高鑫零售又一次交出了“利润难看、现金稳健”的半年成绩单。
10月25日晚间，大润发母公司高鑫零售（06808.HK）发布盈利预警，预计截至2026年9月30日止六个月，净亏损及股东应占亏损同为约人民币5亿—5.5亿元。去年同期，两项亏损分别只有1.27亿元和1.23亿元。
账面亏损几乎翻了三倍，但另一组数字却耐人寻味：期内经调整EBITDA约10亿—10.5亿元，经营活动现金净额高达17.5亿—18亿元，同比2025年同期的13.23亿元明显提升。一边是利润承压，一边是造血能力走强——高鑫零售正在用一场轰轰烈烈的“爆改”，经历传统大卖场最难的转型期。
亏损扩大的背后，是主动“断臂”而非被动恶化
利润走弱并非经营突然崩坏。公告把原因拆成了四层，几乎每一层都是行业困境与大润发主动选择的叠加。
第一，客流被分流。客单价下滑的势头已经收窄，但即时零售、社区店、会员店多方抢客，客流持续回落，直接拖累营收。
第二，降本只能部分对冲。集团大力压缩费用，节省下来的成本仅能抵消一部分营收下滑带来的利润缺口，无法完全覆盖。
第三，改造处于投入期。商品、供应链、门店调改都在大笔花钱，短期只产生费用、效益尚未兑现。
第四，闭店阵痛。一批拟关闭的低效门店在过渡期内继续产生亏损，进一步放大账面亏损。
这种“砍掉包袱、投入未来”的短期阵痛，恰恰是传统商超集体转型的标准动作。
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门店“爆改”：从大卖场到社区生活体验中心
大润发这轮调改最直观的变化，发生在门店里。它不再是过去那套“标准化复刻”，而是一店一策、按区位和客群量身定制。
马鞍山花雨店打造了花雨市集，融合特色餐饮、文创手作与文旅元素；杭州门店调低货架、拓宽主通道，推行“宽类窄品”；上海门店侧重年轻化场景与便民服务；江苏昆山店增设润发食堂，无锡门店打造微醺酒区；华南则以东莞樟木头店为样板，聚焦生鲜场景改造。每家店都有自己的人群定位和消费场景，大润发正把自己从“卖货的大卖场”，改造成“有烟火气的社区生活中心”。
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业态重塑：大超、中超、前置仓三层矩阵
比门店改造更深一层的变化，是业态的重构。过去大润发只靠单一大卖场打天下，如今正拆成一套组合拳。
大超（传统大卖场）继续精简面积、优化资产；中型超市大润发Super以餐超融合、3R即食鲜食为核心，在安徽、山东、浙江多地落地，适配购物中心和社区即时消费；前置仓项目则在上海、江阴、沈阳、济南、清远五地建成，单仓平均约500平方米，专门缩短生鲜配送半径、降低损耗、支撑到家订单。三张网各司其职，覆盖不同商圈和消费场景。
据公开资料，截至2026年3月31日，高鑫零售在全国207个城市运营502家实体门店，其中大卖场462家、中型超市34家、会员店6家，总建筑面积约1339万平方米。
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商品力攻坚：联采、自有品牌、精简SKU
场在变，货也在变。商品端是高鑫零售这轮转型的另一只抓手。
集团搭建全国联采体系，减少中间环节、压低采购成本；同时大力精简SKU、优化品类结构，把货架留给高周转、高毛利的商品；更重要的是发展自有品牌，提升差异化与毛利空间。
这套打法背后是清晰的商业逻辑：大卖场靠“大而全”的规模红利已经结束，未来要靠更强的供应链议价能力、更高的自有品牌占比和更精准的品类效率，才能在大竞争里守住利润。
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写在最后：短期阵痛，换的是长期底盘
把账摆在一起看，高鑫零售这半年其实是“用账面亏损换资产质量”的典型样本。
闭店出清低效资产、门店投入调改、供应链重构、前置仓与多业态布局——每一笔都是当下烧钱、未来回本的投入。而经营现金流从13.23亿元增至17.5亿—18亿元、经调整EBITDA稳定在10亿—10.5亿元，说明主业造血能力并没有垮掉，降本增效已经落地见效。
公司也在公告里直言：短期阵痛之后，商品力、门店效率与资产结构的改善，将逐步夯实长期经营基础。只要现金流不断、业态模型跑通，这一轮“爆改”的回报，或许就藏在下一份财报里。
需要提醒的是，本次数据仅为未经审计的初步估算，最终业绩以正式中期公告为准；大润发的转型成效，仍需持续观察门店坪效与新业态的规模化表现。
附大润发盈利预警报告：
本文数据均为未经审计的初步估算，最终以高鑫零售正式中期业绩公告为准；文内行业判断与转型解读属分析观点，非投资建议。
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