文 / 苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁，首席组织变革专家
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据2026年华夏基石项目管理培训班苗兆光《管理顾问的研究素养》整理，文章仅代表作者本人观点
01
导论：咨询到底还算不算一个有吸引力的行业？
一、我们怎么做，才能让咨询成为一个有吸引力的行业？
这几年我想得最多的一个问题是：咨询到底还是不是一个有吸引力的行业？
我已经有一年多的时间有意控制自己的节奏，不再引进新人了。为什么？因为我总觉得，面对一个年轻人，你需要给他讲一套故事，把人忽悠进来，可这个行业到底值不值得干？尤其是那些苗子特别好的年轻人，来了以后干了几年，最后发现行业空间没那么大，那不是把人坑了吗？所以，我想问的是——
问题一：咨询行业到底还值不值得年轻人加入？
这是个很残酷的现实。有一次我和两位前辈吃饭，我问他们：“咨询行业是否还值得年轻人加入？”他们回答说“是”。我接着问：“如果是，那你俩的孩子怎么没来呢？”前辈没说话。这件事让我更确定，我们必须直面一个问题：我们的行业到底还有没有吸引力？
我2001年入行，那时候稍微有点品牌的咨询公司，号称只用“名校”的毕业生。我刚开始进入一家不大的咨询公司实习，清一色的“人大”毕业生，现在我们再翻翻大家的简历，恐怕未必都是了，咨询行业的吸引力确实在下降。
问题二：咨询行业还值不值得职业后程的人做“战略性投入”？像我这样进入职业后程的人，还要不要战略性投入？
我回顾自己的咨询生涯，关键转折点全是靠战略性投入换来的。
我做咨询的第一个项目，是在一个规模不大的咨询公司里：第一个月挣3000，第二个月老板觉得我表现不错，涨到4000，第三个月涨到5000。三个月后，项目结束的时候，老板跟我说：“你留下，我给你涨到一万。”2001年，一万块还算可以。但那时候我发现自己确实可以吃管理咨询这碗饭了，就说：“我不在这儿待了，我要去一个更大的平台。”于是去找我导师包政教授。那时候包老师正和彭（剑锋）老师、王明夫、李肃一起做“和君创业”。加入和君时，和君重新给我定工资——又来了个3000、4000、5000，从一万直接降下来，牺牲不少，但觉得前途和很好，那是我第一个战略性选择。
前两年我又做了一个战略性选择。放下手头很多有价值的工作，沉下心来思考环境的变化，思考在新环境下怎么调整业务。战略性选择就是在当下看不到钱、甚至要吃亏的事，但想往上跃升一个台阶，就得先“蹲”一下再往上走。平时我们往往忍不了那一“蹲”——大多数时候，你要么在项目中忙交付，要么没项目到处去找项目，就像拉磨的驴，有活儿的时候拉磨，没活儿的时候找磨，总之一直在忙。但很多时候，我们需要清空自己、提升自己，那就得换一种状态。这就是战略性投入。我自己到现在还在探索新方式，希望能比过去再上一个台阶。
问题三：咨询行业值不值得我们每个人专注地坚持下去？
跟很多同事聊，发现很多人不专注：开会时大家在讨论买哪只股票，哪个企业有投资机会，很少有人讨论我们给客户的交付哪里还不行，怎么把交付推上一个台阶。好像所有的努力都是为了不干这一行。
我想问：这个行业值不值得心无旁骛地一头扎进去，所有的努力都让自己往前走一个台阶？所有的努力都用来讨论客户要什么、我们能帮他做什么？我们能不能做到“力出一孔”？如果做不到，就说明这个行业没有吸引力，我们就不该劝年轻人来。
我们这些老顾问，安安稳稳干到退休也不是不行，为什么还要折腾？万一“蹲”下去起不来呢？或者，换个问法：我们怎么做，才能让这个行业重新变得有吸引力？当然，我们的现实是，现在咨询费的收费标准和二十年前我入行时差不多，效率也没怎么提高——项目组编制没变，项目时长没变，大家的收益增长赶不上房价。那这个行业肯定是有问题了。从整个行业的角度来看，我们跟西方的咨询公司相比，简直是九牛一毛。埃森哲700亿美金，麦肯锡200多亿美金，最小的像翰威特有上百亿美金。我们呢？中国咨询行业前100强加在一起不到100亿人民币。实际就这个规模，这样的体量，行业怎么干才有吸引力？
二、咨询对咨询师的真正价值是什么？
咨询行业有没有吸引力，得先问咨询对咨询师的真正价值是什么，我们因什么而来？
我研究生毕业时曾试过投资之类的行业，结果发现比我年轻的人都是我上级，很郁闷。后来觉得做管理顾问不错——见大领导不用放太低，见基层也不用端太高，可能就适合我们这些职业生涯后发的人。可能真正吸引我们的，是“有尊严且自由”。而咨询给了我们这样一种工作可能，一种生活方式。现在还有这样的吸引力吗？这个时代好像过去了。
彭（剑锋）老师他们那个时代，名义上是“管理咨询”，实质上做的不是管理服务，而是管理教育。改革开放以来，我们和西方差距大，国家一放开，他们从美国、日本留学回来，站在管理知识的高地上，把知识转过来。企业只要用这些知识就能见效。当年做咨询比现在容易得多——你会用Excel，你会画PPT，把人家的话一整理就能总结出来。这叫管理教育。
但现在，知识差没了。大量知识在企业手里，不在我们这些管理研究者手里，优秀企业掌握的管理知识就比我们多。这时候再做管理教育，行不通了，得做管理服务，真正帮人解决问题。
三、尊严和自由来自哪里——高价值贡献
那么，“有尊严且自由”的工作方式，尊严来自哪里？自由又是什么？自由不是想干嘛就干嘛，而是“自律即自由”——你热爱画PPT，那画的时候就是自由的；你热爱开发课程，那开发时就是自由的；你要是不热爱这个活儿，干着就不自由。所谓自律即自由的生活方式，应该是能让你在过程中提升尊严。像彭（剑锋）老师、黄（卫伟）老师，到哪儿都有股从容自信的气场、舍我其谁的笃定，——那本身就是一种有尊严、且自由的状态。
我们作为管理服务者，怎么获得尊严和自由？本质上，来自高价值的贡献。
我们这行有个词叫“乙方”——人家是“甲方”，我们是“乙方”。我特别不喜欢“乙方”这个身份，最大的梦想就是把乙方做成甲方。可这一行凭什么让你做甲方？甲乙双方的对等关系，取决于市场——是买方市场，还是卖方市场；是你找他，还是他找你。做管理咨询，提供的是无形价值，如果你主动去找他，自主权就降低了。因此，对我们这些人来说，为什么一定要强调，任何时候，即使没项目在家，也要写文章，做影响力，让他来找你。他为什么来找你？因为你的价值和贡献。
我在团队里一直讲“项目主导权”，任何时候不能丢掉主导权。他来找你，商务合同一定不能差。如果合同条款定得不好，一旦客户欠你钱，你就完了——你得追着他要钱，他要你说那些你自己都不认同的话，你说不说？说了，你底线就丢了；没底线了，你就没办法累加自己的价值。
所以，作为管理顾问，一定要说自己认为对的，研究自己认为对的，这样才能越站越高。如果研究的是别人让你研究的，这辈子不可能在自己身上累加价值。
怎么把握商务主导权？关键在于一开始就传递价值，让人家来找你。来找你的那一刻，你就要在商务上保护好自己，把主导权握在手里。主导权在手，我们自己也得去研究人家的价值，琢磨人家需要什么，即约束自己——拿了钱，不能懒惰，要持续提供价值。所有的尊严和自由，都来自于给别人做了贡献，自己创造了价值。
四、什么才是我们咨询行业的价值和贡献？
这么多年，我们咨询行业一直收不上费，为什么？因为我们提供的价值和贡献不清晰，不能给人提供确定性的价值，讲课不能，做项目也不能。我们真正的价值到底是什么？
我曾认真研究过一本书——哈林顿·埃默森《效率的12项原则》。这本书出版于1912年。1911年，泰勒的《科学管理原理》发表，这意味着科学管理革命结束，而埃默森的《效率的12项原则》则是科学管理二十年成果的集大成者。《华为基本法》的很多理论源头即来于此。
《效率的12项原则》中提到了十二条共识性的常识，即使是乔布斯这样的人，也从来没有挑战过这些常识。比如——
第一条：“清晰明确的理念体系，是一个企业协同的基础。”比如高层想干一件事，基层管理者都有自己的想法，如果出发点跟高层不一样，想法不合拍，就先要在理念上进行澄清、统一。如果理念上不约束大家，组织就没有协同。这是基础，有了这个基础，后面11条原则才能生效。
第二条、第三条：“管理人员要用广阔的视角看待问题，尽可能地寻求专业知识和建议；用常识来评估这些建议”“组建有经验、知识渊博的参谋和顾问团队；集体讨论”。这两条讨论的是顾问的价值。
哈林顿·埃默森认为，管理是综合的艺术。意思是指管理决策涉及的领域非常广泛，需要博学的知识。比如企业裁员，是经营问题？是心理学问题？还是法律问题？都是。企业里的任何一项决策，都需要各种各样的知识。但每个管理者拥有所有知识吗？不可能。所以，埃默森说，管理者必须找顾问，在各个领域都应该有自己的顾问，什么事都应该跟顾问沟通。
那么管理者怎么判断顾问的意见？埃默森认为，第一，管理者要有自己的常识。每个顾问都在自己的专业领域里说话，管理者要用自己的常识来平衡各方意见。换句话说，他不建议管理者往专业细节里走，而是希望他建立起行业常识——比如医疗行业的管理者，要有医疗行业的常识，用常识来判断管理顾问的意见，而不是去挑战专业人员的细节。第二，管理者要组建有经验的顾问团队，遇到复杂决策要征求顾问的意见。
德鲁克也有类似的观点。他在很多地方讲过顾问的价值：“我的价值不在于我带去了什么特殊的行业知识，而在于我是一个‘局外人’。内部人往往对显而易见的问题视而不见，而我只需要作为一个不带偏见的外部参照，向他们提出正确的问题。”“企业家在企业内部是孤独的，尤其是中小企业，为什么？因为内部缺乏参照系，没有人告诉他哪些对、哪些不对。公司里一遇到问题，大家都抬眼望老板，方向往哪走，可他也不知道，他孤独得很，需要外部参照系。”这是德鲁克一直以来的理解。我们这些顾问，水平不一定多高，关键就是给他提供参照系，告诉他外面什么样，挑战他的意见，让他思考得更充分。
如果按照无论是埃默森，还是德鲁克讲的顾问价值，我们的咨询应该是一个巨大的市场——每个老板都应该有个外部顾问。但核心问题在于，我们能不能给老板提出“真问题”？很多时候我们把自己定义为工具，而真正优秀的顾问，出发点不是做咨询，而是先帮人提问题——那才是顾问的本事。提出正确的问题，本身就有巨大价值。第二步，才是做咨询。
我们很多老师讲课，一上来先讲个框架、工具，再讲怎么给人做方案。但所有这些框架、工具的出发点，应该是企业的真问题——能不能帮企业识别出问题。我们很多时候做得没价值，就是因为识别问题的能力不够。我们这个行业，会定义问题的人少，做方案的人多——方案供给过剩，但“真问题”识别严重不足。
所以，我的核心观点有三条——
提出真问题。这些年来，管理本身没发生什么变化，但企业遇到的问题变了，每个时期企业要解决的事情不一样，这才是真问题。
做出真分析。分析必须基于企业问题的解决，而不是漫无目的地罗列。
给出真方案。给出一个解决问题的真正有效的方案？
02
何为真问题？
我们学管理，都在提问题，但提了一堆问题，是不是真问题？后来“问题”这个词被用烂了，我就换了个词叫“命题”。什么叫命题？影响发展的那个问题，才叫命题。做企业应该去讨论命题，而不是讨论所有问题。不影响企业发展的问题，不叫命题，可以视而不见。我们得把命题找出来——到底是什么限制企业的发展？
案例一：一份完美的报告，却没抓住“真问题”
21年前，我们服务过一家服装企业J公司。我们特别重视，举公司之力进行调研，每人都参与写报告，最后由重量级大咖亲自执笔汇总。那是我迄今为止见过的最完美的调研报告，把服装行业的运营机理都讲清楚了——怎么预测需求、怎么管理规格、库存放在哪儿有利于快速响应、面辅料怎么备货、分公司和供应链各环节承担什么责任，等等，完美到极致。
当时我们十分关注决定服装行业竞争的四要素：花色、款式、规格、面料，分析这四要素怎么影响周转。但服装行业复杂就复杂在：即使客户看上了款式，未必看得上规格。而四要素一旦组合好，就没法变了——今天来个胖子把大号都买走，明天再来个胖子就买不着了；有些货放在那儿卖不动，有些畅销款又断码了，客户看不上别的款式。这就是门店运作的难题：多备货产生库存，少备货又断货。
我当时作为项目经理，讲报告讲得热火朝天。但报告太完美了，自成系统，不知道从哪下手，从哪切入都不对。老板口头上很支持我们，但也不知道具体该做什么动作。老板就骂营销的人，营销的人一听，反而跟我们对立了。我到哪里调研，人家都陪着，表面上关系挺好，就是不跟我说实话。我天天焦虑，不知道该做什么动作。后来老板跟我说了一句实话：“苗老师，你这套系统给我们讲怎么管理库存、防止呆滞，但问题是，现在我做100 件，卖出去 80 件，虽然20 件是库存，可我盈利还不错，那我为什么非要在那卖不出去的 20 件上做那么多文章？货卖得很好，剩下的库存消毁不就行了？明年我推新货，干嘛非要琢磨库存这事？”
我后来仔细想了想，发现企业在扩张期，根本不计较那点跑冒滴漏，抓住机会多开店、多扩张才是最重要的，哪顾得上算计那点库存？所以，这个老板的真问题是扩张，而不是库存管理。
那个项目之前我没有砸过项目，但那次砸得毫无还手之力，对我影响很大。报告虽然写得特别完美，但问题是没抓住企业的“真问题”。
案例二：表面是薪酬问题，背后是经营问题
后来我又服务了一家公司——D公司。对我个人也有非常大的意义。
D公司找到我们，需求很简单：公司最牛的研发团队被竞争对手整建制挖走了。老板让人力资源部调研原因，查出的原因，一是薪酬不合理——多年没调薪，大家觉得低。二是不公平——不同的人来待遇不一样：有的人能说会道，老板不仅给高工资，还配车，连家里保姆都能解决；有的人不会谈判，同样职位工资低，还没车。这导致内部结构不合理，每个人都盯着别人，心里不平衡，竞争对手一挖就走。这些是不是问题？当然是问题。按照正常逻辑，应该出薪酬改革方案。
但我因为有了之前J公司的教训，长了个心眼，而且当时 D 公司已经招了其它咨询公司在做调研了，我们凭什么抢下合同？于是我跟老板谈了个条件：按道理我们做诊断应该收费，但这次我们不收——如果我们诊断完了，你觉得我们行，你就付我们诊断费；要是觉得我们不行，我们也不要钱。协议签得“丧权辱国”。
经过调研，我们发现问题比想象复杂。我们查看了他们当年的报表，连续四个季度业绩下滑，账面亏损，再这样下去就要ST了。如果这个时候从解决不公平的角度出发，进行薪酬改革——提高薪酬低的人的待遇，一个月要多花200万，一年就要2400万，这对于一个还在亏损的企业，能推得下去吗？我们作为咨询公司，收不回项目款，是怪老板还是怪我？
所以，我们花了20天做经营调研，发现经营恶化的真正原因是行业问题——D公司的客户是移动电信，客户出了一个“反向竞拍”政策，每年集体招标比价，行业价格每年下降15%，连续几年下来，导致产品没毛利，新产品出不来。研发的人说有个在研项目已经到了后段，成本能比老产品降低一半，但因为各种原因就是出不来。
于是我们就提议，薪酬改革要从研发切入，围绕新产品的快速推出做奖金、做工资、理业务流程。当时D公司从中兴找了个研发总监，既懂流程，也想干事。我跟他说，你负责理流程，我们负责做配套的薪酬、考核、任职资格。用很小一笔钱，先把人稳定住。
我们建议老板在公司范围内推动“新产品切换”这一件事：营销要说服客户完成产品切换，哪怕签的老产品也要切到新的上面来；研发要快速推进小批量试制和终试转产；采购停止老产品下单，转向新产品的供应商遴选；激励政策跟上。给出的信号是，改革从研发开始，让大家看到希望——今年冬天先改研发的薪酬政策，明年春天产品出来就调整营销，后面再做制造。这样，薪酬问题就变成了经营问题。
经过那件事，我们便确定了信任基础，D 公司管理层再没质疑过我们的专业能力，我们一直在那儿服务了六年。
这让我明白一个道理：对企业来讲，没有不重要的问题，只有“真问题”。
三、真问题的三个标准
我总结了真问题的三个标准——
标准一：能够影响经营结果。
无论是做薪酬、做文化还是做组织，都要在逻辑上想清楚——它怎么影响经营结果。如果在做的事情和经营结果之间出现了逻辑断链，就得给它补上，要让客户看到这件事和结果之间的关系。如果我们等着别人给过来一个活就干，那只是做咨询，不是做顾问。
企业到最后只有一件事——创造好结果。我们要做的，就是找到真正指向结果的因素。
标准二：能够解释一系列现象。
比如刚才将的D公司案例，人才流失、工资不合理、奖金不合理、竞争问题等，经过分析，我们会发现这些问题全都挂在一条线上。一个“真问题”，能把很多现象串起来，一招下去，其他问题也跟着松动了。当时我们的同行先汇报，我后汇报。同行给出的诊断是：你业务有问题、组织有问题、薪酬也有问题，结果讲着讲着跟老板吵起来了——对一个独裁性格的老板来说，你说的所有问题，他都觉得是在说他。而我讲的时候，核心逻辑是：一切都是正常的，事情都在发展过程中，我们要解决现在这个阶段的问题，只不过过去认为是对的事情，现在成了问题。我们在阐述诊断报告的过程中没有跟老板对抗，而是以一种理解的态度，老板一下就听进去了。
我们很多知识分子有个毛病，居高临下看世界，总觉得老板糊涂。其实老板比谁都了解自己。很多时候，他只是在一个时期不得已那么做——当弯腰就能捡钱的时候，谁顾得上抬头看路？
标准三：能够对企业产生系统性约束。
我们做管理咨询，服务对象是企业老板，但我们谈的问题，是在谈谁的问题？如果我们面对的是老板，那提的真问题一定是老板应该思考的问题，一定是系统层面的，不能只盯着他手头那点琐事。
以我们最近服务的Z餐饮企业为例。
我的同事对Z餐饮企业做了调研，出诊断报告，列出一堆问题：业绩下滑、加盟商关店流失，等等，从表面上看，这些问题都对，但问题是列出的这些问题你会不会解决？经销商流失怎么给他解决？你要跟加盟商谈政策，里面错综复杂，把自己陷进去，又出不了力。关键是，老板觉得这是微观问题，他会让营销的人去跟你谈，那你就没价值了。只要你进不了老板的视野，过两天项目就黄了。我觉得这些汇报内容都没戳到点上。
那么，真问题到底是什么？我接着指出，真问题是Z餐饮企业的增长速度慢了。
从表面上看，在餐饮行业一片哀鸿的时候，Z餐饮企业有10%的增长，相当厉害。但跟以前对比来看，他们都是30%的增长，现在只有10%，增长速度慢下来了。慢下来意味着什么？背后一系列问题：开店速度600家，关店有400家，开店成功率低了；加盟商日营业额低于3000块钱的比例在增加，日子不好过；客户体验在下降；内部即使出了很多措施管门店，但又管不住——基层素质低，全是夫妻店，夫妻店和分公司经理沾亲带故，想管又下不了手。这一堆问题，怎么用一个问题把它们全部概括？我说，这是增长方式的问题。
这家公司一开始是机会驱动——说白了，就是跑马圈地，把好位置占住。那个时候，只要有好的概念，只要找到加盟商资源，迅速把店开出来就行了。扩张过程中，萝卜快了不洗泥，人员素质没要求，管理系统没建。但这种模式很快就到天花板，因为没那么多扩张空间了——各种资源紧张，内部衰减冲抵扩张能力。到了更大规模的时候，必须完成增长方式的改变——从机会驱动变成品牌驱动。这才是能涵盖所有问题的真命题。
品牌驱动的意思是，企业必须要有一个明确的品牌价值主张，产品、供应链、销售、加盟商、门店全都围绕这个主张去做事，人也要按照这个标准去配置。如果驱动方式不改，企业就一直停留在机会驱动的模式里——找个能开店的人，企业跟他之间就是交易关系，你没能力要求他穿得整洁、按标准操作，他也没有这个理解能力。而机会驱动是有天花板的。大家都涌进来，如果不转向品牌驱动，企业规模就上不去，只能达到一个均衡状态。所以，真问题是增长方式要转变，我称之为“规模跃升”。
我跟Z餐饮企业团队讨论的时候，不谈今年增长多少、明年增长多少，直接跟他们谈规模跃迁——你今年的规模是50亿，我们现在200亿的规模上讨论问题。200亿的时候，业务流应该怎么走？管理系统应该怎么建？如果只在增长10%到20%上去讨论，就会发现哪个措施都做不了，因为每个动作的代价都是巨大的。进入“规模跃迁”的讨论环节，我们提的问题一定是系统层面的，而不是纠缠在细节上。细节问题根本无法真正解决。
所以，我提出先做企业“基本法”，牢牢围绕变革大纲来设计：完成规模跃迁，内部原则要发生什么样的变化？我们先把大企业运行的原理搞清楚——200亿的规模是什么样子？然后再讨论分步走，组织怎么走，职能怎么建，但我知道未来有个蓝图。这就叫真问题——要对企业的系统性产生影响。
我们做管理顾问，得知道自己能干什么：秀才遇到兵，人家是兵，我们是秀才。井冈山的时候不需要秀才，只有规模大到一定程度的时候，才需要秀才，才需要会讲故事的人，才需要能给企业建理论的人。
兵遇到秀才，才能打天下——这才是我们能抓住的真问题。
03
何为真分析？
一、只有保持同理心，才能既“打动”企业家，又“说服”企业家
所谓真分析，就是我们识别出真问题之后，怎么去做有效的分析。
我做顾问这么多年，最大的挑战是：你既要“打动”老板，又要“说服”老板——你再有理，你有老板有理吗？如果你不让老板改变，又做什么项目呢？
我们做的任何一个项目，本质上都是一场变革。我们做的所有事情，都需要企业自己发生改变。如果企业不改变，这事就干不成。可问题是，人家是给我们钱的客户，我们得先“打动”他。
我以前服务过一个煤老板，做煤生意的人，早期干的大多不是特别正当的生意，那人长得很凶狠——板寸头，手厚得握一下都得反应半天，说话基本靠骂。像我们这种人，见了他就发怵。怎么做到既打动他，又让他改变？
我最近看了一个视频，是张首晟（杨振宁评价他是离诺贝尔物理学奖最近的中国科学家）在斯坦福的一堂公开课。他讲了一个场景：世界末日来了，只有一艘诺亚方舟能带走走向未来的人类，而你没机会上船，但你可以写几句话放在船里，传递给未来的人类，把人类走过的弯路告诉他们，让他们少走弯路。你写什么？
他给的答案是：第一性原理。他认为人类的第一性原理，第一是“物竞天择，适者生存”——任何时候都不能挑战它；第二是“人人生而平等”；第三是欧几里得几何学。
我后来专门去看了欧几里得几何学，看数学家是怎么说服人类相信数学的。欧几里得一开始讲的都是公理——两点之间直线最短，两点之间总能画出一条直线。后面所有的数学都是在公理基础上推导出来的：三角形内角和180度，然后三角函数、微积分……庞大的数学体系，都是一步步从这些基本公理推出来的。
听完这个逻辑，我们会发现，物理学、化学也一样，都是从非常质朴的道理出发。
我想说的是，我们想说服企业家，一定要从共同遵循的前提出发——找一个他特别相信的、站得住的起点。
我们很多顾问做久了会察言观色。察言观色察的是什么？就是那些老板心里铁定无疑的事实和公理。这是我们作为管理顾问的出发点，然后用逻辑的方式推导出结论。这就是我们做分析的方式：打动他，保持同理心，理解他现在的困境，理解他的起点。
随着年龄增长，我这些年慢慢觉得，积攒下来的最重要的东西，是对企业家的同理心。我把自己定义为站在中国企业家旁边的人——理解企业家群体的不易，理解他们从创业一路走来的艰苦，理解他们的追求。只有这样，我们才有可能找到和他们共同的起点。
二、应该不断训练自己的假设能力
我总结推理有两种思考方式：网格式思维与假设型思维。
我们做战略常用的那些工具，都是网格式的——把内外部所有变量找出来，然后看看能得出什么战略。那是人类理想的方式，包括现在的人工智能，都是靠庞大的信息量做推演。但这种思考方式对信息和算力的要求太高，大多数企业根本做不到。
现实中企业用的是另一种——假设性思维。什么是假设性思维？先找到真问题，然后假设一个解决方案，再去调研论证，整个过程从公理和事实出发，不断叠加公理和事实，用逻辑推导出结论，来证明那个假设。如果成立，问题解决了，那就是好方案。但我们的问题是，假设能力不足。
第一个问题：我们在行业里没有长时间的积淀，就没有足够的假设能力。
我跟很多同事去见客户，发现咨询师有个特点：人家不说话你也不说话，人家一开口讲半天，你听完后知道他的底牌和痛点了，然后接着人家的话往下说。这是咨询师的“后发制人”。但如果遇到一个很内向的人，他也“后发制人”，你就搞不定了。为什么？因为假设能力不行。实际上，我们作为咨询师，第一次见一个客户，脑子里就应该有一个假设系统，人家没说话之前，我们心里就应该有大致的判断，遇到人家不说话的，我们就应该按照假设提供话题。咨询顾问应该不断训练自己的假设能力。我们进企业，就是不断验证假设、不断丰富假设的过程。
第二个问题：我们对行业的公理和常识积累不足。
我看过一个电视剧，讲一个数学家的运算能力——比如326乘以327等于多少，别人得算半天，他直接出结果。因为他记住了大量的常识和结论，所以推演的时候，从第一步就能直接出结论。别人推演不出来，是因为无法调用足够的常识和公理。我们作为咨询师，就要不断积累行业公理和常识。怎么提高假设能力和行业常识，是我们最重要的功课。
我做完每个案例，记得的不是框架，而是这个企业当时遇到了什么问题，我用什么方式给他解决了，还有哪些没解决，是什么原因。所以，我做了二十年的企业咨询案例，在我脑子里还是鲜活的。我们要在一个领域里持续累加案例，要记住的是问题和解决方法。而咨询师如果仅仅记住自己做过的案例的框架，那就等于白做了，并没有积累行业公理。
三、提高假设能力和行业公理（常识）积累的三条建议
要提高假设能力和积累行业公理，我认为主要来自三个方面——
第一，案例积累。
了解一个行业，架不住研究十个案例。比如我们想切入任何一个行业，如果能把这个行业里上市公司中市值最高、规模最大的前十家彻底搞透，这个行业里就没人干得过你了——因为大多数人没耐心去研究十个案例。所以，想突破一个行业，一定要找到最牛的研究案例，先研究制高点。不在制高点积累，在那个行业里始终启动不了。
第二，经典阅读。
把经典著作里的研究结论当成常识去记，当成原理去记。
刚才提到那本出版于1912年的《效率的12项原则》，里面讲了一个东西叫“文档系统”——做任何事情都要及时、准确、完整地记录。我早期看的时候没在意这一点，后来发现IBM和华为这类企业最牛的地方就是“文档系统”。华为内部做完项目，形成案例，形成流程标准，背后都是“文档系统”在支撑。
比如一个老板，他在公司遇到的最大挑战是什么？老板说干一件事，让大家表态，职业经理人通常想法都是“老板咋想的我就咋说”，毫无主见，高管形同虚设。老板怒了，说谁再不发表意见就别当高管了，大家才象征性地敷衍两句。这是现实，怎么解决？文档系统能解决这个问题。像华为，所有会议都有完整记录。我最近做一个企业的独立董事，压力很大——他们所有会议都记录，并且让你签字确认。如果将来公司出问题，证监会回溯记录，责任人就要负连带责任。这就是“记录”的力量。
西方的信息化为什么能做起来？西方早期做记录就配文秘，后来有了录音机，再后来搞信息化，都是为了满足管理的要求，后来发现记录的信息能产生大量价值，才有了人工智能、大数据、算法。这些就是常识。我们看经典，要把这些常识记下来。
第三，数据积累。
我看过罗兰贝格训练战略顾问的方法：记行业数据——一个行业的企业做多大规模开始盈利、做到多大规模成本开始下降、做到多大市场份额时营销开始形成品牌效应，等等，就把那些优秀企业达到这些节点的时间和曲线，把经验数据刻在脑子里。什么叫研究战略？如果一个人能把一个行业各种曲线变化的数据记清楚了，他就能在那个行业做战略。这就是提高假设能力的根本方法。
我这些年的主要工作就是研究大量案例，而不是研究框架。我跟施炜老师合写《企业成长导航》，他负责框架，我负责研究了两个案例：华为、美的。
我研究华为，几乎穷尽所有资料。从华为成立那天起，我把所有内外部事件放到一条逻辑流里，再把任正非的讲话放在这条线上去理解——他为什么在这个时间点讲这个话，然后给华为做断代。经过这些资料整理，我对华为如数家珍。
我用同样的方法研究了美的、小米，也是穷尽所有能找到的美的信息，然后进行结构化，再看里面的不同。我的研究方法很简单——穷尽信息、结构化、再找差异。
前几年商业模式最热的时候，我把一百年来那些行业里已有巨头、却仍有新企业冒出来的节点一个一个找出来。结合这些新冒出来的企业的相关传记，研究这些企业为什么能够在那个节点冒出来。我得出一个惊人的结论：定制模式产生在马车时代，产品模式产生在汽车时代，平台模式产生在电脑时代，生态模式产生在互联网时代。后面出现的模式，一定是把前面所有模式的优势吸纳之后，又做了结构性创新。虽然这套研究没卖多少钱，但对我自己意义重大。
比如，研究上面大量案例的过程，我总结出企业成长的四条基本商业原理。
原理一：复制能力决定了企业能做多大。从“0”到“1”，所有企业都一样难——大企业和小企业都要无中生有。而从“1”到“100”阶段，则看复制能力——大企业复制能力强，小企业复制能力弱。当我们看到一家企业往上增长的时候，首先看商业模式成不成熟，如果商业模式成熟，就看复制能力。
原理二：改善能力决定企业能做多强。比如丰田，在规则相同的情况下，就是靠一点一滴的改善，把其他公司挤出去。
原理三：开放能力决定企业能做多快。很多企业什么都做，结果被自己的短板所限制，速度上不来。一个企业要想获得快速的发展，一定要把价值链里那些难啃、不容易复制、不容易产生规模效益的环节开放出去。
原理四：变革能力决定企业能做多久。企业经历风雨，谁能变革，谁就活得久。
这些原理会让思维变得简练，看到企业问题的时候，不假思索地调用出来，理解企业就会快很多。
04
何为真方案
什么是真方案？一个方案，做到什么程度，才能帮人解决问题？
所有的好方案一定是围着“真问题”，即要从系统着眼，分层、分类、分步拆开，找到一个点，以点带面。我们很多咨询报告，列一大堆问题、一大堆解决方案，天天跟人讲聚焦、讲主线，但却没有主线。
说到底，咨询还是个普通职业，跟别的行业没有太多差异。我们的体验取决于我们自己怎么做——如果是真的研究问题、帮人解决问题，就别追求别的，沿着这条路走下去，不断累加自己。累加到一定高度，体验自然就来了。
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