高鑫零售经营现金流增长36%，破局“标准化瓶颈”|会员店|大卖场|大润发|现金流|知名企业|高鑫零售

高鑫零售（大润发+欧尚）今日发布截至2026年9月30日的半年度业绩预告，高鑫零售预计，该半年度，公司录得净亏损及本公司拥有人应占亏损同为5亿-5.5亿元人民币；公司经调整息税折旧摊销前利润约10亿-10.5亿元；经营活动所得现金净额约为17.5亿元至18亿元，2025年同期经营活动所得现金净额为13.23亿元，经营现金流同比“修复”36%左右。

高鑫零售称，该半年度，公司经营受：1、期内客单价下滑趋势收窄，但客流受市场竞争分流影响有所回落；2、费用节约部分对冲营收下滑带来的利润减损；3、商品及供应链调整、门店与商店街调改尚处于转型调整阶段；4、部分拟关闭门店在有关期间内持续产生亏损，进而对本期利润形成短期压力等因素影响。

整体来看，高鑫零售该半年度业绩体现了其当下的转型调整进展——转型需要支付一定成本，好消息则是，该公司的经营现金流在持续好转，公司对现金流的控制能力较强，这可能有助于高鑫零售的此波转型调整。

高鑫零售称：“集团坚持结构性转型，短期阵痛之后，商品力、门店效率与资产结构的改善将逐步夯实长期经营基础。”

一

破局“标准化瓶颈”

近期，大润发正在做门店端的调改升级，从华东的江苏、上海、杭州、马鞍山，到华南等多地门店，大润发做了分批有序焕新升级。

总体来看，大润发的此次调改，追求投入效率与落地节奏的兼顾，采取策略是分批推进、稳步落地，不追求一次性大规模改造。同时，在调改“内核”上，大润发力求深度结合门店所处各地的本土特色，来做一店一策，进而，让升级后的门店更具“个性化”、“多样性”的表现力，从而能带给当地老百姓耳目一新的消费感受。

这与之前“选择”一个统一复制模板，然后短期内于全国范围内迅速铺开复制的商超调改策略，有明显差异。大润发看起来似乎是想“精工出细活”，并力图突破大卖场行业的标准化“瓶颈”。

大卖场行业一直来的一个问题在于，做“一站式购齐”的大卖场是一个很标准化的业态，商品太多、卖场面积太大必须要做好标准化，否则卖场就乱了。尤其是大润发，它在大卖场行业内，其实是标准化做得最好的一家企业，这也让它得以全国复制铺开，成长为大卖场行业的“一哥”。

但是，标准化的东西发展到一定阶段后，销售额要持续增长就很难了，往往增长不上去。因为过度标准化的东西带给消费者的体验往往是：什么东西都是一样的，逛起来缺乏新鲜感，消费者从进店就能“预期”到能得到什么样的服务与购物体验，进而很难被惊喜到。那么，在这样的情况下，到一定阶段后，门店要持续做高业绩，就比较难。

由此，大润发此波门店调改，采取一店一策的策略，看起来就很有针对性，也符合它的现实情况。

比如，大润发有条件做“一店一策”，因为大润发的门店面积很大，有足够的空间来打造各家门店的“个性化”表现力，如果是小店连锁就很难有“个性化”操作空间。

体现在调改速度上，走“一店一策”调改策略的大润发，也不太可能像其他的一些商超调改那样，基于一个统一的复制模板，于短期内迅速“铺开”，做一次性大规模改造。但大润发有可能收获到的东西则是，标准化“瓶颈”的更好破局，以及避免短期内的巨大财务负担。

二

一店一策

具体来看大润发的此波调改，大润发力图赋予每家门店独有的定位与风格，要“多点开花”：商圈店侧重潮流体验、文旅融合；社区老店优先优化民生商品、空间动线与便民服务；华南门店重点打磨生鲜供给；Super（中型超市）门店则聚焦一日五餐即时消费。但总体方向上，所有门店调改都是要向社区生活体验中心转型，只是根据当地不同的生活习惯来做“一店一策”。

从目前已完成调改的大润发门店经营来看，大润发马鞍山花雨店调改后创新打造了一个花雨市集形态，依托宁马城际S2线交通优势，融合城市文旅与市井烟火，以集装箱街区形式汇集特色餐饮、茶咖甜品、文创手作等多元业态，植入本土文旅元素，将门店升级为集购物、逛吃、休闲、城市文旅展示于一体的复合型空间。

下沉市场的菜市场与大卖场超市店，往往是游客的重要目的地，其实是很适合去打造本地文旅，甚至是打造成本地文旅地标的，就像胖东来于许昌的一些店，外地游客的购买消费比重非常高。

大润发则由于门店面积很大，且70%左右的门店都位于低线下沉市场，门店交通位置都很好，它是有条件去打造成本地文旅地标的，有“一店一策”的施展空间。