家和地区进行了商标注册。
“做企业，就是要想未来，做今天的事。”他说。
不过，提前注册商标，并不意味着企业已经掌握了经营品牌的方法。真正让高德康理解品牌、产品和渠道之间关系的，是两年后的一场危机。
1994年，波司登决定从熟悉的华东市场进入北方市场。当时公司在国内的业务进展顺利，产品在俄罗斯市场也获得了一定认可。快速增长带来的信心，使高德康把北方市场交给了一名自己信任的设计师负责。他遵循“用人不疑”的原则充分授权，却没有对产品开发和市场反馈进行持续跟踪。
等到坏消息传回来时，冬季销售窗口已经所剩无几。
那一年，公司生产了23万件羽绒服，最终只卖出8万件。其中，与波司登合作经营的秀士登品牌卖出约7万件，波司登自己的产品只卖出约1万件。价值2000多万元的产品堆在仓库里，供应商和加工厂上门催款，银行也开始追讨800万元贷款。
1992年，波司登投入2500万元，在白茆镇工业开发区建成占地7万平方米的现代化生产基地
那是波司登历史上真正意义上的“寒冬”。高德康整夜无法入睡，早晨醒来时，身上的衣服已经被汗浸湿。“当时真的是生死一线，寝食难安。”他说。
继续坐在办公室里并不能让库存消失。他决定去东北市场寻找原因。走访当地商场后，他发现问题贯穿产品全链条：颜色不够鲜亮，面料不符合北方消费者的偏好，南方常见的短款修身设计不适合当地市场，肩宽、臀围和尺码也没有根据北方消费者的体型调整，做工和钻绒问题同样存在。
产品之外，渠道也出现了偏差。在不少商场里，波司登被摆放在柜台边缘，消费者很难看到。更根本的问题是，公司将华东市场的成功经验直接搬到了东北，却没有重新理解当地消费者需求。
这场危机改变了高德康对“聚焦”的理解。聚焦并不意味着反复生产同一种产品，而是围绕同一个品类，不断重新研究消费者、材料、设计、制造和渠道。企业越专注于一件事，越不能把过去的经验当成下一次成功的保证。
库存的转机出现在1995年。当年夏天，高德康随团前往纽约考察。因满心都是对库存积压的焦虑，他放弃了接下来的夏威夷安排，自费购买高价机票提前回国。然而，飞机落地不久，他接到北京王府井百货打来的电话，对方准备尝试在夏季反季销售羽绒服，询问波司登是否参加。
对于急需回款的波司登，这似乎只是一次清理库存的机会。高德康考虑的却不只是降价。他判断，如果在低端批发市场大量处理库存，可能进一步削弱品牌；王府井百货是当时具有影响力的商业渠道，反季销售如果操作得当，反而可能提高波司登的知名度。
为此，他亲自设计了红、白、蓝三色并带有六角星图案的手提袋。原来的横版袋子可以装两件衣服，他把袋子改成竖版，只能装下一件。单个包装的成本有所增加，但更多手提袋可以出现在北京街头。在高德康看来，每个袋子都是一个移动的广告位。
反季销售期间，消费者排队购买，王府井百货单日最高卖出780件。两个月内，波司登售出2.5万件羽绒服，回款500万元。随后，公司又在其他城市的主要百货商场开展反季销售，逐渐消化了积压产品。
1997年，波司登首次代表中国防寒服行业，向世界发布流行趋势
波司登随后开始重新调整产品，采用手感更好的哑光面料，质量好，不褪色；提高内衬密度，改进缝制工艺以减少钻绒，根据北方消费者的体型重新设计版型和款式，并把当时羽绒服普遍约40%的含绒量提高到60%至70%，增加含绒量、锁定蓬松度。羽绒服由此变得更轻、更暖，也更接近一件时装，而不再只是臃肿的冬季保暖用品。
渠道也同步调整。波司登进入北京王府井、沈阳中兴、哈尔滨第一百货等商场，并争取更显眼的柜台位置。面对不愿接纳新品牌的商场，高德康提出销售对赌：如果波司登无法实现约定销售额，由公司承担损失。
1995年，波司登生产羽绒服68万件，销售62万件，销量较上一年增长近8倍。高德康后来把这次反转归纳为品牌、产品和渠道的共同作用——“产品是深度，渠道是宽度，决定品牌的高度。”
然而，这套认知帮助波司登从区域企业成长为全国性品牌，却没有让它从此避开所有弯路。
每一件波司登羽绒服都要经历上百道工序生产
进入21世纪后，随着羽绒服业务规模扩大，季节性明显、品类单一等问题重新出现。为了寻找新的增长来源，波司登陆续进入男装、女装、童装、家居等领域。2012年，公司又在伦敦开设旗舰店，希望借伦敦奥运会吸引全球市场注意。品类、地域、规模的多重扩张几乎同时推进。
这些布局扩大了波司登的业务边界，也分散了资源和消费者认知。当一家以羽绒服闻名的企业开始经营越来越多服装品类，它需要面对一个看似简单的问题：波司登究竟代表什么？
高德康后来将那一阶段称为“盲目多元化”。相比创业时期只需要解决生产和订单问题，此时的波司登已经成为一家上市公司，机会更多，资源也更多，困难反而变成如何拒绝机会。“市场的机会随时都有，难的是守本心、做取舍，决定做什么、不做什么。”他说。
2018年，波司登启动新一轮转型，重新把资源集中到羽绒服主业。按照高德康的说法，公司砍掉或收缩男装、家居、童装等偏离核心方向的业务，重新审视四十多年间留在消费者心中的品牌资产，把资源重新集中到羽绒服主航道。市场调研给出的答案是“大品牌、好品质、羽绒服代名词”。
回到羽绒服，并不是回到过去。波司登开始从产品、设计、渠道和零售体验等方面重新塑造主品牌，陆续推出极寒、户外、商务、泡芙羽绒服等系列，并进入更多一线及新一线城市的核心商业体。曾经被用于分散风险的资源，被重新集中到一个核心品类的不同功能和场景中。
从结果看，这次聚焦改变了波司登的收入结构和增长轨迹。2025/26财年（截至2026年3月底），品牌羽绒服业务收入达到235.6亿元，占集团总收入的86.2%；仅波司登主品牌收入就接近200亿元。
高度聚焦也带来新的风险。波司登仍然需要面对气温变化、销售季节集中和消费频率较低等问题。如果冬季缩短，或者消费者减少购买，一家把大部分收入集中在羽绒服上的企业会比综合服装集团更加敏感。聚焦并没有消除不确定性只是让企业选择了自己最有能力处理的那一类不确定性。
高德康并不认同把这种选择称为“押注羽绒服”。在他看来，羽绒服对材料、工艺、设计和供应链都有较高要求，仍有足够深的专业空间。“一厘米的宽度，一公里的深度。”他说，“对企业家来说，不是追风口、赚快钱，而是做价值、做事业。”
波司登焕新工坊，践行ESG可持续理念，依托品控与可修护保证，延长服装生命周期
但是，把人穿暖只是这门生意的起点。在竞争充分的服装市场中，能够保暖的产品并不稀缺。一件羽绒服即使完成了基本功能，也不意味着消费者能够辨认它、信任它，更不意味着消费者愿意为它支付更高价格。消费者对冬装的期待已经发生变化，除了保暖，还要轻便、好看，适合通勤、旅行和多元化生活场景。
波司登需要证明，几十年积累的制造经验，能够继续回应这些新需求。接下来的问题也随之改变，当消费者已经相信一件波司登足够保暖，公司还能提供什么，让他们愿意为之买单？
基于此，“暖”也从产品提供的保暖，延伸为对消费者和合作伙伴需求的理解以及产品承诺的兑现。
波司登登峰系列，承载品牌攀登精神，以专业羽绒科技应对极寒环境
高德康用一个很小的产品改动，解释消费者的需求如何影响一件衣服的价值。他以波司登的一款商务羽绒服举例，这款衣服在南方市场销售不错，在北方却表现一般。公司通过消费者调研发现，原因在于这款衣服没有帽子，穿着者在北方冬天出门时，头部和颈部缺少保暖防护。设计团队随后增加了一顶可拆卸的帽子。高德康透露，调整后的产品一年售出了超过23万件。
从设计上看，这并不是一次复杂的技术突破，却解决了影响购买决定的具体问题。波司登将这套机制称为VOC客户之声项目。门店收集试穿感受和版型建议，电商平台提供评价与退换货原因，售后服务记录穿着、洗护中的问题，社交媒体和用户社群则帮助公司了解消费偏好的变化。这些信息经过梳理，再传递到研发、设计和生产环节。
“服装是无声的语言。”高德康说。在他看来，一件好的羽绒服既要满足实际穿着需求，也要回应人们对外观和生活方式的期待。
登峰和极寒系列承担的是极致专业性能探索。根据公开资料，波司登2019年推出的登峰系列采用高蓬松度鹅绒、防风防水面料及保温材料；此后的产品继续通过专业测试和高海拔环境测试进行迭代。极寒系列则与极地科考需求相连，研发重点包括人在活动和静止状态之间切换时，如何兼顾保暖与排湿。
上图：1998年，波司登助力中国登山队成功登顶珠穆朗玛峰，在世界之巅验证国产防寒装备的极限性能
下图：波司登登山队挑战世界之巅，品牌为队员提供专业防寒装备，护航攀登征程
这些产品把羽绒服放到更严格的使用条件下，也为品牌提供了专业能力的证明。普通消费者并不会每天面对珠峰或极地环境，研发积累能否进入日常产品，让通勤中的人少一些束缚，让旅行者在降温时获得足够防护，才决定专业能力能够覆盖多大的市场。
另一端的变化发生在设计上。波司登将风衣的轮廓与羽绒服结合推出风衣羽绒服，开发适合不同气温的轻薄产品，并持续调整泡芙系列的比例、色彩和面料。羽绒服逐渐承担起更多外衣的功能，穿着者希望它能够搭配西装，也能够与休闲服装一起穿，而不必一到冬天便放弃原有的穿衣习惯。
2018年以后，波司登加快了与国际设计师的合作，并先后进入纽约、米兰、伦敦和巴黎时装周。2025年，公司与Kim Jones合作推出高端产品线AREAL，将功能性外套与城市着装结合。对波司登而言，这类合作提供了接触不同设计方法和审美语言的机会，也让一个以保暖功能被熟知的品牌进入更广泛的时尚讨论。
渠道随之改变。公司进入更多大型主流商业体，在核心商圈建设旗舰店、概念店，并根据不同门店的位置和客群调整产品及陈列。产品与哪些品牌放在一起、消费者能够看到怎样的搭配、试穿时获得什么服务，都会影响他们对一件羽绒服的判断。
这些投入最终指向价格。对波司登这样长期以保暖深入人心的企业而言，提高价格意味着它需要让消费者重新评估产品，几十年积淀下来的品牌认知是优势，但也容易框定消费者原本的价格预期。
被问及波司登是否会继续向高端进阶，还是让更多消费者买得起时，高德康没有把两者视为只能择一的方向。他表示，主品牌仍将在中高价位市场进行创新，通过更丰富的价格矩阵提供不同选择；集团同时发展面向大众市场的雪中飞，并通过其他品牌覆盖更高端和更专业的需求。
“与价格相对应的必然是产品本身价值的提升。”他说。
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不仅如此，消费者感受到的“温暖”，需要建立在后台冷静而精确的系统之上。
羽绒服有着不同于其他服装品类的特殊性，这个品类必须在寒冷到来之前准备原料、安排生产，但气温何时下降、消费者会选择哪种款式，很难提前完全确定。生产太多，季末可能需要打折清货；准备不足，又可能在降温后错过销售。对消费者来说，购买往往发生在某个突然变冷的日子，企业为这一天所做的安排却要提前数月开始。
波司登披露的商品运营方式，是把首批订单比例控制在40%以下，其余根据销售数据和趋势预测滚动补充。它在经营上保留了调整余地。先让部分产品进入市场，观察什么被接受，再把资源投入得到验证的需求，能够减轻一次性押注整季销售的压力。
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留出余地并不等于容易做到。追加生产需要原料、工厂和物流配合，补货滞后潜在的市场需求就会流失。不同门店要的颜色、尺码未必相同，把货发到城市也不等于把货发给真正需要它的顾客。快速反应的价值，取决于整条链条能否在同一段时间内作出一致的调整。
高德康介绍，波司登通过拉式补货、快速上新和小单快反，将相关产品的生产交付周期缩短到7至10天。这里的“拉”，意味着让实际需求带动后续供应。对于穿衣服的人，这套流程通常不可见，但消费者能够感受到的是，降温时能否第一时间买到合适的款式与尺码。
首创风衣羽绒服，打破羽绒服传统外观桎梏，兼顾风度与温度
要让这些调整及时完成，面料、羽绒、辅料、加工和物流也需要配合。一家成衣企业即使迅速看到了需求，如果上游没有原料或产能，也无法马上补货。因此，供应链的反应速度取决于多个环节共同运转。高德康提到，公司希望通过与上下游合作，提高供货的稳定性和快速响应能力。
“和高总合作这么多年，他始终把我们当做和波司登共生共赢、同心同行的事业伙伴。他常说波司登是一份温暖的事业，这份温暖的力量也推动着我们一同向新而进、向上而行。”与波司登合作已超20年的羽绒供应商李冰表示，多年间，每次遇到行业波动时，高德康总会充分体谅供应链伙伴的难处，“帮助我们共同成长发展，让我们深深感受到波司登的温暖。”
消费者和供应商对波司登共同的信任，也使他们之间形成了一条更直接的联系。门店里的试穿意见、某个地区突然增加的订单，会逐步传递到设计团队和生产端。
2025/26财年，集团品牌羽绒服业务的自营收入增长16.7%。自营业务扩大，有助于公司更直接地获取终端信息，也意味着企业承担更多零售运营责任。销售收入增长后，能否控制相应的费用和库存，仍需要持续检验。
如今，AI正在参与这套系统。高德康介绍，波司登从2021年开始建设人工智能创新应用实验室，将多年积累的设计研发、用户研究资料与时尚趋势信息结合，开发“BSD.AI美学大脑”。设计团队可以借助它搜集流行元素、优化版型，并模拟不同面料的上身效果。
市场验证时装化羽绒产品的创新价值
在商品运营中，公司也将数据和智能工具用于调配、补货及门店管理。对一家拥有大量款式和不同区域市场的服装企业而言，这些工具的作用，是帮助团队更快发现销售和库存变化，把时间留给需要人工判断的问题。
“数字化、智能化不是替代人，而是让人回归创造价值的核心。”高德康说。
他并不排斥AI参与设计的产品成为畅销款，但设计效率提高之后，产品依然要经过消费者检验。历史数据能够帮助公司识别已有需求，新的审美和使用习惯仍需要通过门店、社群以及实际穿着反馈来理解。
在最近一个财年，这套运营体系呈现出一定成效。年报显示，2025/26财年（截至2026年3月底），波司登集团库存为35.76亿元，同比下降9.5%；平均存货周转天数为117天，比上一年减少一天。
对于已经获得消费者信任的波司登，接下来的问题是如何延续这段关系。波司登在品质上积累的优势，也把另一个问题带到高德康面前——一件羽绒服可以陪伴穿着者度过许多个冬天，消费者为什么需要再买一件？
高德康提到，有消费者告诉他，十几年前甚至二十几年前购买的波司登，如今拿出来仍然质量很好。这份耐用性帮助品牌建立了信任，“消费者购买新羽绒服，不一定是因为旧衣服坏了，而是因为有了新的审美追求、新的穿着场景。”他说。
一件适合日常通勤的厚羽绒服，未必适合徒步或滑雪；一件能够抵御严寒的外套，也可能在深秋或旅途中显得过热。消费者的生活发生变化，对衣服的要求也随之改变。
品牌需要跟随消费者的生活变化，提供适合不同场合的保护与舒适。对波司登而言，已有的信任为下一次购买提供了基础，新产品则必须给出新的理由。
波司登目前将主推的心智品类产品重点归纳为“极寒、户外、泡芙、商务”四类。它们对应不同的使用场景，也提出不同的设计要求：极寒产品强调专业防护，户外产品需要兼顾天气变化与活动空间，泡芙系列注重蓬松轮廓和时尚表达，商务产品则要适配城市通勤和相对正式的着装。
这使“做好羽绒服”的任务变得更加细分。对于户外穿着者，衣服要在行进和停留之间平衡保暖与排湿；对于通勤者，重量、长度以及能否与日常衣服搭配，同样影响购买。企业需要在这些具体差别中寻找增量，而不是期待消费者仅仅因为产品换了名字就再次下单。
“我们会持续做强心智品类，把品类当品牌来做。”高德康说。
50年过去，波司登的“温暖经济学”还在不断扩展边界，不仅让温暖走出冬天，也要走向更大范围的世界。
高德康很早就有了全球化的目标。1992年注册品牌时，他同时在68个国家和地区进行了商标注册；2012年，波司登在伦敦南莫尔顿街开设旗舰店，地点靠近牛津街，赶在伦敦奥运会前夕开业。
波司登伦敦旗舰店，是品牌布局海外市场、向全球消费者传递中国羽绒产品价值的重要窗口
谈及此，高德康回忆起不少中国游客和留学生到店拍照。“在牛津街这样的世界商业地标看到中国品牌，觉得很亲切。”他说。但对于此前不了解波司登的人，品牌仍需解释自己的产品适合谁、能够解决什么问题，以及为什么值得选择。
高德康坦言，品牌全球化是一条艰难的道路。他所理解的国际化，涉及品牌、人才、资本、产能和市场等多个环节，而不只是把产品运到海外。线下门店提供了接触消费者的窗口，后续能否形成稳定购买，则需要设计、服务和运营共同支持。
近年波司登的尝试更加重视产品与国际渠道的连接。2025年，波司登与Kim Jones合作推出高端产品线AREAL；2026年1月，该产品线进入巴黎老佛爷奥斯曼旗舰店，随后在香港发布第二季产品。这些动作让波司登有机会在不同市场展示功能性外套与城市着装的融合。
国际设计师可以带来新的方法，也能帮助品牌获得关注。但海外消费者最终接触到的仍是一件具体的衣服——它的面料、重量、轮廓、做工，以及试穿时的感受。设计合作需要逐渐转化为消费者能够识别的产品特征，才能对品牌形成持续帮助。
当被问及，假设一名普通欧洲消费者完全不知道波司登来自中国，他应当因为什么购买这件产品？高德康回答，他希望消费者认同波司登所倡导的价值内涵与生活方式。
要实现这一目标，品牌还需要把这些表达落实到当地生活中。不同地区的人如何通勤、怎样应对降雨和低温、习惯穿什么版型，都会影响设计和选品。1994年从华东进入东北时，波司登曾为忽略这些差异付出代价。面向海外，同样需要从消费者的实际需要重新开始。
这也使“温暖全世界”有了具体的经营含义。无论消费者是否了解波司登的品牌历史，一件衣服都应当以品质、功能和设计获得认可。从常熟到上海，再到伦敦门店和巴黎时装周舞台，高德康都愿意为这种可能性提前投入。“该省的地方一分钱都要省，该花的地方一分钱都不能少。”高德康表示，他的判断依据是资源能否创造品牌价值和长期回报，有些投入需要放在十年、二十年的尺度上观察。
走向下一个五十年，波司登的“暖”正在变成一家企业可以持续履行的责任。
上图：与消费者一起发起LEAVE NO TRACE净山行动
下图：波司登联合杭州西溪湿地开展公民科学计划
当被要求用一句话形容波司登时，高德康给出的回答是：“一群人、一辈子、一件事，做最好的羽绒服，温暖全世界。”
“因为这就是我们过去五十年坚持在做的事情，也是我们未来持续会去做的事情。”他说。
谈及对自己影响最深的人，高德康提到了母亲。他记得，母亲一生与人为善，要求子女遇事替别人考虑。“凡事设身处地、换位思考。”这也是他做诸多早年抉择时反复恪守的行事原则。
创业刚赚到一点钱，他想到的是给村里的老人送汤婆子，让他们冬天能够暖暖手。后来，看到村里的路难走、桥难行，他开始出资修桥、铺水泥路。公开数据显示，自1999年以来，高德康个人已出资1.3亿元用于家乡建设；波司登多年来累计捐款捐物超过16.5亿元。
高德康没有把自己与家乡的联系留在创业故事里。只不过，五十年后，波司登总部仍设在常熟，他对企业未来的讨论，也发生在这片最初支持他创业的土地上。
高德康将企业的行为准则概括为“走正道、守规矩、负责任、利他人”。这与他另一句常用的表达——“勇攀高峰、永争第一”，共同构成了他的管理要求：企业既要追求业绩，也要说明通过什么方式获得业绩。高德康将波司登的做法概括为：“制度管人、流程管事、责任到人、机制绑定效益。”按照他的解释，企业希望把个人绩效与组织目标联系起来，让付出得到相应回报。
高德康并不认为，企业规模扩大以后，早年的“勤快”就不再重要。“光靠‘勤快’肯定是不够的；但反过来讲，没有这份勤快，更是绝对不行。”他说。在他看来，文化、机制和人才，是把个人习惯转化为组织能力的三个条件。
可持续发展是另一项需要延伸到日常经营中的责任。高德康介绍，波司登于2017年发布首份ESG（环境、社会及管治）报告，此后逐步建立ESG战略框架，并提出了“2038年前实现运营环节净零排放”的目标。去年，波司登还获得了MSCI（明晟）ESG AAA评级，成为首个、也是唯一获得MSCI最高ESG评级的亚洲纺织服装企业，并在今年首次入选标普《全球可持续发展年鉴》。
波司登碳中和林，以生态修复行动落实可持续发展承诺
对消费者来说，这类目标可能远不如衣服的价格和面料直观。但对高德康而言，“波司登的ESG建设，从来不是为了评级而做。”
从这个角度看，高德康个人的“暖”与波司登品牌的“暖”，有着共同的内核，即先看到他人的需要，再决定自己应该做什么。早年是为缝纫组驮回第二天开工的面料，而企业发展以后，这种关切需要由产品标准、人才机制和合作规则共同承接。
当被问到未来最大的挑战是什么，在高德康看来，市场变化、技术迭代、消费者代际更替等挑战一直存在。他认为，企业需要的，就是持续学习，自我超越的能力。
如其所言，对一家五十岁的企业而言，消费者的生活还会变化，服装的材料和制造方式也会继续发展。“做最好的羽绒服”也是一个需要不断重新回答的问题，五十年前，人们对一件冬装的期待，与今天的新一代消费者已经有很大不同。未来，审美与购买方式仍会变化。
谈及未来，高德康列出的目标已经超出产品本身——持续投入研发，培养人才，建立系统化的运营机制，与员工、合作伙伴和社会保持长期关系。
因此，“温暖经济学”真正计算的，不只是效率和回报，也是一家企业与人之间能够建立多长久的关系。它用商业的“算法”解决如何生存和增长，用价值观的“心法”回答为什么坚持以及为谁坚持。
这正是波司登能够在羽绒服这个看似单一的赛道上走过50年的密码：把一件生意做深，把一个品牌做长，把温暖从产品的功能，延伸至企业与消费者、员工、伙伴和社会之间持续兑现的承诺。
当被问到未来希望人们记住波司登的什么时，高德康仍然选择“温暖”。
这不仅是一个关于羽绒服的答案，更是一家企业能够穿越时间的答案。五十年因此成为一个新的起点。高德康希望留下的“温暖”，也将在这些日常体验中获得更长久的含义——消费者穿过许多年、走过许多地方之后，仍然愿意相信这个品牌。
波司登创始人、集团董事局主席兼总裁高德康：
做企业不是追逐风口、赚取快钱
01
●波司登在创立50年来经历过很多阶段。如果只能说一个，您认为是哪一个决定奠定了今天的波司登？
我觉得是战略聚焦。我们也走过盲目多元化的弯路，当时急于把企业规模做大，做男装、家居等业务，资源分散，造成战略分散。后来我们重新回到创业初心，聚焦羽绒服主航道。
市场上的机会永远很多，真正难的是做取舍。企业必须知道什么应该做、什么不应该做。我们讲“一厘米的宽度，一公里的深度”，就是把一件事情做专、做精、做透。对企业家来说，不是追逐风口、赚取快钱，而是创造价值、深耕事业。
02
●羽绒服是高度季节性的产品，为什么一家公司可以靠高度季节性品类做50年？
我不认为这是“押注”羽绒服。羽绒服是服装行业里功能性非常强、专业壁垒比较高的品类，对材料、工艺、设计的要求都很高，值得长期深耕。
而且消费者的需求一直在改变，使用场景日趋多元。为此我们打造极寒、户外、泡芙、商务四大心智品类，把品类当作品牌来做。只要持续创新，单一品类内部仍然可以有非常广阔的增长空间。
03
●中国消费者过去对波司登的认识比较大众化。现在产品不断进入更高价格区间，波司登究竟希望成为高端品牌，还是一个大多数消费者都买得起的品牌？
我觉得不能简单用“贵”和“便宜”判断。
今天消费者越来越理性，但理性并不代表只追求低价，而是希望用合适的价格买到值得的产品。价格背后一定要有设计研发、科技、功能、品质做支撑。
从波司登主品牌来看，我们仍然会重点发展中高价格带，但同时通过更丰富的价格矩阵覆盖不同消费者。集团还有雪中飞等不同品牌，满足不同层级消费者需求。
最重要的不是价格本身，而是让消费者觉得这个产品、这个品牌有价值。
04
●AI现在已经开始进入服装设计。如果未来波司登最畅销的一件衣服真的是AI设计的，您能够接受吗？
我觉得这一天不会太远。AI不是为了取代设计师，而是赋能设计师。以前设计很依赖个人经验，现在AI可以帮助设计师抓取全球趋势、分析消费者需求、优化版型、模拟不同面料效果，大幅降低试错成本。
我们从2021年开始探索人工智能在设计研发中的应用，现在已经形成BSD.AI美学大脑。
我认为数字化、智能化最终不是替代人的创造力，而是让人回归创造价值的核心。
05
●波司登也在一步步走上国际舞台。如果一个欧洲消费者根本不知道波司登来自中国，您希望他为什么而选择购买波司登的产品？
最终一定还是因为他认可这个品牌、认可这个产品，也认可品牌倡导的价值和生活方式。
过去中国品牌走向世界，很多时候首先依靠的是制造能力。但未来一定是从产品输出走向品牌和价值输出。我们当然要有好的产品品质、研发设计和技术标准，但全球化不能止步于把产品卖到海外。必须让不同文化背景的消费者真正理解品牌，产生价值认同。
我一直有一个全球品牌的梦想。1992年注册波司登品牌的时候，我们就在全球68个国家和地区注册商标。当时企业规模还很小，但我始终相信，中国应该有自己的全球品牌。
06
●波司登已经走过了50年。如果未来的目标是100年，您认为公司未来最需要解决的问题是什么？
想要走向百年，有三件事至关重要。第一是坚守长期主义，守住品牌基因和初心。第二是持续创新，要跟上时代、技术和消费者变化。第三就是责任和共生，要和社会、行业、员工、合作伙伴形成共同发展的生态。
组织也非常重要。一家企业不能永远依赖某一个人。我们现在一直在推进制度化的组织机制、人才体系和数字化建设，就是希望企业能力能够不断进化。
我经常说，“一群人、一辈子、一件事，做最好的羽绒服，温暖全世界。”50年是一个节点，但对我们来说也是新的起点。
07
●再过50年，您最希望消费者用什么样的词语记住波司登？
温暖。这份温暖首先是产品给人的温暖，但不止于此。它还应该是一个品牌长期陪伴消费者、守护消费者，也是企业对员工、对合作伙伴、对社会扛起的责任。我希望未来大家提到波司登的时候，能够想到“温暖”。
让温暖穿越时间，这是我们希望留下来的东西。
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