9月28日，杭州。蔚来与吉利控股集团就换电及充电业务达成全面战略合作，双方在资本层面完成了一次交叉持股的架构设计。
吉利控股集团子公司以易易互联100%股权加6.4亿元现金，认购蔚来能源新发行股权，交易完成后持有蔚来能源30%股权，蔚来中国保持63.6%的控股地位，蔚来能源投后估值约160亿元。
与此同时，蔚来中国以现金认购吉利旗下浩瀚能源10%股权，浩瀚能源在全国232个城市布局超2500座充电站。
蔚来创始人李斌在发布会上将本次合作称为“中国汽车企业破除内卷，构建开放合作、互利共赢的产业生态的一次重要探索”。
吉利控股集团CEO安聪慧则表示：“补能网络是面向全社会的公共基础设施，应该共建共享、互联互通”。
此番合作标志着换电模式身份转变。
估值账本
先看清本次交易的经济结构。
按照公告披露，蔚来能源投后估值约160亿元。吉利以30%股权对应该估值，对应价值约48亿元。扣除6.4亿元现金，易易互联的隐含对价约为41.6亿元。一位科技企业CFO对此的评价是：“吉利给自己的换电业务估值很高，而且很坚持”。
吉利为什么愿意给易易互联如此高的估值？要理解该数字，得看易易互联的实际运营数据。根据EVCIPA统计，截至2026年5月，易易互联运营389座换电站，全国排名第四，仅次于蔚来自有网络、奥动新能源和宁德时代旗下的时代电服。
上述站点全部扎根网约车、出租车等B端营运市场，而非面向私家车车主。
易易互联最核心的资产价值正在于此。私家车主几天才补能一次，而出租车和网约车一天可能换电数次。易易互联389座站在B端场景下的日均换电次数远超同等数量站在C端的表现。
蔚来总裁秦力洪曾分享过一组数据：借助换电模式，营运车辆单日最多可以省下90分钟补能时长，换算成经营收入可实现15%至20%的提升。
高频换电意味着更高的单位产能利用率和更低的边际成本。蔚来全国换电站平均单站日均换电约28次，而单站盈亏平衡点需要达到50至60次。
易易互联的B端站点恰好填补了该空白：营运车的高频流量可以快速拉升换电站的利用率，为蔚来的C端网络分摊固定成本。
吉利愿意将处于亏损状态的易易互联作为核心资产注入，其逻辑不在于当下盈利，而在于为蔚来打开规模化运营的入口。吉利旗下睿蓝品牌2026年前5个月挂牌销量仅1600辆，同比下降约88%，自主运营换电网络的经济性已难以维持。
将易易互联并入蔚来能源，是吉利从“自建换电闭环”转向“共享换电生态”的战略调整。
利用率突围
本次交易最精妙的设计，在于触及了换电模式最核心的痛点：换电站利用率。
蔚来在换电领域已累计投入超过200亿元，建成超过4100座换电站，累计提供换电服务超1.27亿次。网络的规模优势是明显的，但单站日均换电约28次的利用率水平意味着多数站点尚未跨过盈亏平衡线。
换电网络的经济性取决于两个变量的乘积：单站日均换电次数和站点总数。蔚来在站点总数上已经建立了行业领先优势，但单站利用率仍有较大提升空间。
营运车辆的换电需求恰好解决了该问题：出租车和网约车一天换电多次，对补能时间高度敏感，是换电模式最理想的应用场景。
易易互联的B端业务与蔚来的C端网络形成互补：营运车填补了工作日白天等私家车用站较少的时段，将换电站从“服务单一品牌车主的专属设施”变成了“全天候运转的公共补能节点”。
从交易结构来看，吉利方面还设置了浮动机制：吉利所持股权与营运里程碑挂钩，若相关经营表现未达预期，股权可能被下调至不低于20%；若表现达标，吉利可在交割后两年内追加6.4亿元现金，将持股提升至34%。
此举意味着吉利愿意接受业绩对赌，也表明其对易易互联业务表现有充分信心。
在充电业务方面，蔚来中国以现金认购浩瀚能源10%股权。浩瀚能源在232个城市布局超过2500座充电站、超过1.2万把充电枪，蔚来则可借助浩瀚能源的充电网络扩大其充电服务的覆盖范围。充电和换电两种补能方式在同一张开放协同的网中运行，是本次合作的另一层意义。
路线分野
把本次合作放在换电赛道的竞争格局里看，战略含义更加清晰。
2026年的换电赛道已经形成了三足鼎立的格局。蔚来以超过4100座换电站的规模领跑车企自建网络，累计换电服务超1.27亿次。
宁德时代旗下的巧克力换电以电池企业身份切入，截至2026年9月29日已建成2520座换电站，覆盖31省200城，计划到2026年底突破3000座。
奥动新能源作为第三方独立运营商，市场份额不足第一名六分之一，报告期内尚未实现盈利，2023年至2026年前四个月经调整净利润分别为-3.70亿元、-2.90亿元、-2.81亿元、-7306.5万元。
三条路线代表了对换电模式的不同理解。蔚来走的是“车企主导、自建网络、品牌闭环”的路线，优势在于用户体验和服务品质的完全掌控，挑战在于单一品牌的用户基数难以支撑网络的规模化盈利。
宁德时代走的是“电池企业主导、多车企参与、标准化开放”的路线，优势在于跨品牌兼容性，挑战在于需要说服更多车企采用统一的电池包标准。
奥动新能源走的是“第三方独立运营”的路线，在巨头入局后面临着客户流失和盈利困难的双重压力。
蔚来与吉利的联手，本质上是在“车企联盟”和“电池企业联盟”两条路线之间划出了一条新的分界线。双方将共建统一的C端换电技术和标准，吉利将基于双方共建的换电标准开发面向C端的换电车型。此举意味着换电标准的话语权正在从单一企业向车企联盟转移。
政策层面的信号同样值得关注。工信部在《2026年汽车标准化工作要点》中明确提出推进充电互操作性、底盘换电等标准审查报批，开展车网互动、自动充电、换电兼容等标准研究。
国家的政策方向是推动换电标准化，而标准化需要多家车企的参与和认可。蔚来与吉利的合作恰好在政策方向上迈出了实质性一步。
盈利节点
从更长的视角看，本次合作标志着换电模式正在完成一次身份转变：从“一家企业的差异化卖点”变成“全行业的公共基础设施”。
蔚来在换电领域的十年投入，构建的是“蔚来车主的专属补能体验”。当吉利以30%股权成为蔚来能源的战略股东后，换电网络开始突破单品牌的围墙，具备了服务多品牌、多车型的公共基础设施属性。
蔚来能源计划到2030年累计建成1万座换电站，届时年电力需求将超过100亿度。该规模如果只服务蔚来品牌，显然难以实现盈利；如果向全行业开放，则有可能成为像加油站一样普及的补能网络。
但开放也意味着妥协。当换电成为公共设施时，蔚来车主不再享有“专属感”的优势。蔚来需要通过服务品质和网络密度来维持用户粘性，比如第五代换电站已经实现了蔚来、乐道、萤火虫三品牌全面兼容，单站可服务更多车型。
兼容性的提升，既是开放的体现，也是蔚来在换电赛道上建立“标准制定者”角色的关键一步。
李斌的表述是：“蔚来换电合作是面向行业的开放平台，欢迎更多同行加入”。该表述的另一面是，换电要真正成为主流补能方案，不能靠蔚来一家企业独自投入，必须让更多车企和用户参与到生态中来。
160亿的蔚来能源值不值，最终取决于换电网络能否在2030年前实现运营层面的盈利闭环。该闭环需要同时满足三个条件：网络规模达到万座级别、单站日均换电次数超过盈亏平衡线、多家车企的产品接入共享标准。
吉利30%的入股是第一步，它带来了6.4亿元现金、389座B端换电站和一家重量级车企的标准承诺，但此举只是一个开始。
热门跟贴