在企业，如果说管理是要实现的一个个短期目标的方法与行动，那么组织就是管理发挥作用的载体、是实现一个个短期目标背后的长期保障。
由此看，管理与组织的关系，似乎是短期与长期、动态与静态的关系。
这样的理解大体是不错的。
只是互联网时代以后，人们对管理与组织关系的理解也进一步升级了，认为二者之间的关系是相互促进、相互塑造的关系。
这些当然是更为深入的认识。
但不论哪一种看法，都说明组织问题对于企业长期可持续发展的关键作用。
具备强大的组织系统能力，是人们对于字节跳动的普遍看法，而且这一看法不论在字节内部、还是在字节外部都是高度一致的。
进一步，字节的这种组织系统能力还表现出一种强大的自我进化能力，因而是一个“活的系统”——这成为长期支撑着字节狂飙式发展的密码。
那么，张一鸣是怎样打造组织的？他的组织为什么能自我进化呢？
01
进化为体
张一鸣年轻时是生物学、进化论爱好者，在演讲或访谈中时时流露出“进化”色彩。
如2018 年在和钱颖一教授对谈时，他就曾说过：
“达尔文进化论里‘适者生存、环境筛选、物种演化’和产品、公司成长逻辑高度相通”。
再如，他的一句管理名言是：
“一个公司不是设计出来的，是长出来的，像一棵树一样。”
“生长”而非“设计”的思想是互联网以后才有的企业组织思想，张一鸣通过引入生物进化论，把这一思想大为强化了。
“一棵树”是一个活的复杂生命系统，与机械系统相比，与传统管理思想相比，其最大特征是不需要外力介入，而能够实现自我存续和生长。
从这一思想根基看，张一鸣心目中的理想组织：应该是能够像生命体一样，实现自我生长、自我优化的“活的系统”；
进一步，张一鸣更认为“企业存活的核心是适应，而不是当下最强”。
这就是说，这个“活的系统”要具备持续自演化能力，而不是停留在某个特定时刻、或某种特定形态上，比如停留在企业鼎盛时期的组织形态上。
这一进化理念，可以视作是张一鸣组织构建的“根理念”，它贯穿在字节组织的各个方面。后续字节跳动一切的组织、机制设计，比如弱化人为管控、注重内外信息流通与市场试错等等，都是这一理念的体现。
02
集成为用
大家都知道，在字节跳动起身的时候，它的组织构建是集成了当时硅谷各家大厂中的 “精华”而搭建起来的，比如：
企业文化“Context, not Control”，强调提供充分的背景信息而不是控制，相信只要给一线团队充分的数据上下文，他们就能做出最好的决策，这一文化是源自奈飞；
字节的中台组织架构是参考了 Facebook，而它的OKR 考核机制、数据驱动等方法在谷歌等硅谷企业中广为盛行；
当企业成长、业务变得更复杂时，字节又转向亚马逊的"Day 1"文化，要求企业永远保持创业第一天的精神状态，要“自己颠覆自己”。
这说明张一鸣有极强的学习能力，使一个初创企业迅速站到了当代组织思想前沿。
但集各家精华为一体，前提是需要衔接熨帖、自洽，组织运行流畅；尤其是，要与它独特的业务模式相吻合。
比如，字节算法“自下而上”的业务模式，就是与西方“自上而下”模式截然不同的、快速自我进化的模式。
但经过张一鸣的整合，字节的“进化之体”与“集成之用”形成了完美融合，成了一个“新物种”。
这就是说，虽然初始字节组织是吃“百家饭”长大的，但经过重新构建，却又与硅谷企业有本质的不同——天然富有更强的进化力。
03
系统思维
在张一鸣的组织思想中，“系统”也是常用词，就是所谓“系统思维”。
比如张一鸣认为：
公司变大了，越来越大，可能更像是一个系统的状态：管理一两百人和管理千人自然也是不一样的状态。
他对自身的定位就是“系统搭建者”，核心工作是设计组织、算法、激励整套运转系统，而非业务操盘手、亲自操刀产品。
比如，初创企业一般业务简单、组织敏捷，但大企业流程、规则繁杂，反应迟缓，出现所谓“大企业病”，为此许多企业期望能够一直保持小且精干的团队；
但在张一鸣看来，这样是没有什么用的：
“一个平台型或者一个大型公司，肯定是要尽可能吸收生产要素，变成一个很强大的系统。只有吞吐量大的系统才是好系统，才能创造很大的价值。所以保持复杂度低、团队规模小不是想做大事业的公司的解决办法”。
对此，张一鸣的方法是，随着业务复杂度上升，企业人才的密度也要同步提升，这样才能取得相互间的平衡。
“面对一群高素质的人才，就可以让规则定得很简单……大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道‘目标’结合常识就可以行动”。
这样一来，作为复杂系统的大企业组织也就无需依靠繁杂的规则来治理了。
因此，若要追根溯源，回答“为什么字节的成功是体制的成功”？
回答就是：张一鸣原本就是用“系统思维”来设计“组织体制”的。
04
结构扁平
在国内大厂中，字节的组织结构是比较扁平的。它试图建立起一种“去中心化”的分布式架构，以尽力减少组织受个人的影响。
故此，采取了诸如在文化与制度上削弱层级感等一系列的制度设计。
这种结构也被外界称为“网状结构”，即纵向链条短，但横向的交互频密。
有记者在采访字节人时，描写到：
“字节这种网状结构特别累，大部分公司采用树状体系，只需向上级汇报，而网状意味着，只要与其他业务有交集，就会分配你到各种会议上”[1]。
基于网状治理与中台体制，字节跳动更提倡集体决策，而不依赖个体。因为在他们看来，“每个人都有认知盲区”，通过横向交互去弥补个人盲区。
其实，字节“纵向链条短，横向交互频密”的组织思想，与AI原生组织是匹配的，而且当前的AI新锐企业普遍向更加激进的组织扁平化发展。
这一大趋势的底层原因，产生于AI时代和互联网时代的一个根本不同：
AI组织更是“知识创造型”的，是以顶尖人才、科学家为核心资源的组织；
因此，与互联网时代更重视“规模”、“运营效率”等完全不同，AI时代更重视打造平等交流的“研究型组织”。
05
信息流动
张一鸣要建设“进化型组织”，信息流动是起点、是要点。
一个组织只有对外部信息反应敏锐，内部信息共享度高，它才能够时时保持与环境的同步进化的状态。
这也是字节借鉴“奈飞文化”的原因。
但更进一步，字节把信息共享、AB测试、数据驱动、协同办公工具等组合起来，构筑起了一个闭环的强大信息流，它们是“系统的血液”——在系统内高速流动，这样的组织系统也就成了“高度动态化的活系统”。
在字节体制中，这是最关键的一环；也是张一鸣一再强调“信息”（Context）而追求“去控制感”（Control）的原因。
究其本质，不论是互联时代、还是AI时代，其实都是信息时代。
在这样的时代，如果一个企业不能让信息、包括数据信息在组织内流动起来，并充分发掘出信息内涵的价值，就是逆时代大势而行的。
因此，“信息流动机制 + 扁平化结构”是字节组织系统高速运转的两大支柱。
字节也就同时实现了“文化-管理-组织”的闭环。
06
节奏驱动
从上述做法继续推演，进一步挖掘“字节模式”，我们将其提炼为“节奏”。
或许在张一鸣的心中，他是有意通过特定的文化指向、信息机制、组织体制而打造一个“字节节奏”，这个节奏的核心特征就是“快”——正是“以快为魂”，推动了字节从技术、产品到管理、组织的高速进化。
例如，记者在采访中也发现，字节的文化就是“快文化”：
在字节，一切以3.0倍速快进。预约会议室太耽误事，每早开“站会”；OKR每两月复盘，目标激进，必须时刻紧绷，驱赶自己向前奔跑；
推动计划也是，当周开产品评审，当周AB测试，两周出系统性结果，从数据、研发、算法各方位解析并分析漏洞，火速从中台拉资源，一个月上线完毕。[2]
我们知道，互联网时代以后，世界进入“快节奏”时代，字节的“快节奏”顺应了这一时代脉搏，这是字节能在互联网时代崛起的关键原因之一。
但或许字节已经注意到了，AI时代大势在“快”的基础上，又叠加了“深”。
因此，如何融合“快”与“深”，将是观察字节未来发展的关键点。
07
主动迭代
早在2017 年，张一鸣就提出企业“规模扩张最大瓶颈永远是组织、而不是市场”的观点。
他做出这一判断的依据是：
互联网行业从来不缺市场、赛道、流量机会。因而绝大多数公司做不大，不是没有增量空间，而是公司规模一扩张，组织管理、信息流转、人才密度就跟不上。
因而他说：
“很多创业者沉迷扩张业务、追逐市场份额，却忽略组织承载力；当业务多元、人员激增，层级、审批、信息壁垒会直接阻碍增长，这是企业规模化第一障碍”。
迄今看来，这依然还算得上是一个“洞见”。
这也说明：张一鸣对组织问题一贯是高度重视的，因而，字节的强大组织力是长期打磨的结果，并不是无意而为。
字节并不仅仅是幸运的、只靠时代红利而崛起的。
在这方面，张一鸣一句广泛流传的名言是：CEO要像打造产品一样做公司（"Develop a company as a product"）。
在他看来，CEO 要同时经营两个产品，对外是面向客户的业务产品，对内则是面向员工的“公司产品”。
至于具体方法，他曾透露说：
“我会试着把以前做产品的方式融会贯通到管理的过程中去”。
“举个例子，提前设想好各个环节的迭代度，努力去做后你会发现，整个公司的迭代速度大大提升了”。
这样看来，张一鸣真的是用“工程师迭代产品的思维”来迭代字节组织的。
以上，就是对字节组织逻辑的简要分析。
把这7个方面串接起来，大致能够回答：“什么是字节式组织”、“字节式组织为什么有强大的体制能力”、“字节式组织为什么能快速迭代”等问题。
除此之外，最终还要认识，创始人是企业组织成长的“第一推动力”。
在研究字节式组织时，我们会一再发现张一鸣极强的学习能力，或许，他本人就是他所提倡的“ego 小”的典范，即不自以为是、广泛学习先进经验。
反之，人们往往会看到，有一些企业家却不能更开放、虚心地向别人学习，从而促成自身的成长。
正因此，极客公园创始人张鹏在评价张一鸣等成功企业家时才会说：
顶级创始人的特质都是“自己的成长要比公司快”[3]。
由此看，“创始人自我迭代快”，也可作为解释字节组织具备快速迭代能力的最后一条原因，即第8条原因。
以下注释略。
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