一个人的力量是有限的，组织的力量、内外部资源整合的力量是巨大的。本文为餐海组织力咨询创始人张成龙在“第36届红餐博览会”上的演讲实录，红餐网整编发布。
聊到近期餐饮市场的情况，大家都很焦虑，短周期看问题容易带来波动，比如心态的波动，决策的摇摆。
如果真正拉长周期来看餐饮品牌的发展，会发现很多确定性的事情，这么多年一直是不变的。短期大家都在卷价格，但像那些做了10年、20年、30年的连锁餐饮品牌，它们之所以能真正穿越周期，核心还是在于价值的创造。
如果倒过来看，就是便宜的打败贵的，质量好的打败质量差的，勤奋的打败懒惰的，真诚打败套路，耐心打败浮躁的，有信誉的打败没信誉的。
商业的哲学和道理是不会变化的，虽然餐饮品牌很多，但真正能够活得好、活得久的都很少。特别是连锁规模超过10家店、且生命周期超过10年的品牌，各个城市都很少见。
餐饮是一场长跑，很多时候，企业容易用力过猛玩短跑，结果最后很微薄的利润空间很快就被消耗掉了。
真正能够长期做好的企业，不管当下强调的是性价比、质价比，还是服务做得好、情绪价值给得高，长期来看，终局都是“信”价比，品牌的本质是信任，是顾客的信任，员工的信任。早期是模式变现，后期是品牌变现、信任变现。
△餐海组织力咨询创始人张成龙
01.餐饮拼到最后，还是拼信任
我和一位上市公司的朋友讨论过一个问题：如果按照30年的长周期来看一个连锁品牌的发展，它的阶段会经历怎样的演变？对方总结了三个词，大型连锁品牌能够活20年、30年，基本都会经历三个阶段。
第一阶段是物超所值，一定要有某个地方超出顾客预期；第二阶段是物有所值，市场供需逐渐饱和，很多企业做到的是符合顾客期待；第三阶段就是不踩坑，品牌并不是要一直维持特色，也不是永远把体验拉满。真正好的品牌，最终都会归于平静，融入老百姓的日常生活，能够做到这一点，根基反而更稳。
但这些最终都是建立在信任的基础之上，如果把“信任”拆开来看，可以分成两大部分：一是把产品做好，赢得顾客的信任；二是把组织做好，赢得员工的信任。
所以，经营的终局还是经营信任。
受制于创业精力有限，为了生存、为了好的发展，很多创始人把大量时间和精力花在产品、模式、定位、营销上。真正做到一定规模，有几百人、几千人、几万人团队的时候，内在员工的信任有可能是更关键的底色。
组织力要研究的，就是如何凝聚几千人、几万人、甚至几十万人的信任，让大家一条心一起拼，能做成事的概率就大很多。问题不在外部，都在内部。最怕的就是内耗，如果高管和员工人虽然在这里，心却不在这里，这种情况下最大的浪费就是组织的浪费。
△图片来源：图虫创意
在商场上卷是一片红海，往内看，看组织力、人才力，会发现这个领域并不卷。真正拿出时间精力做文化、架构、组织的企业还是少，投入的精力也少。
组织永远是蓝海——如果做得好，一定是商业模式和组织模式两条腿走路。终极战场是人才——甚至再聚焦一点，终极战场应该是人心，顾客的心、员工的心。
华为任正非说过一句话，很能反映华为内在组织的引领，“我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”我的体会也很深刻，中国连锁餐饮在组织的视角，正在从老板个人强到整个组织强的转型，从创一代强到创二代也强的阶段。
02.眼光不能只放在钱上，组织的力量是巨大的
关于组织力，网上有很多定义，管理学里也有很多定义。但是从我们长期陪跑大量连锁餐饮企业的实践来看，真正组织力强的连锁餐饮品牌，大致有三个共同特征，也可以用这三个维度去检验组织力。
第一，凝聚人才的能力。有些人开街边店，做到两三家就开不动了；有些人能够凝聚三五百人；有些人能够凝聚几千几万人。所以，组织力首先反映的是凝聚人才的能力。
第二，复制核心竞争力的能力。海底捞当年在发展的过程中，面对最大的组织难题就是如何让好服务复制下去。费大厨有好的商业模式和市场机会，最大的组织难题是如何保持每一家店的大厨把菜品炒得好。
很多快餐店少的时候性价比很高，但店越多这种优势是否还能保持？如果品牌的核心竞争力因为门店数增加而下滑，就说明组织能力没有跟上。
第三，跳出人的维度，最大化利用社会资源的能力。企业间的竞争，站在经济学的角度，比的就是同样的人、钱、食材、位置等资源，放在哪家企业效率更高。
这几年快餐行业跑得非常快的是米村拌饭。米村拌饭十年跑了1900家店，营收大几十亿元。跟传统餐饮不同，它有一个更宏观的视角——通过好的文化理念和分利机制，最大化利用社会资源，凝聚了更多同路人，更好建立了一条统一战线。一个人的力量是有限的，组织的力量、内外部资源整合的力量是巨大的。
前不久我去杭州，看到一句话，说得特别好。那句话也能作为组织力的一句翻译，叫做“天下万事万物不为我有，但皆可为我所用”。当企业有这样的胸怀去看待资源、组织和人才，就不再只是小我创业，而是在用大我创业。
03.想做大生意，得先把稳定的组织做起来
组织的原点来自老板心中那团火，想做成什么样的企业，想过上什么样的人生，想为社会创造什么样的价值。基于文化能否推导出公司的战略，要想10年，看3年，干1年。软性的文化和理性的战略，最终都要靠组织来承接，靠组织带着千军万马一起去干。
有了文化的定心，有了战略的定向，就能推导出好的目标。目标实现过程中，组织要把这些事情理得清晰，这样才能上下统一。
首先是组织架构，涵盖了门店的组织架构、运营连锁的组织架构和总部的组织架构。越是正餐、大餐、客单价高的业态，单店组织架构越重要，店稳了，一切才会稳；越是快餐、茶饮，总部组织架构越重要，它们对单店和人的依赖相对更低，总部决策和资源整合能力越强，前端门店就越容易做得好。
第二是分配机制。企业都想让店长、员工重视业绩，跟老板一样把店经营好。到现在实践为止，我有一个不成熟的建议，门店的业绩永远不是考出来的，利益的问题要用利益解决，经济学问题要用经济学解决。
如果希望员工重视业绩和利润，更多要在薪资上解决。这几年合伙制很流行，但合伙制只是一个手段，并不是真正的目的，它也有阶段性的作用和弊端。
但是站在员工的角度，他们不是在意合伙机制，而是在意到手的收益，如果他在这里奋斗能挣得比在别的企业多，就愿意选择这里。如果挣得没有别处多，心态很难稳定。
△图片来源：图虫创意
第三是评价机制，解决企业到底导向什么。
第四是人才体系。组织最终还是要落到人才上。如果一个企业兵强马壮，做事情的成功率就会高很多。除了外部市场因素，还有一个很容易被忽略的变量，就是内部人才资源被稀释了。
以前老店生意好是因为有10个大厨，整体兵强马壮。后来店多了，80%的员工都变成了新员工。这时候生意问题未必是模式问题、菜单不好，而是人的交付能力有限、体验严重下滑。所以，一定程度上，组织力在顾客这里要解决的是稳定的交付。
很多年以前，海底捞创始人在年会的发言上说了一句话，我印象深刻——“随着规模越来越大，客人越来越多，最大的挑战就是顾客到店吃一顿好饭、享受好的服务，到底是一种福气还是一种运气。如果只是碰到了一个优秀的店长、优秀的服务员，那这种碰运气的餐厅是有巨大风险的。如果能做到店店人人的交付稳定，顾客会更信赖。”
04.高质量扩张，人才必须跑在前面
企业的发展趋势既有曲线向上的，也有曲线向下的。
这里有一个容易被忽略的隐形变量，即在发展过程中，开店的时候到底是店等人还是人等店，或者说是机会驱动型还是人才驱动型。
真正跳出来看连锁企业的发展，本质有三股力量。
第一股是老板的雄心壮志，要自我成就，要做有价值的事情。这股力量能不能出现效果，来自第二股——顾客的需求。
如果产品供应很好，但是顾客的需求没有得到满足，企业依然很难发展。很多头部品牌在开店之前，会出现一种现象，公众号、各个平台上不断有顾客留言，希望品牌来到自己的城市。有没有可能那个店不是开出来的，是顾客请过来的，这是顾客需求的力量。
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第三股是员工发展的力量。没有员工愿意永远做服务员。企业如果不开店，员工升职、加薪和发展的机会都会减少。真正开店好、开店稳的企业，满足的不只是老板的开店愿望，更多是符合了顾客的需求和员工发展的需求。
从这个角度就能更好理解，为什么海底捞这么多年核心的导向一直是“双手改变命运”。海底捞认为，企业能过20年、30年、50年还存在的最重要前提，就是顾客还喜爱这个品牌，平台上奋斗的员工、刚入职的年轻人觉得有上升通道和希望。
这样，组织的活力和企业发展的根基才会更加牢靠。所以，在外部机会驱动的同时，内部人才一定要提前准备好。企业的发展就是为了成就人，海底捞上市之前，已经有320家在营业的门店以及200多名储备店长。
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这给市场传递了一个重要信息：品牌力好、生意好，储备人才也多。除了前端门店强，后端供应链能保证全球供应，海底捞的人才体系也能持续供应，所以后续开店的速度就很快。
米村拌饭也是类似的逻辑，23年24年两年新开了1200多家门店。开店之前，米村拌饭的模式组织、人才准备都是相对充分的，甚至是基于人才储备数确定开店数。所以说，准备大于规模，如果规模在先，所有的资源都是后面补和追，这种很可能是透支型开店，会很麻烦，有可能规模了但是不一定经济。
所以，这里隐形的人才变量，就是从店等人转向人等店。每年的发展目标定完之后，人才目标要同步。甚至很多优秀企业，人才目标优于规模发展。如果人能跟得上，企业就有可能从粗放式增长进入高质量增长。
05.不纯坐收渔翁之利，师徒裂变要合理
海底捞只有几十家、而且全是大店的时候，店长是关键的角色。而店长很难从外部直接招聘，新店的店长最好是从老店选拔。但这意味着，老店的店长耗时耗力，培养出来的得力员工很容易被抽调离开去开新店。这是一个教会徒弟饿死师傅的矛盾，不解决就无法突破开店的瓶颈。
到现在为止，大多数餐饮企业还认为店长、厨师长培养人去给公司开新店是理所当然的。这就触及了人性的基础矛盾。
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很多企业开店是这样的：要开一家几百平的店，需要40个员工，那就从一店抽一个厨师长，从二店抽一个店长，从三店抽一个经理，从四店抽两个主管，从五店抽四五个后厨员工，从六店抽几个前厅骨干，这样一组合，新店就开起来了。
从资源组合的角度看，这套方法没有问题。但反过来站在原门店店长、厨师长的角度看，自己培养出来的人才留在本店，对他会更有利。公司第一次、第二次来抽人，店长可能愿意，但过一段时间再开店又要抽人，可能就不愿意了。
最后甚至会出现一种情况，新店需要人，但分配的出去的是老板最不想要的人，双方都在博弈。因为对老店长来说，自己的店培养的人兵强马壮，店的业绩好，店员也稳定，自己也轻松一点。
但如果这个逻辑持续下去，店长培养人的意愿就会越来越低。当时海底捞意识到，这实际上是一个反人性的机制。公司想开店，但店长自己并不一定想开店。
海底捞后续逐渐探索出一套让门店自裂变的组织模型，不是公司牵着大家开店，而是大家都想开店。于是设计了师徒裂变式开店模式。
首先是通过绩效评价体系，从几十家店里选出最优秀的店，让优秀的店复制优秀的店；
其次是人才认证体系，不仅自己的店做得好，店里面的骨干后备梯队也很强。这样开出来的新店就是自己的徒弟店，可以享受到徒弟店利益和分红，好店再复制好店，而这个店长复制完人才梯队之后，也可以获得新店的利益。
如此一来，店长争先恐后做的就不再是脱离一线去做领导、区域经理，而是继续把自己的门店当成人才基地，不断孵化团队，裂变速度也明显加快了。本质上，这是在一个平台上成就自己，还能在公司的发展中分一块蛋糕。
于是，公司想发展和个人想发展的双通道就打开了。
这个模式在过去十年，尤其是近五年来，绝大多数头部连锁上得到了验证，也就是从过去的“攒人式开店”走向“细胞裂变式开店”。
06.人才怎么来、怎么育、怎么留？
最后给大家分享人才裂变的九条具体建议。
建议一，如果企业处在快速发展期，模式好、机会好，但就是缺人才，首先要调整人才入口。因为人才入口的质量决定了未来的潜力多大。如果这个员工的愿力一般，能力一般，想培养成店长是很难的。
所以，如果模式不错，盈利能力也不错，我比较建议招聘薪资要高于同行业。若能给到高于同行10%到20%的工资，就可能选到这个行业最靠前的10%到20%的员工。这部分员工不是成本，而是在节省成本，因为他的能力和潜力都会更大。
建议二，很多时候，企业培养店长，更多是在培养他做服务、产品和业绩的能力。但实际上，店长最重要的能力是招人、识人。如果店长搭不起一支强的班子，最终还是一个人在干，并不是团队作战。
建议三，师徒制要形成闭环，每个月都要有数据。新员工有没有师傅带教，带教之后有没有鉴定，转正之后师傅有没有获得奖励，这几个关键环节都需要持续跟踪。如果没有人分析、检查，人才入口就容易出问题。种子都没有被重视，最后又怎么可能有好的收成？
建议四，一定要制定好员工晋升爬山图，并张贴在门店。企业最重要的其实是两张图，一张是菜单，卖给顾客；另一张是晋升爬山图，卖给员工。激励的本质不只是薪资多少，是希望的大小。2010年我在海底捞做服务员时，最大的收获就是看到了“双手改变命运”的希望。
建议五，培养人才并不是一视同仁。企业的资源有限，老板的资源有限，店长的精力也有限，所以有限的精力应该更多放在最有意愿的20%-30%员工身上。
建议六，人才培养需要氛围，里面有两个小技巧。第一，在公司内部平台上多发布晋升喜报，员工看到这个人升店长了，那个人加薪升职了，内心会自然产生希望；第二，让培养人的师傅得到认可，这几年已经有很多企业开始这样做，每年教师节会被重新定义为“师傅节”，表扬内部的师傅和伯乐们。
建议七，对于师徒机制，我非常建议把分红直接给到师傅，不要让师傅投钱。企业一定要想清楚，真正缺的不是资金，而是人才。培养人才，可以获得人才培养分红。钱不是企业白给出来的，而是员工通过开疆辟土挣出来的。
建议八，师徒分红前提是拓出一套班子而非一个店长，分红比例建议2%-5%。
建议九，分红要有期限，如2年、3年；师徒设2级，不用到徒孙级。
这是九条很具体的建议。在连锁复制的过程中，一定要想清楚，面对这么多员工，究竟是让他为公司而战还是为自己而战？究竟是在教会了徒弟饿死了师傅，还是教会徒弟成就了师傅？是店等人还是人等店？
组织永远是蓝海，终极战场是人才。
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