你发现没有？
那些最有资格做好直销的企业，反而一个个选择了退出。
好当家，退了。康恩贝，也退了。
两家曾经被行业寄予厚望的企业，都选择了离场。
它们不是没有品牌。恰恰相反，他们在自己的领域里，都是响当当的角色。
问题就出在这里——越是手里有好牌的人，越不敢打出去。
这背后到底发生了什么？今天这篇文章，我们试着把这件事说透。
一、先认识一个人，和他看到的一个奇怪现象
江灿，得道系统创始人。
他不是坐在办公室里写报告的分析师。他是从2014年就扎进互联网直销的实战派。做过SEO，做过工作室，操盘过同仁堂直销的线上流量，经历过行业整顿，也经历过疫情停摆。后来转战短视频和直播电商，2025年创立了得道系统。
他观察到一个现象，和大多数人看到的完全相反。
大多数人说：直销行业不行了，监管严，口碑差，越来越难做。
但江灿看到的另一面是，直销行业正在加速分化。头部越做越大，尾部越活越难，这些大家都看得到。但真正值得关注的，是中间那批最有品牌优势的企业——它们反而在犹豫，在退缩，在最该出手的时候收手了。
这个现象背后有一个容易被忽略的判断：最有品牌优势的企业，恰恰是最有资格把直销做大的企业。因为它们不需要从零建立信任，不需要反复解释“我们不是那种直销”。消费者对它们的品牌已经有天然认知，这种认知一旦和直销的组织能力结合，爆发力会远超纯直销企业。但现实是，他们中的大多数，反而最不敢全力以赴。
要理解这件事，得先看清楚中国直销行业里，到底有哪几类玩家。
二、86家拿牌企业，其实只有三种活法
中国目前有86家拿牌直销企业。看起来很多，但真正拆开看，大致可以分为三类。
第一类，是国际直销巨头。
安利、完美、康宝莱、如新、优莎娜这些。它们有一个共同特点：在诞生地本国，就已经是成熟的直销品牌。它们不是靠中国市场才做起来的，而是在全球市场打了几十年品牌，进入中国之前就已经有深厚的消费者认知。
进入中国之后，它们也没有停下品牌建设的脚步。力度最大的就是安利。早期连续在央视投放广告，据公开报道，品牌投入达到数亿元级别。这不是空穴来风。安利今天在中国市场能占据头部位置，和它长期做公众品牌曝光有直接关系。
这一类企业，品牌是出圈的。消费者买它们的产品，首先是因为认可这个品牌。销售方式只是其次。
第二类，是本土纯直销企业。
它们从成立第一天起，就是做直销的。没有传统业务，没有别的退路。直销是它们唯一的命根子。这类企业里，有的曾经很辉煌，有的正在挣扎。它们的品牌认知，大多数停留在直销从业者内部。在普通消费者眼里，它们几乎不存在。
第三类，是传统品牌型企业转型直销。
这是最特殊的一类。它们不是靠直销起家的。它们原本就有自己的传统业务，在自己的领域里经营了几十年，有深厚的品牌积淀，有稳定的消费者信任。
比如同仁堂，三百年的中药老字号。比如东阿阿胶，阿胶行业的绝对龙头。比如好当家，山东海参行业的头部企业。比如康恩贝，医药领域的知名上市公司。
这些企业进入直销时，起点让同行羡慕。消费者天然信任它们，不需要反复解释“我们不是那种直销”。
但恰恰是这个优势，变成了它们最大的枷锁。
三、有品牌是好事，但有时候，品牌越大，包袱越重
为什么品牌反而成了包袱？
原因很简单：品牌型企业的传统业务太大了。
直销板块在集团战略里的权重，天然有限。主业是命根子，直销是副业。副业不能拖累主业，这是任何一家成熟企业的本能。
这种本能在正常环境下是理性的。但放在直销行业，它产生了一个微妙的后果：
当行业遭遇系统性冲击时，品牌型企业的第一反应，往往是战略性收缩，而不是迎难而上。
2019年，权健事件引爆行业整顿。紧接着三年疫情。中国直销行业年销售额从2017年的约2000亿，暴跌到2024年的约1150亿，腰斩近一半。
那几年，纯直销企业没有退路，只能硬扛。品牌型企业有退路，可以选择“战略性放弃”。
于是，好当家和康恩贝，选择了退出。
好当家2016年拿牌，2023年7月正式公示停止直销业务，申请注销经营许可证。
康恩贝2014年拿牌，2017年直销营收做到8亿，一度是行业黑马。2019年核心产品被纳入重点监控目录，销售额暴跌。2025年2月，正式从商务部直销企业名单中除名。
退牌时回笼的2000万保证金，对现金流承压的企业来说，是实实在在的帮助。
在当时的行业环境下，退牌是一种理性的止损。
但“理性”不等于“正确”。
惋惜的不是它们失去了直销牌照。惋惜的是，他们被行业裹挟着做出了退出决定，而没有真正检验过另一条路在自己身上能走多远。
那条路，就是品牌直销体系化打法。
但这个词，大多数人可能还是第一次听说。别急，我们后面会详细讲。
四、时代变了，被行业裹挟的条件正在消失
要理解品牌直销体系化打法为什么重要，得先理解一件事：
2019年那场整顿，为什么能深刻影响整个行业？
因为当时大多数直销企业的增长，确实高度依赖短期行为——夸大宣传、拉人头炫富、高拨比快起盘。
好当家、康恩贝的直销业务，很大程度上也是在那个行业风气中运作的。当监管收紧，它们发现自己并没有建立起独立于行业风气之外的系统能力，只能随着风向一起退潮。
但今天不一样了。
行业的底层逻辑正在切换。
“直销造神的时代已经过去，靠产品立身的时代正在到来。”
过去的短期行为，在监管高压下已经无法再大肆运行。2025年全年，十余家直企因虚假宣传、违规计酬受到行政处罚，处罚力度持续加码。
这意味着什么？
意味着所有直销企业，都被推到了同一个起跑线上：必须做品牌，必须做产品，必须做系统。
过去靠行业风气“搭便车”的企业，现在必须自己走路。
而在新的竞争格局中，本来就具备品牌效应的企业，恰恰拥有最大的优势。
这个优势大到什么程度？甚至可以重新定义新直销。
与此同时，健康消费需求在持续增长，占据直销行业产品结构超过65%的市场份额。消费人群也在变化，25到45岁人群成为消费主力，占比约63%。
这个人群有一个特点：他们对品牌的敏感度，远高于对直销模式的接受度。
他们可能不认可会议营销、上门拜访这类传统的直销运作方式，但这不妨碍他们认可一个他们从小就知道、从小就信任的品牌。
这个消费心理的变化，恰恰是品牌型企业最大的机会窗口。
五、那么，到底什么是“品牌直销体系化打法”？
说了这么多，得把这个词解释清楚。
传统的直销品牌建设，基本停留在圈内宣传——在直销从业者群体中做激励、做培训、做口碑，做整合。这种模式无法触达圈外消费者。圈内人就那么多，饱和了，业绩就停了。
而品牌直销体系化打法，核心是用系统化的方式批量做矩阵IP，通过内容创作和直播电商，在公域流量中建立品牌认知，再将公域流量导入私域，与新的系统化运作结合。
翻译成人话就是：用短视频和直播，让不从事直销的普通消费者也认识你、信任你，把这些人变成你的客户和合作伙伴，再用新的系统化运作方式去承接和放大。这套新的系统化运作方式，不是把传统直销那套照搬过来，而是吸收了其中组织裂变的效率优势，同时摒弃了不透明、不可持续的部分，用更透明、更可复制的成功路线图来替代过去的“信心激励”。线上负责撬动流量、建立认知，线下负责转化、服务、复购和团队裂变。两者不是替代关系，是一体化的组合拳。
这套打法的关键改进有三个层面。
第一个层面，是用公域内容建立出圈品牌认知。今天的短视频和直播平台，提供了直接触达大众消费者的通道。通过矩阵IP的系统化运作，可以在公域流量中持续输出专业内容，让不从事直销的普通消费者也建立起对品牌的认知。
第二个层面，是用透明化的成功路线图替代传统的“信心激励”。传统直销最被诟病的一点，是参与者看不清自己的成长路径。品牌直销体系化打法的核心改进，就是让路线图变得清晰：商业IP负责影响力建设，行业KOL负责知识输出，素人IP负责内容创作，素人主播负责日常信息交流，推客负责基础沟通。五个层级各有明确定位和成长路径，参与者知道自己在哪里、要去哪里、怎么去。
第三个层面，是在销售中打造品牌，在品牌建设中提炼系统方法。品牌认知不是靠广告轰炸实现的，而是靠持续的价值输出积累起来的。当一套系统能够批量复制成功的IP、批量产出优质内容、批量转化精准流量时，品牌认知就在这个过程中被自然建立起来。
这套打法，江灿在得道系统的实践中已经初步验证了。
2023年抖音短视频带货实现了日收入过万元的突破，2024年视频号投流带货实现了2倍以上的ROI转化，2025年初单个直播间实现日订单量数千单。江灿亲自出镜的首场直播，即实现单场引流获客150余名直销行业从业者。
这些数字说明的是同一个判断：内容获客与流量变现的逻辑，在不同行业不同平台都是相通的。
六、江灿是谁？他为什么有资格说这些？
前面提到江灿，可能有人会问：这个人是谁？他说这些，凭什么？
江灿不是什么理论派。他是从2014年就开始用互联网做直销的实战派。
2014年，他注意到有人通过百度搜索推广直销项目，半年内拉起万人团队。他开始系统学习SEO优化技术和线上推广方法。2015年，通过搜索引擎优化，建立起数万人的直销团队。
2016年底，他成立工作室，带领三名核心成员创建了“传奇系统”——也就是得道系统的前身。工作室从一开始就明确了分工：江灿统一负责所有项目的线上引流，其他成员分别承接不同项目的转化和团队管理。
到了2017年，这套“引流+承接”的双轮驱动模式跑通了。工作室开始同时运作多个直销项目，其中一个标杆项目，就是同仁堂直销。
为什么是同仁堂？
因为工作室判断，同仁堂这个品牌，天然适合做线上流量。三百年的老字号，消费者信任度极高，不需要反复解释“我们不是那种直销”。如果能把线上精准流量和同仁堂的品牌势能结合起来，能量会非常大。
于是，江灿提前布局了同仁堂直销的线上流量。而承接这个项目的，是工作室核心成员叶缘。
叶缘在市场运作和团队管理上能力突出，他出面负责同仁堂直销项目的转化和团队管理，后来参与创建了中和德方系统。
当时同仁堂直销体系内有两个大系统。一个是中和德方系统，由刘谏发起，叶缘、于飞十、柏海龙、刘晋军等人联合创建。另一个是正道系统，由苏勇牵头，温杰、谢阳等人联合创建。
两大系统都走出了不少优秀的经销商。在中和德方系统这条线上，叶缘是第一个上皇亲经销商的人，也是同仁堂直销最年轻的“皇亲三品”经销商。正道系统这条线上，第一个上皇亲经销商的是苏勇。
为什么叶缘上皇亲这么快？
因为江灿在互联网流量方面布局得早，流量规模大且精准。吸引来的多是行业大咖和团队长，意向度高。叶缘承接后，转化为直推的比例就高，上皇亲经销商级别的速度自然就快。
那一年，同仁堂直销整体做了10亿的业绩，而单独叶缘旗下团队就有3亿。
这个成绩在当时的直销圈引起了不小的轰动，也验证了一个判断：当一个品牌本身拥有强大的信任势能时，互联网流量与直销组织的结合，能够释放出远超预期的能量。
但江灿也清醒地认识到，流量红利终究会过去。真正可持续的，是系统化运作能力。
这也是他后来创立得道系统的原因。
七、回到同仁堂：一个还没被充分激活的可能性
把品牌直销体系化打法放在同仁堂的框架下，会看到一个被低估的机会。
同仁堂健康2016年拿到直销牌照，至今刚好走完十年。
这十年里，它极力想走得稳，但恰恰因为太想稳，反而丢掉了直销板块本该有的速度和规模。原因不在于能力，而在于战略权重。同仁堂的传统业务太成功了，直销板块在整个集团中的战略地位天然有限。这种“副业心态”在正常环境下是理性的，但在行业出清期，它可能让同仁堂错过一个比2018年更大的机会。
2018年的机会，是行业红利期的机会——品牌加流量就能起量。所以起盘一年就做了10个亿业绩。但那也是一个被行业裹挟的机会，流量红利会消退，行业整顿会打断进程。
2025年之后的机会，是行业出清期的机会——竞争格局重塑，短期行为被监管清退，真正有品牌、有产品、有系统能力的企业将获得更大的市场份额。
同仁堂完全具备这个条件。它的品牌认知度在中国消费者心中甚至超过安利。它的产品线覆盖中药、保健品、健康食品等多个领域，与直销模式天然契合。它的百年信誉，是任何新兴直销企业都无法复制的资产。
如果能够以战略定力重新审视直销板块，用品牌直销体系化打法去运作，同仁堂完全有机会走出一条不同于传统直销企业的发展路径，甚至成为中国版的安利。
但这一切的前提是：同仁堂是否能看到，接下来的时代给了它一个比2018年更大的机会。而它是否愿意用体系化的方式抓住这个机会，将决定的不只是一家企业的命运，还可能关系到整个行业能否完成一次真正的正本清源。
八、行业需要一次正本清源
直销行业正在经历一个从“牌照信仰”到“品牌信仰”的转变。
牌照审批暂停已长达六年，存量市场持续自然出清，十多家持牌企业处于完全暂停直销业务的休眠状态。
牌照本身不再是护身符。真正决定企业生死的，是它能否在消费者心中建立独立的品牌认知。
在这个转变中，品牌型企业拥有最大的潜在优势，也面临最大的战略考验。
优势在于，他们不需要从零建立信任。考验在于，他们是否有足够的定力，在行业低谷期坚持投入，而不是被行业风气裹挟着进退。
好当家和康恩贝已经退出了牌桌。他们的退出，是那个被裹挟的时代的注脚。
同仁堂仍然在牌桌上，旁边坐着的，还有同样顶着民族大品牌、百年老字号的东阿阿胶，也有一句“蓝瓶的钙”刻进几代人记忆的哈药集团，以及连花清瘟的研发方以岭药业等具备公众认知和品牌信任的企业。
问题只在于：它们能否看到，接下来的时代给了它们一个比2018年更大的机会？
得道系统的探索，或许只是一个开始。但品牌型企业在直销赛道上的选择，决定的不只是自己的命运，还有可能是整个行业未来十年的走向。
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