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知识分享 丨生活感悟
学习思考，寻找自我。
大家好，我是满肚子鸡汤的吴大爷，一个天天在键盘上敲打心灵，喜欢给人讲知识讲故事的男人。
做互联网久了以后，我越来越觉得，互联网有一种非常矛盾的气质。
它最开始特别像一个“平权工具”。
以前创业，要有办公室、渠道、销售团队、服务器、经销商。
后来只要有一台电脑，几个人，写出一个产品，就可能直接面对全世界的用户。
一个小团队，可以和大公司抢用户。
一个普通人，可以直接发布内容。
一个没有渠道的商家，也可以在网上卖东西。
这也是互联网早期最让人兴奋的地方。
但事情发展到后来，又会出现另外一面。
平台越来越大，流量集中到少数入口。
支付、账号、分发、广告、数据、云服务，越来越依赖大型平台。
于是当年那个“打破旧世界中心化”的互联网，又开始产生新的中心。
看《黑客与画家》这一部分时，我有一个很强烈的感受。
技术可以降低旧世界的门槛，但成功以后，又会建立新的门槛。
这也是一种周期轮回吧，现在的AI就是未来的互联网。
Viaweb当年选择个人和小企业作为目标客户，
其实就是互联网这种力量最典型的体现。
但与此同时，格雷厄姆对微软的警惕，也指向了另外一个问题：
当一个平台同时制定规则，又拥有足够资源自己下场做产品时，
创新者会处在一个很微妙的位置。
你辛辛苦苦把一个市场验证出来，
最后发现你可能只是替巨头做了一次免费的市场调查。
一、互联网最早真正改变的，是“小人物也能获得服务”
Viaweb一开始就把个人和小企业作为目标客户。
格雷厄姆甚至认为，这应该是互联网软件的一条通行规律。
为什么？
因为互联网最擅长解决的一个问题，
就是降低服务一个客户的边际成本。
传统软件时代，大公司客户很好理解。
一个客户几十万、上百万的合同。
销售去谈；
工程师去部署；
技术团队做定制；
再安排售后服务。
成本很高，但客户价值也高。
小企业就比较麻烦，
一个小店一年可能只愿意花几千块钱。
你派一个销售上门，工资可能都赚不回来。
在互联网出现以前，大量专业软件、商业工具和企业服务，
天然更容易服务大型客户。
小企业怎么办？
凑合用，
Excel顶一下；
纸笔顶一下；
老板自己记一下。
互联网把事情改变了，
一个软件放在服务器上以后，可以同时服务很多用户。
注册、使用、续费，越来越可以在线完成。
一个客户一年只付几百元，也可能成立。
因为企业不必为了服务他，再派一个人跑过去。
这就是互联网非常重要的一种力量，
让过去“不值得被服务”的人，也变成值得被服务的客户。
二、为什么个人和小企业，反而最适合互联网产品？
大企业采购软件，经常有一套非常复杂的流程。
招投标；
安全评估；
采购部门；
法务；
财务；
领导审批；
还可能要求私有化部署。
到最后，一个互联网产品进去以后，反而越来越不像互联网产品。
你需要定制；
需要驻场；
需要专门服务器；
需要适配客户原有系统。
做着做着，可能又回到了传统软件的逻辑。
个人和小企业不一样。
老板就是采购，
觉得好用，买。
觉得贵，不买。
产品经理想验证一个功能有没有价值，反馈也更加直接。
用户不会给你写一份长达几十页的采购报告。
他会用最简单的方法回答，续不续费。
小企业有一个很大的好处，决策链短。
这和互联网的特点天然契合。
产品上线，用户使用，收集反馈，快速更新，
整个闭环非常短。
我觉得这也是为什么，每一轮新的互联网产品刚出现时，
经常先在个人、小团队、创业公司里跑得更快。
大企业不是没有钱，恰恰是因为太大了。
系统太多；
历史包袱太多；
风险太大。
任何新技术进去，都必须先证明：
不会把原来的东西弄坏。
小企业反而更愿意试，
本来什么都没有，
试错成本也没那么高。
这其实和创新公司的逻辑一样：
小，不只是资源少；
小也是一种速度。
三、当业务越来越大，它有时反而会越来越“不互联网”
很多产品创业早期，非常互联网。
标准化、在线化、自助使用，快速迭代。
客户越来越大以后，却开始出现大客户销售，
定制开发，专属客服，商务谈判，私有化部署。
为什么？
因为一个大客户的钱太多了。
当一个客户一年愿意支付几百万，
你很难告诉他：“对不起，我们产品标准化，不接受定制。”
于是产品开始迁就大客户。
这个客户要一个功能；
那个客户要一个审批流程；
第三个客户说必须连接自己的旧系统。
功能越来越多，开发越来越复杂。
最后原来服务一万个小客户的标准产品，
可能被十几个大客户拖进完全不同的方向。
这并不意味着服务大客户就是错的。
只是说明一个商业规律，
客户结构，会反过来塑造产品。
你收谁的钱，就会越来越像谁需要的样子。
所以商业模式从来不是财务问题，
它最终会写进产品里。
四、安全和便利，永远是一场交换
当年反对互联网软件的人，有一个很自然的担心，
安全。
数据不放在自己的电脑里，而是在别人的服务器上。
如果员工可以通过互联网登录，那么坏人是不是也能通过互联网登录？
这个担忧一点都不荒唐，
甚至到了今天，它仍然存在。
每一次技术为了便利性把东西连接起来，都会增加新的攻击面。
本地文件没有联网，远程攻击当然更难；
东西上云以后，获得了随时随地访问的便利，同时也增加了新的风险。
但现实的发展告诉我们，
人们愿意用一定程度的风险，交换巨大的便利。
网上银行有风险，大家还是用了。
手机支付有风险，大家还是用了。
云端文档有风险，越来越多企业还是迁移过去。
不是因为安全突然不重要，
而是人真正做决策时，并不会只优化一个变量。
还要考虑成本、便利性、效率、可靠性、协作能力。
如果一个方案安全100%，但贵十倍、麻烦十倍，
可能照样没人使用。
这也是做产品特别容易犯的一个错误，
把某一个维度做到极致，
却忘了用户买的是整体体验。
五、用户真正接受的，不是“不安全”，而是“可接受的风险”
这件事情放到生活里也一样。
开车有风险。
坐飞机有风险。
网上支付有风险。
我们并没有因为风险存在，就完全不用。
人真正衡量的是风险有多大？
收益有多大？
能不能控制？
所以“安全”并不是一个简单的二元问题，
安全，或者不安全。
更现实的是在什么成本下，把风险降低到用户可以接受的程度。
互联网产品也是如此。
登录验证；
权限管理；
数据备份；
加密；
异常监测。
这些技术，本质上都是在做一件事，
不是消灭所有风险，而是让便利与风险达到一个可接受的平衡。
如果所有创新都要求：“必须绝对安全才能使用。”
那很多新技术永远都无法落地。
但反过来也不能因为“用户愿意方便”，
就把安全当成可以无限牺牲的东西。
技术成熟的过程，
本质上就是不断把原来不得不承受的风险压下去。
六、真正让开发者害怕的，不只是竞争，而是“平台下场”
格雷厄姆在书里谈桌面软件时，对微软有一段很尖锐的抱怨。
当时如果你为桌面操作系统开发软件，
就不得不围绕平台提供的规则、接口和系统环境工作。
你花大量时间适配，处理系统问题，熟悉平台的API。
好不容易做出一款受欢迎的软件以后，
又存在一种让开发者非常不舒服的可能，
平台自己也开始做同类功能。
这里我觉得特别值得琢磨。
这已经不只是普通的商业竞争。
因为普通竞争通常是我们站在同一块场地比赛。
而平台型公司的特殊之处是场地本身也是它的，
它知道规则，拥有入口，掌握分发，
甚至拥有大量用户。
然后裁判还可以自己下场比赛。
这种结构天然就会让开发者紧张。
因为创新者在平台生态里创造价值的同时，
也在向平台证明这里有需求，这里能赚钱。
七、“赚钱的裁判亲自下场”，不只属于某一家中国互联网公司
谈到这类事情，我们很容易想到国内互联网。
过去大家经常调侃：
某个创业公司做出一个好产品，然后巨头也做一个；
平台掌握流量入口；
创业者想绕开都很难。
于是有人会觉得这是某些中国互联网公司的特殊问题。
但读《黑客与画家》会发现，这种冲突根本不是哪一个国家独有。
只要满足几个条件：
平台足够大；
拥有入口；
掌握规则；
能够看到生态里的创新；
自己又有能力进入；
类似问题就可能发生。
原因也很简单，商业利益是相通的。
一个市场已经有人验证；
用户需求明确；
模式跑通。
对于大型平台来说，它进入这个领域的风险，反而比最开始创业的人低得多。
当裁判同时可以成为运动员时，怎样让比赛依然成立？
这才是平台经济最难的问题之一。
八、巨头为什么特别容易做“跟进式创新”？
从公司的角度看，这种行为甚至很合理。
假设你是一个大型平台，
你有上亿用户。
某个小团队突然发现用户非常需要某种功能，
而且这个功能和你本来的业务高度相关。
你会怎么办？
很难说：“这是别人先想到的，所以我们永远不做。”
企业当然会考虑：
这个功能能不能提高留存？
能不能增强竞争力？
用户会不会因为我们没有而跑到别人那里？
于是平台也开始做。
问题就在这里，
从消费者角度看，
一个巨头把好功能集成进产品，可能意味着更方便、更便宜。
但从创新生态看，
如果创业者发现只要验证成功，就会被平台复制；
而平台拥有自己永远无法获得的流量、数据和渠道；
那么最理性的选择可能变成干脆别创新了。
这时候真正受损的，不一定是某一个创业者，
而是整个生态长期的创新意愿。
九、平台最可怕的能力，不是抄，而是“改变比赛规则”
普通公司模仿你的产品，你还能竞争。
你的产品更好；
服务更好；
品牌更强；
创新更快。
但平台有一种普通竞争者没有的能力，
它可以影响游戏规则。
比如：
什么产品能进入；
入口放在哪里；
分发怎么排序；
哪些接口开放；
收费多少；
什么数据可以获取。
这才是平台真正巨大的权力，
于是创业者会面对一个特别现实的问题：
到底应该借平台增长，还是尽量避免被平台控制？
借平台，发展快。
流量现成；
用户现成；
支付体系现成。
但依赖越深，议价能力越弱。
不借平台，又可能根本长不起来。
这就像在一个非常繁华的购物中心开店，
商场人流巨大，你当然愿意进去。
但如果所有客流都属于商场，合同、租金、入口也由商场决定，
那么店铺生意越好，反而越离不开它。
互联网平台把这个问题放大了。
十、创业最危险的事情之一，是“在别人地基上盖房子”
这一点我觉得特别值得做互联网业务的人警惕。
很多项目一开始增长特别快。
因为借了某个平台的流量；
依赖某个接口；
利用某种分发规则。
这没有问题。
借力本来就是商业能力。
真正的问题是如果规则明天改变，你还剩什么？
假如入口被关闭；
接口涨价；
推荐机制变化；
平台开始做同样的东西，你的业务还能不能存在？
如果答案是，不能。
那你真正拥有的可能不是业务。
只是平台暂时允许你使用的一段红利。
这也是为什么我越来越觉得，判断一个互联网项目，不能只看增长。
还要看用户到底是谁的？
数据是谁的？
品牌是谁的？
关系是谁的？
有没有独立复购？
有没有离开平台依然存在的价值？
这些东西，才是真正属于企业自己的资产。
十一、小公司真正能对抗巨头的，不是资源，而是“不一样”
如果只是做同样的事情，小公司很难和大公司正面对抗。
别人钱更多，人更多，流量更多，渠道更多。
你拿什么赢？
所以创业公司真正有意义的地方，从来不是：“我也能做一个。”
而是我能不能做一件大公司暂时不愿做、不能做，或者看不上的事情。
服务太小的市场。
解决太细的需求。
做一个很奇怪的产品。
采用和大公司现有业务冲突的商业模式。
这些地方反而可能成为机会。
这也重新回到了格雷厄姆一直在讲的黑客精神，
不要在规则最成熟的地方和别人比肌肉，
找新的路径。
巨头喜欢规模，
创业者就从细节开始。
巨头需要标准化，
小团队可以极度关注一小群用户。
巨头害怕影响既有业务，
新人没有包袱。
所谓创新优势，经常不是：“我比你强。”
而是：“我和你不一样。”
十二、互联网为什么总是经历“去中心化—再中心化”？
把视角拉得更大一点，会发现互联网特别有意思。
它最初不断降低中心化的力量。
个人可以发布信息；
小企业可以卖东西；
小团队可以做软件。
以前必须通过大机构完成的事情，被拆散了。
这是一次巨大的去中心化。
但随后搜索出现了巨头；
电商出现了巨头；
社交出现了巨头；
移动应用有了超级入口；
云服务也越来越集中。
为什么？
因为互联网存在非常强的规模效应。
用户越多，服务越有价值；
数据越多，推荐越准；
商家越多，消费者越愿意来；
消费者越多，商家也越愿意来。
于是一个帮助小人物摆脱旧中心的技术，又会自己产生新的中心。
这不是互联网失败了，
而是一种很自然的系统演化。
旧权力被打破，新权力重新形成。
然后下一轮技术，再尝试打破新权力。
历史很多时候就是这样往前走的。
十三、对于普通创业者来说，真正重要的是三个问题
如果把这一章落到现实，我觉得做互联网业务时可以反复问自己三个问题。
1、我到底服务谁？
不要一句“所有用户都需要”就结束。
个人？小企业？大型企业？
不同用户意味着完全不同的销售方式、产品复杂度和组织结构。
客户越大，往往越需要服务和定制。
客户越小，越需要标准化和自助化。
目标客户选错，整个商业模式都可能变形。
2、我现在依赖谁？
流量来自哪里？技术依赖谁？支付依赖谁？数据存在哪里？
如果其中某个关键伙伴突然改变规则，我有替代方案吗？
创业不能完全避免依赖。
但至少应该知道自己的命门握在谁手里。
3、什么东西真正属于我？
代码不一定是最重要的。
真正长期的资产可能是：
用户关系；
品牌；
数据；
独特能力；
行业知识；
难以替代的服务。
如果这些东西都没有，那么今天看起来增长很快的业务，明天可能因为一个规则变化就消失。
结语：互联网没有消灭权力，只是重新分配了权力
我们以前特别容易把技术理解得太浪漫。
互联网来了，世界会更加开放，信息更加自由，小企业获得机会，
个人能够直接创造价值。
这些事情确实发生了，但互联网没有让权力消失，
它只是把权力从旧的地方，搬到了新的地方。
以前你依赖经销商，后来依赖平台。
以前软件公司依赖实体销售渠道，
后来可能依赖操作系统、应用商店、搜索入口和超级App。
新的世界更加方便，也产生了新的控制方式。
所以读《黑客与画家》这一部分，我觉得最值得留下来的，
并不是简单站队。
微软坏，创业公司好；
平台坏，小企业好。
现实没这么简单。
大型平台确实提供了基础设施，
没有这些平台，很多小企业甚至根本无法低成本地触达用户。
问题在于当一个系统越来越成功，它如何约束自己的权力？
而对于身处其中的创业者来说，问题则更加现实：
我能借平台多少力，同时又不把自己的命交给平台？
这两者之间永远没有完美答案。
但至少应该看清，
互联网最初最迷人的地方，是让一个很小的团队，也可以突然服务全世界。
这种力量今天仍然存在，
甚至因为AI、云服务和各种成熟基础设施，小团队的能力还在继续放大。
只是游戏已经比二十年前复杂得多，
今天再创业，你不仅要想产品有没有用户？
还得想流量是谁的？数据是谁的？规则是谁定的？
最后还有一个更残酷的问题，
如果有一天，制定规则的人发现你的生意很好，
他自己也想做，你还有什么是他拿不走的？
这个问题可能比“我的产品好不好”，
更加值得创业者早点想明白。
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