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（来源：21世纪经济报道）

21世纪经济报道记者 费心懿

今年6月，非洲电动出行公司Spiro完成2.7亿美元新一轮融资，其中5500万美元来自增途资本（NewTrails Capital），这是Spiro获得的首笔中国股权投资。增途资本的背后，站着“非洲手机之王”传音控股——后者是这家新兴市场基金的重要股东。

近日，这家非洲出行公司又与雅迪签署战略合作协议。根据协议，雅迪将提供电动两轮车及相关产品，并进行本地化适配；Spiro则将车辆接入其自有的换电及能源基础设施。双方还将共同研发适应非洲路况和商业运营需求的两轮车平台。

据悉，Spiro已在非洲部署超过13.5万辆电动摩托车，并运营超过2500座换电站。Spiro创始人古普塔（Gagan Gupta）告诉21世纪经济报道记者，公司目前每天处理近10万次换电，月环比增长约15%，预计明年日均换电量将达到100万次。

这看似是一桩寻常的出海合作，背后却是非洲电动两轮车市场正在发生的变化。一边，是雅迪、台铃等中国两轮车企业加快出海；另一边，一家以手机闻名的中国公司——传音控股，也在通过投资、储能和电动出行等业务，深入布局这片市场。

随着竞争从两轮整车销售延伸至换电网络和能源服务，非洲市场正在吸引越来越多中国企业入场。对它们来说，这里值得争夺的，可能不止是一辆车的生意。

非洲电动两轮车市场的增长，首先来自一个庞大的存量市场。

国际汽联基金会数据显示，撒哈拉以南非洲注册摩托车数量由2010年的约500万辆增至2022年的2700万辆，其中约八成用于载客或配送，预计到2030年前后可能达5500万辆。

对于依靠摩托车谋生的骑手来说，电动化的吸引力极大。以肯尼亚为例，燃油摩托车每公里运行成本约为3肯尼亚先令，电动摩托车则约为1肯尼亚先令。按照这一成本差异，骑手有望在12至18个月内收回购车差价。

商业用途占比高，是这笔账能够算得过来的关键。古普塔向记者解释，只有当车辆每天被高强度使用时，节省下来的燃油费用才能持续转化为骑手的收入。而在非洲不少市场，摩托车恰恰承担着这样的角色：当地约80%的摩托车用于商业运营。

政策层面也在推动这一转变。埃塞俄比亚采取了禁止燃油汽车进口等措施，当地电力供应约95%来自水电，但每年仍需花费约40亿美元进口燃油。对于这样的市场，交通电动化既关系到能源结构调整，也有助于减少对进口燃油的依赖。古普塔告诉记者，很少有市场能像埃塞俄比亚这样，同时具备推动电动化的多重条件。

不过，需求和政策只是起点。对于每天靠摩托车挣钱的骑手而言，换电是否方便，直接决定了电动化能否真正落地。撒哈拉以南的非洲地区仍有约6亿人缺乏稳定电力供应。传统充电往往需要数小时，家庭电网条件又不稳定，长时间等待意味着骑手少跑订单、少赚钱。相比之下，换电能够将补能时间压缩到几分钟，让车辆尽快重新投入运营。

换电站由此成为电动两轮车商业模式中的关键一环。它既是补能设施，也是连接车辆、电池与骑手的运营网络。对骑手而言，换电解决的是车辆能否持续赚钱的问题；对运营商而言，随着车辆规模扩大，换电网络则有机会形成持续的能源服务收入。

Spiro正试图把这种模式做成一门规模化生意。在肯尼亚、乌干达和卢旺达等市场，Spiro已占新售电动两轮车85%以上的份额，公司称其成熟市场已开始盈利。古普塔告诉记者：“上个月，我们的换电业务单日能源收入突破了20万美元。从零到日收入10万美元，我们用了三年时间；而不到200天后，这个数字就翻了一番。”

这组数字也解释了为什么中国两轮车企业开始加快进入非洲：当地的机会不只在整车销售，还在车辆投入运营后持续产生的补能需求。

对雅迪而言，开拓非洲市场，也与国内行业增长换挡有关。

2025年，在“以旧换新”政策和新国标切换带来的需求推动下，雅迪营收约370亿元，净利润29.12亿元，双双创下纪录。但随着阶段性需求回落，2026年上半年，雅迪营收同比下滑5%，净利润同比下滑27.2%。同期，国内电动自行车行业销量下降12.6%，行业增长面临压力。

寻找新的增长空间，已经成为企业必须面对的问题。雅迪的应对方式，一边是继续调整国内产品布局，另一边则是加快海外市场拓展。在国内，雅迪以10.2亿元全资收购金箭科技，补充性价比产品布局。金箭面向的，是对购车成本和日常运营费用都十分敏感的用户，例如每天骑行上百公里的外卖骑手。放眼非洲，依靠摩托车载客、配送谋生的骑手，也有着类似的成本诉求。

国内外市场的差别在于，非洲的电动两轮车业务还需要解决补能和运营的问题。这也是雅迪选择与Spiro合作的重要背景。

回看过去几年，中国两轮车企业出海的重点主要在东南亚。雅迪越南工厂累计下线超过40万辆电动两轮车，印尼新工厂规划年产能300万台。但从市场渗透率和企业收入结构来看，海外业务仍有较大的增长空间。2025年，雅迪海外营收占比不足10%；越南约8000万辆摩托车保有量中，电动摩托车占比仅约4%，市场仍主要由传统燃油摩托车品牌占据，本田的份额约为八成。

与此同时，部分东南亚市场的竞争日趋激烈，单纯依靠整车出口和产能扩张，已难以支撑企业长期获得高利润。中国两轮车出海也因此面临新的课题：如何从销售产品，走向经营当地市场。

非洲的换电模式提供了另一种思路。与自建网络相比，雅迪选择与Spiro合作，可以借助后者已有的车辆运营和换电基础设施，更快进入当地市场。换电本身是一门重资产生意，建设站点、配置电池、改造电力设施，都需要持续投入。即使是深耕非洲多年的企业，也未必能够仅凭自身力量完成所有环节的建设。此前，雅迪在当地的业务也曾借助本地运营商ARC Ride开展。

类似的合作模式也正在其他市场出现。在加纳，台铃与当地企业Kofa共同研发电动摩托车，由中方提供产品设计和制造能力，合作方负责电池、换电及运营。双方计划到2030年投放20万辆电动摩托车，并建设5000座换电站。

这种分工反映出非洲电动两轮车产业链的一个特点：中国企业拥有整车制造、供应链和产品开发能力，当地运营商则更熟悉本地用户、基础设施和商业场景。通过合作，双方可以减少各自进入陌生环节的成本。

电池仍是这条产业链中重要的成本环节。目前，电芯等关键部件仍主要依赖中国供应链。Spiro计划在2026年采购约35万块电池，采购金额约1亿美元。

古普塔向记者介绍：“电摩的组装已经实现本地化，下一步是零部件生产，随后将推进电芯制造，目前已有两家制造商承诺在非洲建电芯工厂。”Spiro的目标，是将本地生产零部件的比例提升至约90%。

从整车销售到本地组装，再到零部件和电池制造，中国企业参与非洲电动两轮车市场的方式正在发生变化。未来的竞争，不仅取决于谁能以更低成本生产车辆，也取决于谁能把车辆、补能设施和本地运营连接起来。

在雅迪与Spiro的合作网络背后，还有一个值得关注的名字：增途资本。

增途资本是Spiro首家来自中国的投资方，其背后站着传音控股。与此同时，传音也在亲自下场。2023年，传音推出Revoo电动摩托车和TankVolt三轮车，并配套布局换电设施，开始进入与Spiro相邻的电动出行市场。

但相较于整车业务，传音在非洲的另一项布局——储能，更能体现其既有业务优势与新能源市场之间的联系。

2023年10月，传音成立钛氪能源，通过itel Energy和DYQUE两个品牌切入储能市场。其中，itel Energy面向入门级用户，一款2kWh储能产品定价199美元，并支持分期付款；依托传音原有的手机销售渠道和超过2000个Carlcare售后网点，相关产品可以进入手机门店销售。DYQUE则定位中高端市场，已推出125kW/241kWh工商业储能一体柜。

渠道优势开始反映在业务增长上。2023年、2024年和2025年，传音储能产品营业额分别为0.04亿元、0.67亿元和3.58亿元，年复合增长率达到825%。不过，相较于传音整体业务，储能目前仍处于较早的发展阶段，收入约占集团总营收的2%。

从手机、移动电源到户用储能和工商业储能，再到电动两轮车及换电设施，传音布局的业务看似分散，却都指向同一个需求：在电力供应不稳定、能源基础设施仍有短板的市场，为用户提供更可靠的用电和能源服务。

这也意味着，传音在非洲积累的渠道、售后服务和本地市场认知，可能成为其拓展新能源业务的基础。手机销售解决的是用户触达问题，储能产品则进一步进入家庭和商业场景；如果再叠加电动出行和换电网络，企业能够接触到的能源消费场景将更加丰富。

当然，从产品销售延伸到能源服务，并不意味着商业模式已经跑通。换电网络需要持续投入，电池资产占用资金，电力基础设施建设也受到当地条件制约。如何控制扩张成本、提高资产周转效率，将直接影响这门生意能否持续盈利。

古普塔向记者介绍，Spiro正在探索电池融资机制，希望让电池资产不再完全由企业自己的资金承担，通过引入外部资金或其他融资安排，降低扩张对自身资本的依赖，避免电池规模增长与资本投入完全同步。对于电网覆盖不足的地区，离网光储充等方案也可能成为补充，为车辆补能提供更多选择。与此同时，增途资本与Spiro还在探讨设立中非新能源基础设施基金，为相关业务发展寻找新的资金来源。

这意味着，非洲新能源市场的竞争，正在从单一产品延伸至基础设施、资产融资和长期运营。对传音而言，这可能是继手机业务之后，一个仍在展开的新故事。