前言：中国企业全球化，正在重写国际货代的利润逻辑。真正的赢家，不是替客户多订几个舱位的“搬箱子公司”，而是能够接管整条跨境供应链的全球基础设施运营商。
瑞士物流巨头德迅集团（Kuehne+Nagel）最新交出了一份颇为亮眼的季度答卷。
2026年第三季度，德迅营收同比增长22%至74亿瑞士法郎，息税前利润（EBIT）增长53%至4.35亿瑞士法郎，净利润同样增长53%至3.16亿瑞士法郎。海运、空运、公路物流和合同物流四大业务板块全部实现盈利增长，公司也因此再次上调全年业绩预期，将2026年EBIT目标提高至15亿至16亿瑞士法郎。
在全球贸易保护主义升温、地缘政治风险加剧、运价波动加大的环境下，一家国际货代企业还能同时实现收入、货量与利润增长，已经不只是周期回暖能够解释的。
更值得注意的是，德迅管理层把海运业务增长的一个重要来源，明确指向了正在加速全球化的中国企业。
这绝非一句惯常的“中国市场很重要”。它透露出一个更具战略意义的变化：中国企业正在从全球物流体系的货源提供者，转变为国际供应链服务商争夺的核心客户。
25份协议背后，是一次提前卡位
德迅海运业务第三季度货量同比增长5%，环比增长6%；EBIT达到1.72亿瑞士法郎，同比增长55%。截至9月底，公司海运处理量达到330万标准箱。
货量增长5%，利润却增长55%，这组数字比单纯的规模扩张更有分量。它说明德迅增加的不只是箱量，更是经过筛选、能够贡献综合收益的货量。
德迅首席执行官Stefan Paul表示，公司大约一年前决定加大对中国新兴跨国企业的投入。这些企业都希望进入全球市场，也需要物流服务商帮助其产品完成国际落地。2026年以来，德迅已经与中国企业签署约25份主服务协议，并计划在未来两至三年内，以同样方式争取另外20至30家中国跨国企业。
比亚迪是德迅公开提及的客户之一，但其目标显然不止新能源汽车。欧洲、拉丁美洲以及部分美国市场，都是这些中国企业正在重点进入的区域。
不过，必须给“25份协议”降降温。
主服务协议不是已经落地的运输订单，更不意味着25家企业已经把全部物流业务交给德迅。它更像一张进入采购体系、启动报价和具体商务谈判的门票。目前，德迅每季度真正转化落地的协议约为两至三份。
因此，这还不是业绩全面兑现的时刻，而是国际物流巨头提前抢占客户入口的阶段。
今天争夺的是框架协议，明天争夺的可能就是中国企业未来十年的海外供应链主导权。谁能在客户全球化初期嵌入其物流网络，谁就更有机会伴随工厂、渠道、库存和售后体系一起扩张。
德迅看中的不是一批临时出口货物，而是一代中国跨国公司的成长周期。
中国企业出海，已经进入“重资产供应链”阶段
过去谈中国出口，国际货代最关注的往往是箱量、航线和运价。中国制造商负责把货交到港口，海外代理负责清关和配送，跨境物流链条相对割裂。
如今，这套模式已经不够用了。
新能源汽车、动力电池、光伏设备、工程机械、消费电子以及数据基础设施等产业进入海外市场后，面对的早已不是简单的港到港运输问题。企业需要处理出口合规、目的国清关、区域仓储、零部件补给、本地配送、逆向物流和售后保障，还要应对关税壁垒、监管变化与地缘政治风险。
产品可以通过一次运输抵达海外，品牌却必须依靠长期供应链能力才能真正留下来。
这也解释了德迅为什么强调，中国企业全球化已成为海运业务最重要的新增货量来源之一。中国企业所购买的，不再只是一个集装箱舱位，而是一套帮助其进入陌生市场的商业基础设施。
对德迅而言，这恰恰是最有价值的生意。
公司披露，港到港海运只占其海运业务价值的大约40%，其余60%来自海运前后的物流活动，包括报关、目的地交付、仓储及其他增值服务。换言之，真正决定利润水平的，往往不是船开出去的那一段，而是港口两端那些更复杂、更难标准化，也更容易形成客户黏性的环节。
这就是德迅反复强调“端到端收益”的原因。
德迅不想做中国企业的廉价搬运工
Stefan Paul说得十分直接：德迅进入中国跨国企业市场，并不是为了获取纯粹的货量，公司会仔细评估整条运输链能够产生多少利润。
这句话其实是对国际货代行业“规模迷信”的公开纠偏。
货量大，不等于利润高。大客户通常拥有更强的采购议价能力，能够压低基础运价和服务费。如果物流企业只承接港到港运输，很可能看上去箱量可观，实际收益却被压得极薄。尤其在海运价格下行、客户重新招标时，缺乏增值服务支撑的货量往往最先流失。
德迅的算盘很清楚：可以为中国企业全球化投入资源，但必须获得清关、仓储、配送、合同物流乃至供应链管理等更多业务；可以接受海运环节利润有限，但整条链路必须提供足够回报。
这不是对中国客户的特殊限制，而是头部货代正在形成的新经营纪律——拒绝用低价货量粉饰规模，把客户价值从“运了多少箱”改为“贡献了多少端到端利润”。
德迅预计，其海运业务单票收益在2026年第四季度以及2027年第一季度大致保持稳定。这意味着公司至少在短期内不准备为了加快签约而主动牺牲收益。
这也给中国出海企业提了一个醒：国际物流巨头愿意陪你全球扩张，但不会无条件充当低价运力采购商。企业要想获得更稳定的物流资源、更深入的本地支持，就必须重新设计全球供应链的权责、数据和利益分配机制。
海运只是入口，综合物流才是终局
德迅本季度的另一条增长线索，来自亚马逊及亚马逊云服务AWS。
公司已经与亚马逊建立长期战略合作，目前业务重点集中在空运，未来还计划逐步扩大至海运、公路运输和合同物流。德迅将参与AWS数据中心基础设施的全生命周期物流，从建设阶段的设备运输，到后续维护、升级和扩建。
这项合作与中国企业出海看似分属两个方向，实际上反映的是同一套战略：锁定正在全球扩张、供应链复杂度高、能够持续购买综合物流服务的大型客户。
空运业务第三季度货量同比增长10%，明显快于整体市场；营收增长38%至24亿瑞士法郎，EBIT增长84%至1.69亿瑞士法郎。云基础设施和半导体客户是主要推动力量。海运则由中国跨国企业、亚洲出口航线和跨大西洋业务共同支撑。
把这些信息拼在一起，德迅的增长逻辑已经十分清晰：不押注某一条航线，也不依赖某一种运输方式，而是围绕高成长产业与全球化大客户，打通空运、海运、公路、关务和合同物流。
国际货代行业的竞争，正在从“谁能拿到更便宜的舱位”，升级为“谁能更早嵌入客户的全球运营体系”。
中国物流企业真正的对手，已经换了赛道
德迅抓住中国企业全球化，对中国物流企业而言既是市场验证，也是竞争警报。
过去，中国物流企业可以凭借本土客户关系、价格效率和出口端操作能力赢得业务。但当客户在欧洲建设仓储网络、在拉丁美洲拓展渠道、在北美处理合规和售后时，竞争重点就会迅速转向海外资源密度、本地交付质量、关务能力、数字系统以及跨国项目管理。
如果中国物流企业仍把“服务出海”理解为订舱、拖车和报关，那么利润最丰厚、黏性最高的部分，最终很可能被德迅、DHL等全球物流集团拿走。中资服务商负责起运港，国际巨头控制目的港及后端网络——这将是一种极不对称的分工。
更危险的是，一旦全球货代通过主服务协议进入中国企业的采购体系，其角色就可能从运输供应商升级为供应链设计者。届时，它不仅掌握货物流向，也掌握库存配置、交付节奏和海外扩张数据。
中国物流企业需要争取的，不能只是“中国货由谁来运”，而应是“中国企业的全球供应链由谁来组织”。
这要求企业真正投资海外仓网、目的国团队、关务合规和数字化能力，也要求其放弃以低价抢量、依靠市场波动赚钱的旧习惯。没有目的地能力支撑的“全球化”，只是把国内价格战搬到了海外。
德迅第三季度的成绩说明，中国企业出海确实能够制造巨大的物流增量。但这场红利不会平均分配。
在航运星球看来，未来的赢家，将是那些既能理解中国客户，又能在全球市场完成本地交付；既有货量规模，又能守住端到端利润；既能搬运货物，更能管理供应链风险的企业。
中国制造正在走向全球。与之相伴的物流权、数据权和供应链组织权，也正在被重新分配。
德迅已经坐上牌桌。对中国物流企业来说，现在的问题不再是要不要全球化，而是还能否在客户完成全球布局之前，拿到一张真正有分量的入场券。
--全文完--
本文为行业研究评论，不构成任何证券投资建议。
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