01
一家公司最难受的增长，大概是这样的：
收入还有，产品越来越成熟，但钱越来越难赚。
这可能也是很多制造业跟消费品企业熟悉的处境，同行越来越多，客户越来越懂，过去能单独卖钱的东西，慢慢卷成了所有人都有的基本配置。
所以，前不久我在讲《AI时代·企业全域营销增长系统》课程的时候，有学员就问我说，我们在中国卷出来的基本功，能不能在海外卖出新的价值呢？
这对今天很多企业来说，都是重要的课题。
自己过去练就出来的产品跟能力，到了世界的另一个地方，究竟还值多少钱？
02
我们做了一些研究，看到了不少有意思的案例，比如说一个很典型的东西，行车记录仪。
这玩意在中国那也是卷死了，像有一家做了十几年行车记录仪的深圳企业，叫盯盯拍，从2023年到2025年，它在国内的收入就从3.08亿降到了2.12亿，少了将近一个亿。
按正常的生意逻辑来说，国内生意降了这么多，利润应该更难看。
但结果刚好相反，它的净利润从1863万一路涨到3661万，几乎翻了一倍，净利率也从4.7%提高到了7.7%。
那支撑企业的新增长在哪里呢？
诶，就是海外市场，特别是东南亚市场。
2023年，盯盯拍海外收入还只有8600万，两年后就到了2.63亿，比国内业务还高。
那为什么海外增长的这么快？
我们总结了两点。
第一叫时间差。
行车记录仪在中国已经竞争了十几年，刚开始能拍，就可以单独拿出来卖钱。
后来，供应链成熟，同行也跟上，夜里要拍得清楚、停车要能监控、前后都要看得见，慢慢就变成一台好产品本来应该做到的事。
能力没有消失，只是“会做”这件事，越来越不稀奇。
但到了另外一些市场就不一样了，像菲律宾的官网上，今天还能看到一长串汽车用品店、安装商跟上门安装服务。
也就是消费者买完记录仪，后面还有走线、安装、调试这一整条后装链路。
所以，同样一项能力会出现两个完全不同的身份。
在中国市场里，它可能只是门票，但到了另一个市场，它还可以是卖点。
这就是时间差。
不是简单说谁先进、谁落后，而是同一道商业题，在中国已经做熟了，再把它带到一个还没有把这道题做完的市场。
它不一定变的更新，但重新有了好价格。
03
当然，有时间还不足以解释海外的新增长，第二个叫结构差。
我们在研究的时候就发现，2026年，Grab（东南亚一个现象级的超级App，从网约车业务起家，现在几乎是东南亚滴滴+美团+支付宝的超级巨头）开始推广行车记录仪。
为什么一家出行平台要自己做摄像头？
因为对每天跑在路上的网约车司机来说，麻烦的不只是记录交通事故，还有乘客交流、车内纠纷、导航、车队运营的任务。
这就是当地的出行方式、职业场景跟平台关系自己长出来的特殊需求，但没多少人能解决，只有平台自己下场去推。
也就是说，不同市场之间并不只有快和慢。
有些地方确实只是同一道题做到了不同阶段，但还有些地方，从一开始面对的就不是同一道题。
结构差比时间差更重要的一点在于，企业不能想当然说，我把中国已经验证过的答案复制过去就够了。
有些市场真正需要解决的，恰恰还是在中国并不突出的需求，但会解决的人还不多。
所以，一项能力刚出现的时候，值钱的不只是它能做什么，还因为会的人少。
然后，同行开始跟上，供应链成熟，消费者也习惯了，这些东西就会慢慢从“为什么买你”，变成“你怎么能没有”。
能力没有变差，只是它不再稀缺。
这也是为什么中国市场会让很多企业产生一种感觉，明明产品越来越成熟，技术越来越完整，钱却越来越难赚。
不是因为这些能力没用了，而是因为周围的人也都会了。
但换一个市场，情况可能马上改变。
有时候，是因为当地还没走到中国今天的位置。
有时候，是因为当地正好有另一类需求，但真正能解决的人还不多，那么，在中国这种高度竞争中卷出来的企业，就有能力去尝试解决。
它们都会造成同一个结果，一项在中国已经很常见的能力，走出了国门，能力不一定变强，但是变稀缺了。
稀缺，就有价格。
04
其实，在三十年前，我们更熟悉这个故事的另一面。
比如说1995年，家乐福进入中国，第二年，沃尔玛也来了。
它们带进来的是超市跟大卖场，但真正让中国零售业觉得新鲜的，还有货怎么采购，库存怎么管，门店怎么复制，供应链怎么配，价格怎么做，几万种商品怎么在一个体系里运转起来。
这些在欧美不是刚发明出来的新东西，已经做了很多年，但放到当时的中国，这谁见过啊，太稀奇了。
所以，中国消费者第一次大规模接触这种零售方式，本土企业也还没有把背后的采购、管理跟供应链能力全部学会。
这些企业提供的价值就非常值钱，也赚钱，尽管它一样要去重新适应当地消费者、环境跟商业条件，但它已经知道怎么把这样一门复杂的零售生意做起来。
所以，在那个年代，中国企业更多站在学习的一边，别人已经跑过很多年的路，在这里仍然是一种稀缺能力。
但三十年过去，事情开始出现一种很有意思的倒转。
中国庞大的市场、完整的供应链，再加上过去十几年到今天越来越激烈的竞争，也开始把一批中国企业逼到了很深的地方。
产品怎么更快迭代，成本怎么再往下压，供应链怎么缩短，门店怎么管得更多，交付怎么做得更快，用户需求怎么追得更细...
各种问题我们都在卷，都在不停追问答案，甚至把当初的老师都给卷死了。
所以，对我们很多企业来说，在中国市场我们练就的本事跟能力，有时候自己都意识不到它们值钱。
因为旁边的对手也被同一个市场训练了很多年。
可到了另一个市场，它们未必普通。
这可能是今天中国企业出海跟二三十年前最大的不同之一。
过去，我们更多是把国外已经成熟的产品、技术跟商业方法带回来。
今天，在一些行业里，中国企业开始有东西可以反过来往海外带。
而且，真正值得带出去的，未必只是商品，还有中国市场替这些企业提前付掉的一大笔学习成本。
比如说怎么把一件事做便宜，怎么把它做快，怎么把复杂流程拆开，怎么在极薄的利润里继续迭代。
就像传音如果只是在国内去竞争手机市场，那可能卷到今天在不在都不知道。
但它带着团队积累的手机行业经验去了非洲，在中国未必稀奇的技术跟产品能力，到了非洲，反而解决了一批当地消费者真正关心的问题。
到2025年，传音拿下非洲40%的智能手机市场份额，做到了第一。
这些东西一旦练熟，就不会因为国内越来越难赚而凭空消失，只是留在国内，它们可能就不稀缺。
但到了另一个还没有付过同样学费的市场，它们就会重新显出价值。
当然，别人还没付过这笔学费，并不意味着这笔学费一定就是你来收，那什么样的能力跟标准能在海外有收获呢？我们总结了四个门槛，在明天单仁行继续跟你分享。
责任编辑 | 罗英凡
图片均来源于AI
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