来源：第三只眼看零售 作者：陈星星
“这几年走下来感觉很吃力，上游厂商、经销商、部分零售企业采购，对我们都比较抵触。”达成百亿的销售规模，比优特创始人孟繁中并没有变得更加从容。自创立真市美后，他仿佛一直站在现有流通体系的对立面。
这是悬殊的渠道价差下，不得已做出的选择。
“某速食品牌经典红烧牛肉面五连包，零食系统配送到加盟店的价格为 11 元。真市美从厂家拿货比这个价格还高，经过大仓配送到门店还要再加 上5% 的运营费用。”孟繁中举例说道。
传统商超赛道中，比优特是为数不多仍保持快速扩张的企业。过去几年，门店拓展至 120 余家，年销售规模突破百亿元。其投资的供应链公司真市美，服务的超市企业总规模超过了 500 亿元。但更大的规模、持续的降本增效，这些努力换来的价格优势正在消失。当下，零食店的逐渐蚕食，让超市企业（特指大型连锁商超，下文“超市”均指该业态）再次陷入了经营困境。
今年上半年，比优特商品售价较去年同期低了3%，但可比门店销售同比下滑超过10%。公司内部复盘之后，孟繁中判断核心原因依然是东西卖贵了。“我们已经比之前卖得便宜了，但零食店价格更低，消费者自然更愿意选择他们。”他说道。
这些问题的根源是，不尽合理的传统流通体系。在现有规则下，供应商对超市的加价高于其他渠道，故而商品售价居高不下的局面很难扭转。
为了企业长远的发展，他希望扭转这一状况，在一定程度上实现“公平”。在孟繁中的理解中，同样作为零售商，比优特的进货价不应该高于小卖店、零食店；真市美作为大经销商，本就应该享受与本地经销商相同的供货价格。
如同挑战风车的堂吉诃德，孟繁中试图打破固有的利益格局，因而面临着重重阻力。
这个过程中，他的策略也在逐步转变。早期，他更多尝试和供应商沟通、呼吁行业共赢。如今则在沟通之外，调整经营策略。例如，对供货价格不合理的商品做下架处理，同时开发自有品牌，希望以此推动原有品牌方重新考量定价，做出适度让步。
如今，这场“博弈”仍在持续。他的思路是，先为比优特争取每一个单品合理的进货价，再逐步通过真市美这一供应链企业，分享给更多合作的入仓企业。“争取渠道之间的平权合作，耗费了我们大量精力。” 他坦言。
环境的变化也改变了孟繁中。2019 年之后，他不再是甚少过问具体业务的 “甩手掌柜”，而是成为深入一线，熟悉各环节业务的企业领导。在经营承压、探索新业务时，则会充当起攻坚的“突击队长”。不少企业老板也打趣，说他像一位 “职业经理人型老板”。
最新的变化是，比优特可比门店销售已经恢复增长。下一个十年，孟繁中的目标是开出 500 家门店，实现 500 亿元销售规模。
只是处境并没有发生太多好转，很多时候，他依旧觉得在孤军奋战。
“大型连锁超市衰败根源是卖得太贵”
持续推动渠道平权
《第三只眼看零售》：比优特今年和零食有鸣达成合作是出于哪些考虑？在业务上，比优特有怎样的规划？
孟繁中：起初，零食有鸣与比优特都有在东北区域拓展便利店的规划，因此零食有鸣主动接洽了比优特，两家企业一拍即合，达成了共同在东北区域开设便利店的合作。除此之外，未来比优特在东北逐步深耕拓店的同时，零食有鸣作为比优特的战略合作伙伴，也会在比优特超市内尝试拓展零食专区。
另外，这类门店网点密集、离消费者更近，同时在价格上也更具优势，因此对消费者更具吸引力。这也有助于我们在一定程度上抵御零食店带来的冲击。
事实上，今年4月份，比优特可比门店销售出现了下滑，我们内部复盘后发现问题就在外部环境变化上。尽管今年商品价格为去年同期97%，但对比零食店整体价格依然偏高。这也在倒逼我们思考解决方式，在业态上做新的探索。
《第三只眼看零售》：过去几年，超市在降低价格上做出了很多努力，包括尝试源头直采、打造自有品牌等。比优特也一直在推进降本增效、下调商品售价。这种情况下，“价格偏高” 依旧是主要问题吗？
孟繁中：是的。在我看来，传统商超逐步衰落的核心原因就是商品卖贵了。
因为相较便利店、零食店、线上渠道，消费者去超市购物需要付出更多的时间成本、交通成本，耗费更多的精力体力。所以超市理应提供更丰富的商品，更有优势的价格。让消费者多花的一小时、承担的交通开销，最终变成能实实在在省下的钱。
换位思考，如果超市的价格和楼下便利店、线上差不多，我也不会特意跑到更远的超市买东西。
但过去多年，超市的价格非但没有更便宜，反而高于其他渠道。当年我们年销售规模 28亿元的时候，供应商给我们的供货价格，就比一年销售额只有几十万的小卖店还要高。等到零食店兴起之后，同样的问题再次出现了。
超市的进货成本更高，如果把价格调低，毛利率又会变得太低，营收覆盖不了各项费用。如果抬高售价，就没有顾客上门消费，经营同样很难维持下去。这也是零食店越来越多、传统大型超市反而不断衰落的核心原因。
《第三只眼看零售》：比优特这些年在持续地优化供应链，主要做了哪些工作，目前进展如何？
孟繁中：简单来说，这些年我们一直在努力争取 “渠道平权”。
第一阶段，是争取拿到和小卖店同等的进货价格。2019年，我们对照小卖店的价格下调了四千款商品的零售价格，最终有三百多款商品出现了负毛利。这也是我做超市十七年来，第一次洞察到市场上其实存在两套价格体系：给超市的是一套，给小店又是另一套。而超市的供货价始终比小店还要高。
当时我们就要求，供应商给我们的供货价格不能比给小店的贵。经过多次与供应商的谈判交流，2019年那次价格平权的争取我们最终取得了成功。
第二阶段则是成立真市美之后，争取和其他经销商平权。在经销商群体中，真市美的规模不算小，所以我认为厂家理应给我们和其他经销商一样的价格政策。但现实情况却是，我们的采购价格往往偏高。这背后的原因是，厂商并没有把真市美当作正规经销商看待，部分经销商大会都并未邀请真市美参加。
现在第二次平权也没有完全实现。目前我们还在持续和品牌厂商沟通，希望能够在更多商品上拿到合理的价格。
今年，我们面对的就是第三个阶段，和零食店平权的问题了。
现在我们现在已经开始跟厂商谈判了，但我感觉这一轮沟通比以往更加艰难。因为品牌厂商给零食系统供货价格低于经销商的价格政策，也是他们销售下滑局面下的无奈之举。
《第三只眼看零售》：面对当下的困境，你的应对思路是什么？和之前相比有哪些变化？
孟繁中：最大变化是我们开始发力做自有品牌了。从现阶段看，自有品牌带来的价值，比单纯和品牌方谈判更显著。前面提到的那款方便面，我们找工厂代工成本相比品牌商品低出二三十个点，零售价定为 9.9 元。
布局自有品牌之后，部分品牌厂商也愿意重新协商价格，部分单品价格降幅达到了 20%。
现在我也发现，单纯靠沟通、讲道理很难推动行业改变，只有踏踏实实地去做，当我们的行动带来实际影响后，厂牌才会给我们超市业态一个公平的待遇。
《第三只眼看零售》：比优特打造自有品牌，希望对品牌厂商带来什么影响？
孟繁中：我认可品牌厂家本身的价值，但部分品类价格始终难以谈拢，只能用自有品牌作为补充替代。
同时我也认为，超市自有品牌在工业品中的占比提升至50%只是阶段性状态，未来五到十年，大型连锁超市里品牌商品的占比大概率会回升至70%左右。
“规模依然是超市经营的核心”
目标在东北区域开出500家门店
《第三只眼看零售》：接手收购一些超市在东北的门店，快速扩大规模，也是比优特近年重要动作。这些门店现在经营情况如何？未来企业有怎样的开店规划？
孟繁中：目前，收购门店整体经营状态向好。
对比去年，我们收购某企业的11 家门店，最近四个月销售、毛利增幅都超过了50%。这证明了比优特门店运营和商品做得不错。同时，也直接印证了我们已经拥有了较高的供应链与运营效率。实际上，比优特也是国内大型连锁超市 TOP50 中，少数连续多年保持规模增长的企业。过去十年，年复合增长率 22.5%。
未来的目标是，在2035年在东北地区的开店总数达到500家，销售规模超过500亿元。
《第三只眼看零售》：收购门店之后，比优特做了哪些具体的工作？这些增长优势是如何实现的？
孟繁中：核心是运营效率的提升带来的。比优特多年沉淀的商品能力与供应链体系，保障商品拥有市场竞争力。
在运营层面上，我们通过在门店端调整空间布局，划出部分原仓库、办公区域用作卖场或对外出租，摊薄了租金成本。针对收购之初门店人员配置偏高问题，公司则通过丰富加工品类带动销售等举措优化了人员结构，提升人效。
这一系列的调整，相应带动了销售与毛利同步增长。
《第三只眼看零售》：近几年行业普遍对开店比较谨慎，快速扩张本身也存在风险。你怎么看待这件事？
孟繁中：比优特能够快速开店与行业周期也有关系。行业下行阶段，不少门店关闭，我们刚好有能力承接，扩张可以说是顺势而为。因为市场行情向好的时候，大家经营稳定，我们反而很难拿到合适的铺位。
当然行业内对此也存在不同看法，不少人认为当下的时机并不适合开店。面对比优特的快速扩张，今年上半年在我们业绩出现短暂下滑后，外界也有声音认为这是扩张后组织管理出问题导致的。
不过经过这几个月的调整复盘，我们确定业绩波动与扩张没有直接关系。现阶段，公司经营基本面稳定，现金流充足。在此基础上，我们仍会坚持稳健发展。
“很多人忘了什么是超市”
重点在提升经营效率
《第三只眼看零售》：这么看，你对比优特的战略很有信心。那你会不会担心后续战略或者业务出现变数？
孟繁中：参考全球零售企业的发展经验，我们的经营逻辑是成立的。这决定了比优特大概率不会出现方向性问题，剩下的重点就在于如何应对外部环境变化了。
放眼全球，大型连锁超市依旧是主流业态。欧洲市场，奥乐齐这类折扣店布局多国，但在单一国家市场份额大多没有突破20%。美国是山姆、Costco的发源地，但沃尔玛这类大型连锁超市依旧占据了最大的市场份额。
基于这些观察，我相信大型连锁超市具备长期的生存空间，所以比优特会坚持深耕这个业态。
在走访多国零售企业后，我也发现决定零售企业生存好坏的核心，是供应链效率和运营效率。而2019 年我们就定下树立价格形象、服务大众顾客以及推进日日配两个方向，这刚好分别对应供应链与运营效率提升。
尽管当时还没有清晰地意识到这一点，但多年实践下来，我发现这正是大型连锁超市该走的路。无论行业风向怎么变，这一底层逻辑都不会改变。
《第三只眼看零售》：当下很多大型连锁超市都在强调烟火气、服务体验，这和追求经营效率会不会互相冲突？
孟繁中：我不否定其他思路，但各品类模块必须做到定位和定价清晰，我们不妨回到大型连锁超市本身的定义：它是实行开架自选、统一结算的零售商店。很多已经从业二三十年的零售从业者，或许早就忽略了这个最基础的概念。
实际上，不同品类模块的经营模型是不一样的。超市当中工业品类是自选模式，不提供一对一服务，所以20% 的毛利水平能够支撑其运转。一旦增加一对一服务，就需要更高毛利来覆盖成本。例如，专卖店毛利率 30%-40%，餐饮店更是要 50% 以上。
因此，超市加工品类涉及现制售卖，普遍存在人工成本高、损耗大的问题，必须依靠更高毛利才能保证盈利，经营难度很大。反观超市的工业品品类，人工成本低，损耗小，能为超市贡献更多利润。
从这个角度看，过度追求烟火气，做餐饮生意，而不把工业品类做好，无异于耕别人的田荒自己的地。
《第三只眼看零售》：按这个逻辑，超市还需要做生鲜与加工品类吗？
孟繁中：生鲜和加工还是要做，关键在于怎么做。举例来说，生鲜标品化以及开发大单品能够在一定程度上降低成本，提升利润率。但说到底，工业品依然很重要，这是能体现超市效率优势的品类。
更重要的是，过去超市赖以生存的地段优势正在逐渐消失。一家大店，会持续被周边各类小店分流客源，销售也会被逐渐蚕食。这就要求超市能够聚焦优势品类，打造出更强的竞争壁垒。
《第三只眼看零售》：那就目前超市现状推测，未来怎样的企业会成为新的行业主导者？
孟繁中：现在看，主要分为四类：第一类是山姆、开市客、盒马这类，从目前来看，它们仍会持续向好发展；
第二类是最近几年兴起的新业态，以好想来为代表的零食连锁品牌，它们同时兼具供应链与运营效率的优势，刚好满足了超市经营的核心条件；
第三类是小象、快乐猴这类互联网企业的线下店，这些企业本身具备成熟的运营管理能力，自带追求效率的基因。
第四类是由区域企业抱团成立的供应链公司，它们依靠区域规模优势与运营效率提升自身运营能力。
归根结底，竞争考验的依然是供应链效率与运营效率。
“老孟什么都知道”
做公司的突击队长
《第三只眼看零售》：目前，零售企业大多面临较大的经营压力，这种情况下比优特反而计划要从100亿元扩张至 500 亿元，还布局了多个业态。这个目标要如何实现？团队和你个人精力能否支撑呢？
孟繁中：首先，这500亿的规划只涉及3000-5000平米超市这一种业态。区别只在于门店间的定位有所差异。如果涉及其他新的业态，这确实需要更大的投入。这种情况下，我们可能会通过与其他零售企业合作的形式达成，现在与零食有鸣的合作就是一个例子。
在公司的组织建设上，公司也已提前做了布局。一方面我们聘请了专业的顾问，帮助企业规划发展路径。我也有意识的在向头部的千亿级企业学习；另一方面，比优特在持续引入专业人才。现在集团很多关键岗位的负责人，都是引入的资深外部人才。这些都是我们为了后续扩张做的准备。
对我个人而言，则主要把控战略、文化这类方向性的问题。这样的定位下，个人精力和时间也不会成为企业发展的限制。
《第三只眼看零售》：但交流中，你对具体的业务了解得非常细致。
孟繁中：特殊情况下，董事长也需要冲到前面来解决具体问题。
2019年之前，我很少巡店，不管具体业务。但出现持续亏损，就需要有人来发现问题、解决问题，所以我开始频繁巡店，了解一线的业务。今年上半年业绩再次出现问题，我就要再次站出来了，等到这些问题解决了，再退回到董事长的位置上。一些新的业务，我也会参与其中。
《第三只眼看零售》：你就相当于一个“突击队长”，把一个个业务做到日常化后交出去，对吗？
孟繁中：是的。过去这么多年我一直都是这么做的。现在干部们越来越成熟，我反倒比之前更放手了。最典型的例子就是，我现在开早会的频次比十年前低了很多。
《第三只眼看零售》：那你又如何做到如此了解业务细节？
孟繁中：这和我的管理方式有关。我会通过看公司高层的工作日志与周反思，准确掌握公司各项动态。同时，一旦发现问题，我就能第一时间找到相关负责人了解具体情况。
《第三只眼看零售》：工作日志和周反思会存在形式化的问题吗？因为这些高管也很忙，写多了耽误他们的时间，写得太少又很难获取信息。
孟繁中：作为管理干部，肯定需要思考今天做了哪些事情，工作重点、存在的问题是什么。工作日志也就是把这些东西写上去就行，不会花费太多时间。
《第三只眼看零售》：未来公司做到 500 亿规模，你的职责定位会发生变化吗？
孟繁中：到那个阶段，总裁会承担更多经营责任，我需要操心的事务会更少。
《第三只眼看零售》：作为集团董事长，现阶段你面对最大的挑战是什么？
孟繁中：我们的战略方向已经比较清晰。最大考验在于，外部环境不断变化，如何保障战略能够稳定落地执行。
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