东阳市养老中心孙村项目（以下简称"东阳康养中心"）将于近期启动试运营。该项目总建筑面积约9.87万㎡，规划床位964张（含医疗床位200张），总投资5.67亿元，是金华地区当前体量最大的公建民营综合康养项目之一。
值得关注的并非其规模，而是其运营模式的选择。
国内公建民营养老项目的主流路径是：国资建好物业，通过招标遴选专业运营方，以托管或委托运营方式交付。运营方轻资产进场，收取管理费或按比例分成，资产所有权与运营权分离。
这一模式的痛点已被行业反复验证：运营方缺乏重资产投入动力，医疗康复等重成本板块容易被压缩；合同周期有限，运营方倾向于短期化经营，人才梯队建设与专科能力建设难以沉淀；项目长期品质高度依赖运营方管理层的个人能力与稳定性。
东阳的选择是另一条路。
项目不动产产权归属东阳市城投集团，但运营端由城投与浙江绿康医养集团组建合资公司，双方共同持股、共同运营。这意味着绿康不再是单纯的"管理方"，而是以股东身份介入，需投入资本金并承担经营风险。
这一转变的实质，是将运营方的利益与项目的长期经营结果深度绑定。
从制度设计的角度，合资模式试图解决的核心问题是"建管两张皮"——建设方与运营方目标不一致导致的运营质量波动。当运营方成为股东，其决策逻辑从"合同期内的收益最大化"转向"项目全生命周期的价值管理"，在人才本地化、专科建设、适老化迭代等方面的投入意愿理论上会显著提升。
但这一模式的落地效果，取决于合资条款的具体设计——股权比例、收益分配机制、亏损分担方式、运营年限、普惠床位补贴标准等核心条款目前尚未公开。这些条款才是判断"绑定深度"真实成色的依据。
绿康医养：为何是它
2026年4月，城投旗下东阳市爱馨养老服务有限公司发布运营服务采购公告；5月，浙江绿康医养集团以200万元/年中标服务年费中标。
绿康的入选并不意外。
创办于2006年，绿康是国内最早一批深耕公建民营与医养结合赛道的机构。其核心模式是在养老机构内自建护理院，打通医保结算，实现"养中有医"。目前在全国5省15城布局近40家机构，运营床位超15000张，旗下多家机构获评省级五星级养老机构，并持有护理院、康复医院等医疗资质。
对东阳项目而言，绿康的匹配度体现在几个维度：
标准化能力。 绿康是民政部标准化示范单位，拥有完整的运营管理体系，这对一个964张床位的超大型项目至关重要——规模越大，标准化体系的缺失越容易在运营端暴露为管理失控。
专科产品线。 项目规划了认知障碍照护专区和糖尿病慢病管理专区，而这两类客群正是绿康的成熟产品线。认知症照护需要专门的动线设计、人员配比和干预方案，并非通用护理能力可以替代。
县域落地经验。 绿康在浙江已落地永康丽州家园、平湖、椒江、绍兴等多个县域项目，对县域市场的消费特征、人力供给和医疗资源整合有实操积累。东阳项目可视为其在金华中部县域的标杆布局。
需要指出的是，绿康过往项目多以委托运营为主，东阳采用合资模式意味着其角色从"管理者"变为"投资者+管理者"，风险敞口显著扩大。这种转变对绿康的资金实力和风险承受能力提出了更高要求。
项目硬件与功能架构
项目位于东阳市吴宁街道孙村东南侧，属主城近郊地块。这一选址兼顾了交通通达性与家属探视便利性，同时规避了老城核心区的土地约束。
用地性质为社会福利设施用地，占地80.62亩（净用地47989㎡），地上建筑面积7.56万㎡，地下2.31万㎡。精装工程招标控制价1.28亿元，精装面积73760㎡，工程目标为争创"钱江杯"、冲刺"鲁班奖"，适老化、消防、智能化配套标准均按较高规格配置。
功能分区采取五类客群分层：
配套层面，项目配置了康复医疗空间、五维食堂、老年大学、公共图书馆。200张医疗床位的设置，使其实质上具备"养老机构+护理院+康复中心"的复合功能。
产权与运营的关系清晰：土建及主体资产所有权归城投，物业后勤与建筑维保纳入合资运营公司统一管理范畴，是典型的"资产国有、运营市场化"架构。
收费机制：分层设计背后的平衡逻辑
项目采用"公益性+市场化"分层收费机制。
普惠端面向本地普通工薪阶层及失能特困长者，执行政府指导价或补贴价，承担民生兜底职能；市场端面向活力老人、异地旅居客群及返乡乡贤，按市场化定价，以较高毛利板块的现金流反哺普惠板块及高人力成本的失能、认知症照护板块。
这一设计在县域养老项目中具有代表性——纯公益项目难以覆盖运营成本，纯市场化项目在县域又面临客群基数不足的困境。分层收费是试图在两者间找到平衡点。
但分层收费的执行难度在于定价精度的把控。普惠床位定价过低，项目现金流无法支撑护理人力成本；市场端定价过高，县域消费力难以承接。最终能否跑通，取决于对本地支付能力的准确判断以及入住率爬坡节奏的控制。
建设方的转型逻辑
东阳市城投集团作为建设方，其参与养老赛道的逻辑值得单独讨论。
城投是东阳本地核心城市平台国企，传统业务以城市基建、土地开发、公共配套代建为主。近年来其战略方向从工程建设向公共资产运营延伸，养老是其民生板块的核心落点。
在"一中心多节点"规划框架下，城投统筹孙村主中心、城东养老中心（300张床位）及横店、巍山、南马等镇街节点。孙村主中心定位中端普惠+综合医养，城东侧重旅居康养，乡镇节点聚焦普惠兜底，形成差异化布局。
对城投而言，康养板块承载双重目标：一是完成地方基本养老服务体系的建设任务，补齐失能及认知症床位供给短板；二是探索经营性公共资产运营，从一次性基建投入转向长期运营现金流获取。
城投的短板同样明确：基建能力突出，但医疗、护理、养老服务运营并非其基因。这一能力缺口是选择合资模式而非自主运营或简单委托的根本原因——需要专业方以股东身份深度参与，而非仅提供管理输出。
三个待验证的核心变量
1. 合资条款的真实约束力度
股权比例、盈亏分担、运营年限、普惠床位补贴机制等条款尚未公开。这些条款决定了"风险共担"是实质性安排还是形式上的合资架构。若亏损主要由城投兜底，绿康的投入动力将趋近于委托运营模式；若完全市场化自负盈亏，失能失智专区在县域市场的高人力成本结构下，盈亏平衡将面临严峻考验。
县域支付能力与床位去化节奏
东阳民营经济发达，乡贤群体和中产活力老人具备一定消费力，但失能长期照护和认知症照护的价格敏感度极高。千床级综合体的床位去化周期、护理员本地化招聘与留存率，是县域大型康养机构面临的共性难题。项目能否在试运营18个月内达到盈亏平衡所需的入住率水平，是检验模式可行性的关键指标。
医疗资质与医保结算的落地进度
200张医疗床位的核心竞争力在于医保打通。县域医养项目在护理院资质审批和医保定点落地环节普遍存在不确定性。若医保结算无法如期落地，项目的"医养结合"定位将退化为"养老+基础健康管理"，对失能及术后康复客群的吸引力大幅下降。
小结
东阳康养中心是浙江县域"大投入、千床级、国企建+专业品牌合资运营"路径的一个标志性样本。其制度设计的创新之处在于将运营方的利益与项目长期经营结果绑定，试图突破公建民营领域长期存在的短期化经营困局。
但模式的成立与否，不取决于开业时的硬件规格或签约仪式的规格，而取决于未来12至24个月内三个硬指标的走向：入住率的实际爬坡曲线、护理团队的稳定性、医保落地的实际进度。这些数据的披露，将是判断合资模式是否可复制的关键依据。
对行业而言，东阳案例的核心启示在于：县域大型康养项目的成败，硬件只是入场券，制度设计才是决定项目生命周期的根本变量。
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