20万的8X，替30万的9X补了一课。
文｜刘欣怡 编辑｜冒诗阳
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半年前，ID. ERA 9X上市，上汽大众把起步权益价定在29.98万元。
当时，销售负责人傅强告诉我们，9X是ID. ERA的第一款车，也是旗舰，价格必须顶住。它要替这个新的新能源序列，先把品牌高度立起来。
半年后，ID. ERA 8X上市，20.68万元起。
这一次负责大众品牌营销的陈峰没有再谈“顶住”，而是用了另一个词，“拼刺刀”。
两款定位相邻的SUV，起售价差距超过9万元，在上汽大众主流价格带的产品中是首次出现。定价方式变化背后，是上汽大众对自己位置的一次重新判断。
9X试图先守住品牌高度，8X选择先拿回市场。对于今天在新能源市场重新起步的上汽大众，后者可能是一条更现实的路。
01
先让消费者愿意买
ID. ERA 8X上市前，上汽大众内部为价格讨论了很久。中方、德方，都参与了。
陈峰把现在的价格形容成“拼刺刀”。20万到30万元的大五座新能源SUV已经挤满理想、问界、小鹏等品牌，上汽大众来得不早，定价首先要保证它有机会进入消费者的比较清单。
这和半年前的9X很不一样。9X是上汽大众ID.ERA的首款产品，也是新产品谱系中定位最高的一款。傅强告诉我们，双方股东最好的技术和中国最好的供应商资源，都集中到了9X身上，目的就是建立科技形象。
旗舰要有旗舰的技术，也要有能体现旗舰身份的价格，这是起售价29.98万元的来源。
8X没有那么复杂，它可以直接反映上汽大众对市场最真实的判断。
“关于定价，先看市场。”陈峰先数了一遍最近两三个月密集上市的大五座增程产品，随后说，上汽大众属于近期偏后入场的选手。这个价格段、这个产品带以新势力为主，8X的位置需要自己争取。
作为参照，7月发布的新理想L6，标准配置售价24.98万元，采用四驱。8X的四驱版限时权益价从22.98万元起，后驱入门版则进一步降低购买门槛，同时全系提供Momenta R7辅助驾驶和激光雷达。它需要给消费者一个足够直接的理由，在已经熟悉的新势力产品旁边，认真比较这辆大众。
9X的定价策略中，多少残留了一些上汽大众对品牌过去位置的惯性，或者说对未来位置的期待；8X的价格，则体现了它对自己当下位置更清晰的判断——新能源市场的追赶者。
▍吴赟
上任仅两个月的上汽大众总经理吴赟承认，大众在新能源时代处于追赶者的状态。谈到定价，他说，“产品必须有足够的量支撑，所以价格必须是消费者能接受的。”傅强也强调，每款产品都必须有一定规模。即便是承担科技形象任务的旗舰，最终也要经过购买和使用的检验。
具体到8X上，没有延续很多车那种，低配版只复杂拉低价格的配置策略，Momenta R7辅助驾驶、激光雷达都是全系配置，入门版也有冰箱、双屏等装备。
放在20.68万元的起点上，它要让每个SKU都有更高的效率，消除消费者面对合资新能源时那种熟悉的犹豫，选了品牌，是否就要在配置和价格之间多作一次让步。
8X之前，这种定价策略和配置打法，已经被5S验证过一次。8月上市时，它把限时权益起价放到8.99万元，将城区领航辅助驾驶带进12万元级市场。上汽大众10月13日公布，5S累计交付突破一万辆，另有1.7万辆待交付订单。
上汽大众内部复盘过5S的成功，傅强告诉我们，它具备了这个价位能够同时提供的绝大多数东西，另外还加上了大众的品质，以及过去合资产品欠缺的智能化配置。
合资品质、自主级配置，再加上不高于同类自主产品的价格，这套组合开始给大众新能源带来更容易被接受的购买理由。8X把它用到了大五座增程SUV市场。它保留了品牌原有的制造信誉，又把消费者看重的智能化和舒适配置放进更有竞争力的价格中。
大众的品牌仍然有价值。它能让用户对制造、可靠性和售后多一分信任。但当消费者还没有确信一家企业能做好智能新能源车的体验时，这份信任更适合作为产品力、性价比之外的点睛之笔，而不是替代。
8X的20万元级起点，也可以作此理解。
正如吴赟说的，在新能源时代上汽大众是追赶者。追赶者的策略，需要先增加用户，让产品有机会替品牌说话。
02
卖得动，还要卖得久
傅强在采访里举了两种错配。第一种是营销和制造之间节奏的错配，市场线索来了，生产供应不上；生产量大了，购买线索又不够。第二种是责任的错配，一款车从研发到上市，各部门都参与了，最后的供需却未必对得上。
为了解决这种错配，上汽大众现在让产品项目与上市经营负责人共同对一款车的商业结果负责。
这是过去两年，上汽大众内部最关键的变化。吴赟告诉我们，过去研发、采购、制造、质保各管一段，交接之后再由下一个部门接手；现在设置专门职能，从一款产品最初的用户需求理解、定义，到中期的商业目标，一直负责到产品停产。
为了实现这种变化，上汽大众内部的组织调整一直在持续。
体系的迭代，是8X能把价格打准的前提。要同时做到配置跟上、品质守住、售价有竞争力，研发、采购、生产和销售就得围绕同一款车做取舍。有人持续看着一款车的整体经营结果，部门之间的问题才有机会更早解决。
▍傅强
这是过去以工程能力为核心的合资公司，很难解决的问题。
吴赟回顾了合资公司过去做产品的方式。海外有了技术和车型，国内引进、适配，“有什么拿什么，拿什么卖什么”。这种方式曾经支撑了大众在中国的成功，如今却容易让中国市场的需求排在既有产品之后。
变化从两年多前开始。上汽大众把技术引进改成联合开发，中国团队获得更多产品定义权。用户需要什么样的车，开始更早地进入开发过程。
到了今年，9X、5S、8X接连上市，这些此前发生的调整，集中呈现在了消费者面前。
联合开发解决的是产品和研发之间的问题，可是新能源、智能化底层的技术池，依然需要打通。
在智能辅助驾驶上，吴赟给出了明确的路线和界限。上汽大众不会追求底层算法的完全自研，原因是投入太大，单一品牌也未必有足够的数据。公司更多寻找通用技术伙伴，在整车应用和匹配上做开发，将大众熟悉的驾控要求融进去。
8X选择Momenta，就是这条路线的一个落点。采用成熟供应商的领先方案，可以更快补上过去的短板，做到行业第一梯队。同时上汽又是Momenta的股东，保障技术可控。
大众还需要证明，同样的技术经过自己匹配和开发，能给用户带来什么不同。傅强把8X的主要传播重点放在操控上，也与这个选择一致。辅助驾驶逐渐成为购车门槛后，企业还得有自己的产品性格。
迭代速度同样需要重新制定。吴赟说，过去整车开发往往需要三到五年，现在许多技术一两年就更新一次，三年前规划的产品，投产时可能已经落后一代。上汽大众给出的办法，包括中德团队利用时差接续工作，把原本依次进行的流程改为同步推进，增加数字化模拟。
但开发提速和“速成车”之间，依然有界限。
销售公司副总经理范必欧用一句话划出了边界，“开发可以加速，但验证不能减少。”这也是合资品质能否继续成立的考验。验证标准只有在新产品上持续兑现，才会成为消费者愿意相信的理由；如果被当成慢的解释，它就很难继续帮助品牌卖车。
目标清晰了，真正实现起来，调整仍在继续。
吴赟承认，有了组织和意识，实际本领还要逐渐建立。尤其是智能座舱里的用户场景，工程师习惯从功能出发，怎样进一步从人的使用需求出发，还需要摸索。
价格则给所有改变加了一道经营约束。吴赟说，“持续亏损的卷法，我们接受不了。”傅强也明确表示8X盈利，只是利润没有过去燃油车上市时那么厚。
目前还无法看到8X的利润率比它对应的燃油产品途锐低多少，但两人的意思已经足够清楚，上汽大众希望用成本和组织的变化支撑价格，把这套产品组合持续做下去。
03
重新挣品牌
谈到下一步的产品布局，吴赟举了朗逸的例子。过去一类用户需求需要买朗逸，今天可能需要一辆新能源车，企业就应该有类似“新能源的朗逸”去承接。“每一台燃油车，都需要有一个新能源转型的承接者。”
这意味着，原先由庞大燃油产品线满足的需求，要逐步在新能源产品中找到去处。9X、5S、8X之后，还有计划11月推出的纯电5X。
傅强透露，明年的新品基本以纯电为主，燃油车同时会有较大的更新，一款车提供不同动力也在后续考虑之中。眼下的增程和插混，是这轮产品补充的一部分。
留给这批车的任务依然很重。据上汽集团产销快报，前三季度上汽大众累计销量约49.26万辆，全年继续守住百万辆有难度。
吴赟对恢复的节奏比较克制，今年先稳住量价，明年再逐步往上走。几款新车要接住的，还有大众多年积累的用户关系。
老车主是比较容易触达的一群人。傅强承认，过去合资企业缺少智能化新能源产品，满足不了需求，一部分用户因此流向其他品牌。但他也强调，只靠原有用户做不大，还要争取流失用户回归，以及首次购车的年轻人。前者更容易产生短期效果，后者关系长期发展，两件事需要同时做。
要争取这两群人，持续吸引用户，新的打法已经不同。
傅强已经把一款产品如何持续做好，列为自己负责营销的头等大事。他介绍了“369计划”，在上市后三个月、六个月、九个月安排产品动作，让营销始终有新的内容可讲。这意味着上汽大众不会再像过去那样，将大部分营销资源集中用到一款车刚上市时。
按傅强的设想，持续的产品动作能帮助产品维持声量，继而获得线索和销量。不过，更新只有回应用户需求，才能逐渐成为购买理由。
交付之后的体验也要接上。8X上市时，傅强坚持把整车终身质保一起宣布；谈到服务，他又把前提放在4S店的良性经营上，经销商有合理回报，服务品质才有持续改善的条件。
能否从价格竞争力走到品牌价值，最终要看这些承诺怎样落在车主身上。辅助驾驶能否好用，更新能否及时，出了问题能否得到妥善处理，都将影响下一次选择。
上汽大众原有的制造信誉，可以帮助新车获得第一批用户。新的信任，则要靠这些车交付之后一点点重新积累。
这也是5S和8X承担的任务。价格先降到消费者愿意进入的区间，配置补齐过去的短板，再用更多真实用户，把“大众也能做好新能源车”重新变成消费者的经验。
这个过程不会很快。9X想用旗舰先立起品牌高度，5S和8X选择从规模重新开始。对今天的上汽大众来说，后者可能更现实。销量起来以后，产品力的耕耘，才有机会重新沉淀成品牌价值。
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