1947年，陕北清涧一带，西北战场正处在极其艰难的阶段。彭德怀率领的西北野战军兵力有限，装备不足，面对胡宗南部重兵进攻，稍有疏忽就可能陷入被动。此时，贺龙所负责的晋绥根据地，做了一件颇有分量的事：调兵、送粮、补充物资，尽力支援陕北战局。
这不是简单的“帮一把”。晋绥自身也不宽裕，把能够调动的力量拿出来，意味着要承担地方防务空虚、后勤压力增加的风险。贺龙却看得明白，陕北是党中央所在地，西北战场牵动全局，局部得失不能只按一地一城来计算。
贺龙身上最突出的，并非只有勇猛，更是一个“义”字。1927年南昌起义时，他曾任国民革命军第二十军军长，手握部队，也有相当社会地位。起义失败后，他没有回头谋求个人安稳，而是选择走上革命道路。
这种选择，代价很实在。过去的身份、待遇和人脉，都可能一并失去。贺龙后来多次交出自己熟悉的部队，转而承担根据地建设、后勤保障和地方统筹工作。有人劝过他：“手里没有部队，今后怎么办？”他回答：“革命不是为了个人带多少兵。”
这句话未必是某一次谈话的原样记录，却准确反映了他的处事原则。贺龙的义，不是江湖式的意气，而是把个人得失放在大局之后。正因为如此，许多不同来源、不同经历的部队，才能在关键时刻服从统一安排。
有了担当，还要有敢于承担风险的人。彭德怀代表的，正是“勇”。
这种勇，并不是一味冲动。红军时期，他敢于在敌强我弱时寻找突破口；抗日战争中，他主持百团大战，集中较大兵力破袭日军交通线和据点，打击了敌人的运输与据点体系。那场战役规模大、影响深，也伴随着复杂的指挥与后勤压力。
西北战场更能看出彭德怀的特点。1947年西北野战军转战陕北，常常避开敌人锋芒，又不断寻找局部歼敌机会。青化砭、羊马河、蟠龙等战斗，靠的不是兵力压倒，而是运动中的判断、突然的集中和对战场节奏的控制。
“敌人兵多，咱们就专打他分散的部队。”彭德怀的作战思路，说到底就是把有限力量用在刀刃上。后来抗美援朝战争中，他于1950年10月出任中国人民志愿军司令员兼政治委员，在装备差距明显的条件下组织作战。敢打硬仗，也敢在困难面前作出决断，这便是彭德怀的勇。
勇气若没有判断，很容易变成蛮干。说到“智”，刘伯承几乎是绕不开的人物。
刘伯承的军事才华，既来自战场经验，也来自长期学习。他重视地形、情报、通信和训练，反复研究不同武器与兵种的配合，不满足于只凭经验打仗。1935年长征途中，他与红军先遣部队通过彝海地区，重视民族关系和群众工作，为部队通过险要地带创造条件。
1937年抗日战争初期，八路军一一五师在山西平型关取得胜利。随后，刘伯承在七亘村组织伏击，利用日军判断上的惯性，在同一地区连续设伏。敌人以为同一个地方不会反复出现埋伏，反而被这种心理牵着走。
有意思的是，刘伯承的“智”并不止于奇谋。他晚年长期主持军事教育，强调条令、训练和现代战争知识。对他来说，战术不是临场炫耀，而是让部队在复杂局面下少犯错误。
如果刘伯承解决的是“怎么打”，徐向前更擅长回答“怎样把兵练出来”。他所代表的，是“将”。
徐向前早年在鄂豫皖苏区任职时，面对的是装备简陋、成分复杂的部队。他重视基层干部培养，也重视战术训练和战场纪律，把分散的武装逐步锻造成能够攻坚、运动和协同作战的力量。红四方面军的发展，离不开他的组织与指挥。
1948年临汾战役中，徐向前指挥华北军区第一兵团等部队，经过较长时间准备，攻克阎锡山经营多年的坚固防御体系。临汾攻坚战十分艰苦，部队在实战中积累了爆破、坑道和协同作战经验，后来被誉为“临汾旅”的部队，也是在这样的战斗中锻炼出来的。
徐向前的价值，不只是打赢一场战役，而是能够把新兵、地方武装和基层干部逐步带上战场。战争需要名将，更需要持续造血的能力。
还有一项容易被忽略的工作，决定着军队能否长期坚持，那就是“政”。罗荣桓是这一领域的代表。
他重视政治工作，也重视制度建设。部队为什么作战，干部和战士为什么能够在极端困难中保持组织关系，靠的不是口号本身，而是支部、政工干部和群众工作共同形成的约束与凝聚。
罗荣桓在山东根据地工作期间，参与整顿部队、发动群众、建立地方政权，使军事行动与根据地建设彼此配合。军队打到哪里，组织工作就跟到哪里；部队暂时分散，依靠党组织和群众关系，仍能重新集合。
有人说：“打仗看枪，管部队看人。”罗荣桓所做的，正是把人的思想、纪律和组织关系放进军事体系之中。没有这层基础，部队即使暂时取胜，也很难承受长期战争的消耗。
贺龙之义，使力量愿意汇聚；彭德怀之勇，使部队敢于迎敌；刘伯承之智，使行动少走弯路；徐向前之将，使弱小队伍逐步成军；罗荣桓之政，则让这支军队有了稳定的组织内核。五种能力并非彼此割裂，而是在不同战场、不同岗位上相互支撑，构成了人民军队成长过程中的重要一面。
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